Bewustzijnsverlamming

by Annemieke en Léonie | mei 5, 2025 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teamklimaat

Bewustzijnsverlamming: waarom sommige teams blijven hangen in zelfonderzoek

“Ik denk dat we toch nog een laag dieper moeten”
zegt één van de MT leden tijdens de intake met het team.
Ze zitten vast in een bekend patroon: bewustzijnsverlamming.
Het team reflecteert eindeloos, maar echte gedragsverandering blijft uit.
Ze worstelen als team al een tijd.
Afspraken worden slecht nagekomen
ze missen slagkracht in hun overleg
en ze zijn veel te lief voor elkaar.

Twee eerdere coachtrajecten hebben wel inzichten opgeleverd,
maar ze hebben het idee dat ze nog niet de diepste laag bereikt hebben.
“Waarom lukt het ons niet om de verandering te laten zien?”

Vandaag luisterde ik naar een podcast van Mark Walsh,
specialist op het gebied van lichaamswerk,
die Jamie Clements interviewde over zijn expertise op het gebied van ademwerk.
Jamie sprak over het fenomeen ‘awareness paralysis’, ofwel bewustzijnsverlamming.

Ik moest gelijk aan dit MT en vele andere cases terugdenken.
Jamie beschrijft hoe steeds meer mensen zich
op een diep niveau bewust zijn
van zichzelf en hun eigen mechanismes.
En dat het maar weinig mensen lukt
om dat bewustzijn daadwerkelijk om te zetten
in acties in hun dagelijkse leven.

Eindeloos zelfonderzoek

Ze blijven als het ware hangen in dat bewustzijn,
door steeds weer op zoek te gaan naar nieuwe inzichten,
nog een laag dieper af te dalen in het zelfonderzoek,
met het gevaar daarin te blijven hangen.
Ik vind het voor mezelf heel herkenbaar.
Er zit een zeker comfort in dat zelfonderzoek.
Het is bijna verslavend, als je het mij vraagt.

In teams zien we dit mechanisme ook terug.
Ze blijven hangen in het zelfonderzoek
en gebruiken dit onbewust als excuus om niet in actie te hoeven komen,
om de gewenste verandering nog niet in gang te hoeven zetten.

Soms is het nodig om een laag dieper te gaan in het zelfonderzoek,
maar soms is het echt tijd voor actie.
En nog beter, doe het allebei: een stap verderzetten in het onderzoek
en tegelijkertijd aan de bak.

Hoe weet je of een team in de bewustzijnsverlamming zit?
Deze uitspraken kunnen een indicator zijn:

“We zijn er nog niet. We moeten denk ik toch nog een laag dieper”, nadat het team al eindeloos over hun samenwerkingspatronen gesproken heeft en alle handvatten kreeg om deze in de praktijk te doorbreken, maar daar tot nu toe weinig mee gedaan heeft.“

“We willen toch nog een keer met die teamcoach aan de slag. Dat maakt het makkelijker om dat spannende gesprek te voeren”, terwijl het team allang heeft laten zien die gesprekken prima aan te kunnen.“

“We hebben de afgelopen twee jaar twee teamcoaches gehad, maar het heeft niet gebracht wat we ervan hoopten.”

“Ik hoop dat we nu echt gaan doen wat we hebben afgesproken.”

Liever uitbesteden

Er bestaat het gevaar dat we de verandering die we nastreven
uitbesteden aan anderen (collega’s, de directeur, de maatschappij, de externe coach, etc).
Daarmee gaan we de consequenties van de verandering (voorlopig) uit de weg.

Consequenties die je te nemen hebt als je de gewenste verandering gaat doen:

Ongemak verduren
Wrijving, conflict en mogelijk zelfs afwijzing riskeren
Anderen scherp houden op afspraken betekent dat je zelf ook onder het vergrootglas komt te liggen.
…. (vul maar in. Welke verandering wil jij realiseren en welke consequenties krijg je daar dan gratis bij?)

De consequenties van de verandering
Wat ons betreft mag het daar vaker over gaan in organisaties:
Wat zijn de consequenties van de verandering, die we erbij te nemen hebben?
Zijn we daar werkelijk toe bereid?

Niet alleen dat hiep hiep hoera verhaal over lonkende perspectieven,
maar werkelijk voelen waar de verandering zeer gaat doen.

Hoe het afliep met het MT?
Een week na de intake belde de directeur ons op:
“Bedankt voor het fijne gesprek.
Het heeft ons aan het denken gezet
en we komen tot de conclusie dat we eerst aan de bak moeten.
Het is klaar met de smoesjes.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Het deurknop fenomeen in teams

by Annemieke en Léonie | apr 15, 2025 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken

Het is vijf minuten voor de geplande afronding van de vergadering
als Simon zijn keel schraapt.
“Ik heb ook nog een punt, dat ik namens de teamleiders in wil brengen.”
Hij houdt demonstratief een viertal A4tjes omhoog,
waarmee hij lijkt aan te geven dat het punt grondig is voorbereid.

Het afdelingshoofd kijkt verstoord,
maar lijkt niet verrast.
Zijn reactie laat zien dat hij al vaker meemaakte
dat er op het laatste moment nog een belangrijk punt op de agenda gezet werd.

“Nou, ik weet niet hoeveel tijd het vraagt…
Anders kunnen we het beter laten wachten tot het volgende overleg.”

“Nee, dit kan niet wachten.” zegt Simon gedecideerd.
Zijn collega teamleiders vallen hem non-verbaal bij.

Ik zit bij dit overleg ter voorbereiding op een verandertraject voor deze afdeling,
waar wij een rol in zullen gaan spelen.
Ik heb de agenda voor mijn neus.
Dit punt stond er niet op.

Ik ben benieuwd wat het afdelingshoofd gaat doen.
Maar de teamleiders wachten zijn reactie niet eens af.
Simon heeft het woord al genomen.
Hij ontsteekt in een lange monoloog waarin hij schande spreekt
van hoe er met één van de teamleiders is omgegaan
die drie maanden geleden is ontslagen.
“Ja, sorry maar hier hebben we het al zo vaak over gehad” sputtert het afdelingshoofd nog,
maar hij weet het niet meer te stoppen.

Eén van de aanwezige stafleden loopt intussen de ruimte uit.
Ze wijst verontschuldigend op haar horloge,
ten teken dat ze naar een andere afspraak moet.

Misschien herken je dit voorbeeld in meer of mindere mate?
Vijf minuten voor het einde van een bijeenkomst wordt er een olifant op tafel gezet.

Het deurknop fenomeen
Bij teamsessies maakten wij het in het verleden heel vaak mee.
Tijdens het uitchecken om 16.55 uur,
kwam vaak het allergevoeligste onderwerp van de dag op tafel.
In de medische wereld wordt dit ook wel het deurknop fenomeen genoemd.
Met de deurknop in de hand komt de patiënt met de vraag
waar hij eigenlijk voor kwam,
maar die hij niet eerder durfde te stellen.
Dit is zijn laatste kans…

Zo gaat dat in teams ook vaak.
De spanning bouwt zich eerst een hele tijd op
en wanneer het eigenlijk al niet meer kan,
wordt het spannende onderwerp nog even snel op tafel gelegd.
Vaak is het onderwerp omgeven met zoveel spanning
dat het voelt alsof je er niet omheen kunt.

Het gevolg laat zich raden.
Er wordt kort aandacht besteed aan het onderwerp.
De bijeenkomst loopt uit, zonder dat het bespreken van het onderwerp
tot een bevredigend resultaat heeft geleid.
Meestal is er enkel meer onrust en frustratie ontstaan.

Hoe voorkom je dit?

Wanneer wij teams coachen overkomt ons het deurknop fenomeen zelden of nooit meer.
Wat we door schade en schande geleerd hebben?
We delen een paar tips.

Contracteren

Zorg voor heldere spelregels. Maak bij het begin duidelijk onder welke voorwaarden aanvullende agendapunten ingebracht kunnen worden en spreek af op welk moment dit uiterlijk kan.

Leg uit

Staan er spannende onderwerpen op de agenda?
Geef dan vooraf uitleg over het deurknopfenomeen.
Spreek af dat de meest spannende zaken als eerste besproken worden.
Gebeurt het toch met de deurknop in de hand? Dan wordt het niet meer besproken.
Vraag bij de start commitment van alle teamleden op deze afspraak.

Gebeurt het toch?
Wees dan streng en onverbiddelijk.
Het onderwerp wordt niet nu besproken.
Hoe pijnlijk ook.
Het helpt als je dan kunt verwijzen naar de eerder gemaakte afspraken,
waar iedereen ja tegen heeft gezegd.

Het patroon op tafel

In MT uit het voorbeeld was het intussen een patroon geworden,
dat deurknop-fenomeen.
Het maakte dat teamleiders zich structureel niet gehoord voelden.
Toen het patroon bespreekbaar werd,
begonnen ze in te zien dat ze die situatie deels zelf creëerden.
Door niet tijdig en onaangekondigd de spannende gesprekken aan te gaan met hun leidinggevende.

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoera, een rebel in ons team!

by Annemieke en Léonie | apr 1, 2025 | Feedback, Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

“Normaal gesproken ben ik helemaal niet zo rebels,
maar jullie waren het de hele tijd zo met elkaar eens.
Daar werd ik een beetje opstandig van.”

We doen een werkvorm waarin we de teamleden vragen om
zelf de plek van trekker, volger of rebel in te nemen,
de rol die zij in dit team laten zien omdat dit
binnen de dynamiek van de groep en de context passend lijkt.
In dit team blijken er twee trekkers, zeven volgers en Jeroen als rebel.

Dit team neemt weinig blad voor de mond in de gesprekken tot nu toe.

“We zijn juist blij dat jij kritisch bent. Je houdt ons juist scherp.
En je komt vaak met goede ideeën.” zegt Kim.
“Nou, zo voelt het anders niet.
Ik krijg vaak een blik van: daar heb je hem weer.
Dat voelt niet echt stimulerend om nog eens wat in te brengen.”

Het lot van de rebel

Dit is vaker het lot van een rebel.
Alleen staan in een team.
Het gevoel krijgen dat je inbreng niet altijd serieus wordt genomen.
Ook al snapt een team heel goed de waarde van het kritische geluid,
in de hectiek van alle dag wordt dat kritische geluid
toch vaak ervaren als vertragende stoorzender.

Het blijft even stil in het team.
Om de interactie op gang te helpen
stellen we de vraag:
“Welke vragen roept de feedback van Jeroen op?”

“Nou”, vraagt Imme,
“Ik ben benieuwd wat je van ons nodig hebt, Jeroen?”

Rebellen als stoorzenders wegzetten

“Nou, ik hoor heus wel dat jullie mijn kritische blik waarderen.
Alleen als ik in een overleg kritisch ben of kritische vragen stel
heb ik vaak het idee dat jullie dat irritant vinden.
Soms wordt er gezucht of worden er blikken uitgewisseld.
Ook omdat dit misschien de boel vertraagt.
Dat klopt wel,
maar ik ben bang dat als ik mijn mond hou,
dat we belangrijke zaken over het hoofd zien.”

“Nu heb je nog niet gezegd wat je van ons nodig hebt.” zegt Kim scherp.

“Nee, klopt. Dat vind ik best spannend. Maar oké.
Ik vind het eerlijk gezegd helemaal niet fijn dat ik altijd
degene ben of zelfs de enige ben met een kritische vraag of opmerking.
Het zou voor mij helpen als meer mensen kritische noten inbrengen.
Ik hoorde van een vriend dat zij tijdens hun overleg bij belangrijke
projecten een rondje ‘Advocaat van de duivel’ doen.
Dan noemt iedereen allerlei kritische kanttekeningen
en worden er kritische vragen gesteld.
Na afloop van dat rondje bepalen ze
welke vraag of kanttekening verder onderzocht moet worden.
“Zoiets zou ik wel prettig vinden.
Dat zou voor mij meer als samen voelen.”

Ander geluid stimuleren

“Dus eigenlijk gaan we dan even met z’n allen rebelleren” Imme kijkt er enthousiast bij.
“Dat lijkt me wel wat!”

Ook andere teamleden reageren enthousiast.
Ze spreken af om dit de komende vier overleggen eens uit te proberen.
En daarna met elkaar te bespreken hoe het bevalt.

“En het is fijn als jij dan aangeeft of het voor jou helpend is Jeroen.” zegt Kim.
“Dat lijkt mij prima.
Ik zal dat zo rebels mogelijk doen” zegt ze grappend.
“Heel goed!”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Verslaafd aan crisis

by Annemieke en Léonie | mrt 20, 2025 | Psychologische veiligheid, Veiligheid in teams

Verslaafd aan crisis

“Weten jullie waar Hans is?” vraag ik.
“Hij zou er ook bij zijn vandaag.”
Eigenlijk kan ik het antwoord wel raden.
Ik voel dat ik cynisch ben. Gefrustreerd.
Geen goed teken.

Ik heb een bijeenkomst met de senioren uit het team,
om de voortgang te bespreken van de teamontwikkeling
en de rol van de senioren daarbij.

“Er was een crisis, waar hij naartoe moest” zegt Pieter, één van de senioren.
“Kees is ook mee. Daarom zijn we vandaag maar met z’n drieën”
Zij lijken het zelf heel normaal te vinden.
Logisch toch, dat je een crisis altijd voor laat gaan?

Het punt is alleen, dat dit team lijkt te floreren bij crises,
met de leidinggevende voorop.
Al meerdere keren maakten we mee dat hij afspraken afzei
of er simpelweg niet bij was, omdat hij bij een crisis moest zijn.

Verslaafd aan crisis

Tijdens onze eerste bijeenkomst met het team, een maand eerder,
hoorden we meerdere teamleden zeggen
dat het een sterk team was als het erop aankwam.
In situaties waarin de pleuris uitbrak onder cliënten, stonden ze er met z’n allen.
Daar waren ze, terecht, trots op.

Als er echter geen crisis is in dit team,
loopt het voor geen meter.
Mensen oordelen en roddelen over elkaar,
lappen gemaakte afspraken aan hun laars
of doen niet wat er vanuit hun rol van hen verwacht wordt.

Doordat ze deze wanorde met elkaar creëren,
zo constateren we steeds meer,
neemt het aantal escalaties onder cliënten toe.

Ze lijken steeds weer hun eigen crises te creëren,
alsof ze er verslaafd aan zijn.

Hoe je als teamcoach of leidinggevende het patroon versterkt

Sukkel dat ik was, liet ik de bijeenkomst met senioren doorgaan.
Had ik nooit moeten doen,
want onbedoeld hield ik daarmee hun patroon in stand.
Mogelijk hielp ik het zelfs versterken.
Door te blijven bevestigde ik in zekere zin
dat een crisis altijd een legitieme reden is
om andere essentiële zaken nog even uit te stellen.
Dit team kon zich dat niet meer veroorloven.
Ze stonden er in alle opzichten al tijden slecht voor als vestiging.

Als ik anderhalve week later de leidinggevende eindelijk aan de telefoon heb,
deel ik mijn observaties en conclusies met hem.
Hij herkent en erkent het patroon in het team en ook zijn eigen aandeel daarin.
Hij ziet dat ook hij verslaafd is aan crisis.
Hij is er goed in om ze te helpen bezweren.
Het geeft een kick.

Hij is het met me eens dat hij als eerste een andere beweging te maken heeft,
door zich te richten op de basis: sturen op het nakomen van afspraken.
Simpelweg meer aanwezig zijn op de vloer.
We maken heldere afspraken over wat hij gaat doen
voor de eerstvolgende teamsessie waar wij bij zijn.
Zeer tevreden hang ik op.

Stoppen als interventie

Een week voor de teamsessie hebben we een belafspraak.
Hij neemt niet op.
Weer een crisis? Denk ik bij mezelf.
Ik wacht twee dagen.
Hij belt niet terug.

We besluiten de stekker uit dit traject te trekken
En met onze opdrachtgever mee te denken over welke stappen nu nodig zijn.

Lessons learned

Dit traject zullen we niet snel vergeten,
Omdat het ons waardevolle lessen leerde.

Dit zijn de belangrijkste, die we graag met je delen:

Wij kunnen ons werk alleen maar doen, als de leidinggevende zich volledig committeert en ook bereid is een prijs te betalen voor de verandering.
Als leidinggevende en als teamcoach raak je sneller ingezogen in het patroon van het team dan je zelf doorhebt. Het leert ons steeds weer afstand te nemen en collega’s te consulteren die niets met het team van doen hebben, zodat zij zien wat wij niet meer zien. Hoe merk je dat je ingezogen raakt? Gelukkig zijn er vele signalen waar je bij jezelf alert op kan zijn:
Als je praat in termen van ‘wij’ (in plaats van ‘jullie’) wanneer je met het team in interactie bent.
Wanneer je geïrriteerd, cynisch en/of onzeker wordt.
Wanneer je taal en teksten uit het team begint over te nemen en je je steeds meer met hun emoties vereenzelvigd.
Wanneer je koste wat kost doorgaat omdat je zo graag wilt dat je opdracht slaagt.

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Ben jij leidinggevende? Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.

Een stil contract doorbroken

by Annemieke en Léonie | mrt 5, 2025 | Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, teamcultuur

“Ze wilden zo graag dat ik voorzichtig met ze zou zijn.
Maar ik voelde aan alles dat ik echt duidelijk moest zijn.
Ook toen het ongemakkelijk werd.”

Ik heb een leidinggevende aan de telefoon.
Ze heeft bij ons een training gevolgd waarbij we
aandacht besteedden aan contracteren met je teams.
En ook aan de stille contracten.

Stille contracten

In bijna alle teams zijn er stille contracten
tussen de leidinggevende en het team.
Contracten die niet expliciet zijn gemaakt,
maar wel een uitgesproken rol spelen in de dagelijkse interactie.
Je gedraagt je namelijk vaak onbewust naar dit stille contract.
Vaak zijn dat contracten als:
“Als het lastig voor ons wordt dan los jij het voor ons op.”
“Als wij het moeilijk hebben ga jij voor ons zorgen.”
“Als wij iets gedaan wat niet oké is dan pak jij ons niet te hard aan.”
“Als het voor ons confronterend wordt word jij voorzichtiger.”

Dit keer wilde de leidinggevende het stille contract
dat zij met haar team had doorbreken.
Zij had het team een vervelende boodschap te brengen,
namelijk dat ze haar in de kou hebben laten staan.
Ze waren met de directie gaan praten over haar functioneren,
zonder dit eerst met haar te bespreken.

Korte en lange termijn

“Nou, het was helemaal niet makkelijk om dit gesprek te voeren.
Ik had zo de neiging om wat ik zei te verzachten voor het team
en begrip te tonen. Om het minder pijnlijk voor ze te maken.
Dat was op de korte termijn misschien wel prettig.
Tegelijkertijd wist ik heel goed dat ik het patroon en het probleem
daarmee alleen maar groter zou maken.
Dus op de langere termijn had ik daar niks aan.
Maar het was wel een staaltje op m’n handen zitten hoor.”

“Hoe reageerde het team hierop?” vroeg ik.

Je eigen consequenties dragen

“Eigenlijk zoals ik had verwacht.
Ze hadden het natuurlijk niet zo bedoeld.
Ik wist toch wel dat dit in de onrustige periode was gebeurd.
Dat het nu allemaal allang anders is.
Dat ze me juist erg waarderen als leidinggevende.
Ik weet dat dit zo is.
En toch vond ik dat ze er niet mee weg konden komen.
Ze hadden gewoon iets gedaan wat ik niet oké vind.
Daar moeten zij wel zelf de consequenties van dragen.
Dus die ga ik niet verzachten.
Want anders blijven ze dit soort gedrag vertonen.
En dat vind ik niet oké.
Hier ligt voor mij echt een grens.”

“Denk je dat dit duidelijk is geworden voor het team?” vraag ik.

“Pijnlijk duidelijk. Het was doodstil.
Terwijl ze normaal dwars door elkaar heen kletsen.
Aan het einde van het overleg ben ik weggegaan.
Normaal loopt iedereen meteen weg,
Maar nu bleef iedereen zitten.
Ik ben heel benieuwd wat hun volgende actie richting mij gaat zijn”

“Maak je je daar zorgen om?”

Consequenties aanvaarden

“Nee, heel eerlijk gezegd niet.
Als ze helemaal niet reageren wil ik geloof ik
niet langer leidinggeven aan dit team.
En als ze wel reageren dan gaan we, wat mij betreft, in gesprek
over onze verwachtingen over en weer.
Voor mij staan allebei de uitkomsten open en
kan ik met allebei leven.
Daar had ik van tevoren al over nagedacht.
Anders had ik dit niet moeten doen.”

“Het klinkt alsof je van tevoren heel hard hebt gewerkt
om tijdens de bijeenkomst heel lui te kunnen zijn.” zeg ik.

“Ja, precies” zegt ze “dat voelt zo goed.
Daarom belde ik je ook.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Hiernaast is het veel leuker

by Annemieke en Léonie | feb 18, 2025 | Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, teamcultuur

Als teamcoach weet ik dat omgaan met spanning in teams een delicate balans vraagt.

Als de spanning in je team oploopt

Weer een lachsalvo uit de ruimte naast ons.
Potverdorie, denk ik, daar is het wél leuk.
Ik begeleid een team dat al twee jaar in de ellende zit met elkaar.
De oude en de jonge garde liggen volledig met elkaar overhoop.
Net als het management en de oude garde.

Spanning in de samenwerking

We zijn nu een ochtend bezig.
Er wordt behoorlijk wat naar elkaar uitgesproken
en tegelijkertijd ook zoveel nog niet.
De spanning is hoog en er hangt een enorme zwaarte in de ruimte.
De leidinggevende is veel te hard aan het trekken
en een deel van het team onttrekt zich volledig aan het proces.

Ik neem het hen niet kwalijk.
Ik zou zelf ook heel graag weglopen.

Uit de ruimte naast ons klinkt opnieuw hard gelach.
Twijfel slaat toe. Moet ik iets doen?

Ik kijk rond.
Ik zie dat mensen lijden bij elk lachsalvo uit de ruimte naast ons.
Een paar mensen kijkt mij verwijtend aan,
alsof ze zeggen “het ligt aan jou dat wij het hier vreselijk hebben.
De mensen hiernaast krijgen vast wél fatsoenlijke begeleiding!”

Rust in onrust vinden

Ik word me bewust van mijn eigen demonen
en richt me op mijn ademhaling.
Ik probeer er volledig mee te zijn, met alle onrust, demonen en de spanning.
Daardoor kan ik steeds meer ontspannen te midden van alle spanning
En voelen dat het van hen is.
Niet van mij.

Het bewust ademhalen brengt ook mildheid,
naar mezelf en naar hen,
waardoor ik kan doen wat nodig is.

Dan zegt één van de teamleden wat al die tijd al in de ruimte hing:
“Ik zit liever hiernaast. Daar is het veel leuker.”

Ik moet lachen.
Niemand lacht mee,
maar dat maakt me niet uit.
Als ik mijn gevoel voor humor en relativering maar weer terug heb.

Het omgaan met spanning in teams vraagt om humor en lichtheid, zelfs in zware momenten.

“Elke keer dat ze hiernaast lachen,
confronteert dat met de zware soep waar jullie nu met elkaar inzitten” zeg ik.

“Ja precies”, zegt Said,
“we komen hier niet uit met elkaar. Er speelt zoveel en er is zoveel gebeurd.”

“Wie herkent dat gevoel van er niet uitkomen met elkaar?” vraag ik.
Ik kijk bewust naar de mensen die nog bijna niks ingebracht hebben.
Drie van hen steken hun hand omhoog.
Daarna volgen meer handen.

“We zitten al twee jaar in deze soep en komen er niet uit.” zegt één van de stille teamleden.
Ik adem intussen bewust door, laat de spanning in en uit mijn lijf vloeien.
“Welke vragen of reacties roept dat op?” vraag ik.
Ik kijk rond en mijn blik blijft hangen bij Karin.
Haar gezicht verraadt dat ze er van alles van vindt.

Haar aankijken blijkt genoeg te zijn.

Kleine stappen zetten

“Nou, eerlijk gezegd kijk ik er veel optimistischer naar” zegt ze.
“Zoals we nu dingen met elkaar bespreken hebben we nooit eerder gedaan.
Alles wat er gezegd is, voelden we al, maar nu ligt het op tafel en we praten er tenminste over.
En dat gaat best goed, vind ik eigenlijk.”

Ik kijk rond. Meerdere mensen knikken bevestigend.
Er lijkt zich iets van opluchting op hun gezichten af te tekenen.

“Dat het loodzwaar aanvoelt als na twee jaar gedoe eindelijk een gesprek ontstaat,
is eigenlijk heel logisch.” vul ik aan.
“Het zou gek zijn als gelijk alles opgelost was, toch?”

Er ontstaat wat lucht in de ruimte.
Meerdere mensen knikken.
Ik zie een aantal teamleden letterlijk vrijer ademhalen.

“Kunnen jullie accepteren dat jullie nu even in deze soep zitten met elkaar?”
Het blijft stil.
“En kunnen jullie er op vertrouwen dat je daar
ook weer uitkomt met elkaar?
En dat jullie nu de eerste stappen aan het zetten zijn
richting een betere samenwerking?”

Ik voel dat ik zelf het volste vertrouwen heb.
Nu wel weer.
Dat lijkt iets met het team te doen.

“Daar vertrouw ik wel op” zegt Martijn nu.
“Wil je eens toetsen hoe de rest daar nu in zit?” vraag ik.
“Hoe zit de rest daarin? Hebben jullie ook vertrouwen?” checkt Martijn.
Zijn vertrouwen werkt ook aanstekelijk.
Er ontstaat een nieuwe energie in het team.

Lees ook: Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

by Annemieke en Léonie | Jan 28, 2025 | Psychologische veiligheid, teamcultuur, Teamklimaat, Veiligheid in teams

“Ik ben lekker begonnen dit jaar” vertelt Tim, de manager.
Hij is net begonnen in een nieuwe regio en kreeg drie teams onder zijn hoede.
“Ik wil een middag organiseren om aandacht te besteden
aan het thema ‘mét in plaats van over elkaar praten’.”

Hij vertelt dat hij de teams wil mixen voor dit thema.
“Goed voor de binding tussen de teams
en zo krijgen ze allemaal dezelfde basis mee.
“Helaas is er geen budget voor meer bijeenkomsten.
We staan er financieel niet rooskleurig voor.”

Roddel

“Hoe speelt dit thema van over elkaar praten in de drie teams?” vraag ik hem.
“Nou, in één team is er gedoe en daar speelt dit thema vooral.
De andere teams draaien eigenlijk prima.”

“Wat kun je voorspellen als je de teams mixt
terwijl het thema slechts in één team echt urgent is?” vraag ik hem.
Het blijft een tijdje stil.
Dan zegt hij resoluut “Ja, eigenlijk kan ik wel voorspellen
dat in de groepen dan vooral gesproken wordt over dat ene team
en over de mensen die er dan nét op dat moment niet bij zijn.”
“Precies” zeg ik,
“daarmee versterk je juist het bestaande patroon in dat ene team.”

Confrontaties uit de weg gaan

“Dus jij raadt aan de teams bij elkaar te zetten?” Hij kijkt aarzelend.
“Oei, dan ben ik bang dat niemand iets durft te zeggen.
Er zijn namelijk twee teamleden die altijd het hoogste woord voeren.
Zij zwengelen vaak ook de roddels aan.”
“Laat maar gebeuren” zeg ik.
“Dan kunnen we gelijk zien wat er steeds gebeurt in dit team
en daar kunnen we mee gaan werken.
Daar huur je mij toch juist voor in,
om te helpen het ongemakkelijke gesprek met elkaar aan te gaan?”
“Dat is waar” zegt de manager.

“Ik zou je alleen niet aanraden te stoppen na één bijeenkomst.
Eén bijeenkomst zal waarschijnlijk niet voldoende verschil maken,
tenzij jij daarna flink veel tijd investeert in een vervolg dat je zelf begeleidt.
Waarom investeer je niet in één team in plaats van in drie teams?”
“Nou, omdat anders het vergrootglas op dit team komt te liggen” zegt de manager
“Dat gaat allerlei gedoe en vragen geven.”

“Was dat ook je belangrijkste argument om de drie teams te mixen?” vraag ik
“Ja, eigenlijk wel…”
“Mag ik je feedback geven over wat jouw verhaal
en de afwegingen die je maakt bij me oproepen?” check ik.
“Graag juist!” zegt hij.

Bewust uitsluiten

“Het klinkt alsof jij elke confrontatie tussen jou en de teams uit de weg gaat.
Eerst mix je de teams, waardoor het probleem van het ene team mogelijk onzichtbaar blijft.
Dan wil je ze alle drie door eenzelfde soort wasstraat halen.
Mag je ook gewoon hardop zeggen dat de teams niet gelijk zijn?
Dat je dat ene team laat weten dat ze een samenwerkingsprobleem op te lossen heeft,
waardoor je je beperkte budget in hen investeert en niet in die andere teams?
Dat je verwacht dat ze aan de bak gaan om dat probleem op te lossen.
Dat dat niet vrijblijvend is.”

“Maar dan gaan ze vragen of zij het slecht doen in vergelijking met de andere teams…” sputtert de manager.
“Ja, en…? Doen ze het slechter?”
“Ja, in de samenwerking wel.”
“En merken de cliënten daar iets van?”
“Dat zou zomaar kunnen.”

“Dus wat is je antwoord?”
“Dat zij het inderdaad slechter doen dan de andere teams” zegt hij nu resoluter.
“Ja, dat heb ik te doen. Maar ik vind het doodeng.
Ik hou helemaal niet van confrontaties.”
“Dat kan ik me voorstellen” zeg ik.
“Ik denk dat er niemand te vinden is, die confrontaties leuk vindt.”
“Maar het is onderdeel van mijn verantwoordelijkheid…” vult Tim aan.
“Ja, ik ben bang dat je daarvoor tekende toen je manager werd.”

“Het klinkt alsof dat gesprek eerst moet plaatsvinden,
voor welke andere interventie ook” zeg ik.

Ik voel aan alles dat ik deze opdracht niet moet aannemen.
Niet nu althans.

“Poeh, nou dat is wel flink uit mijn comfortzone” zegt Tim.
“Maar ik ga het doen! En ik laat je weten hoe het gegaan is.”

Een week later belt hij.
“Ik heb het hele team bij elkaar geroepen.
Ik ben heel duidelijk geweest” vertelt hij trots
“en het liep anders dan ik voorspeld had.
Niks weerstand.
Het team leek vooral opgelucht over de duidelijkheid.
Er kwam gelijk een ander gesprek op gang over de roddel in dit team.
Over hoe iedereen daar last van had.
Tot mijn verassing heeft dat de lucht enorm geklaard en loopt het nu zoveel beter!” zegt Tim blij.
Hij besluit dus nu geen teamcoaching in te zetten.
Hij weet wat hem te doen staat.
“Ik laat die gelijke behandeling los!
Laat die teams maar weten waar ze beter of slechter in zijn dan de andere teams.”

Lees ook: Teams knappen altijd zo lekker op van duidelijkheid.

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Leidinggeven in rouw

by Annemieke en Léonie | Jan 15, 2025 | Ongeschreven regels, Opvang en nazorg, Psychologische veiligheid, teamcultuur, Veiligheid in teams

De telefoon gaat.
Ik neem op.
Achter me weet ik acht teamleden die in spanning afwachten.

Slecht nieuws

“Het is niet goed” zegt hij.
“Ze heeft de operatie niet overleefd.
Ik bel je morgen terug over de uitvaart.”
“Oké, sterkte” zeg ik.
We hangen op.
Dan haal ik even diep adem.
Ik heb slecht nieuws te brengen aan het team.

Dan draai ik me om en breng de boodschap.
De stilte is oorverdovend.
Verslagenheid, een traan over een wang.
We nemen de tijd met elkaar.

Mijn collega leidinggevende Karin loopt langs en blikt naar binnen.
Ze snapt onmiddellijk wat er aan de hand is.
“Ik regel het wel, geef jullie lijsten maar.”
Ik sta op en pak de lijsten.

Langzaam zakt de eerste verbijstering in het team.
De eerste gesprekken komen op gang.
De tranen rollen.
Ze werkte al zo lang in dit team.
Hoe dan?

Blind vertrouwen

“Hoe moeten we nu gaan werken” vraagt Dick.
“Dat hoeven jullie niet” zeg ik.
“Maar de cliënten dan?”
“Dat heeft Karin geregeld” zeg ik.
Ik vertrouw volledig op mijn collega.

Met het team zijn we nog zo’n twee uur bij elkaar.
Er wordt gepraat, gehuild en soms even gelachen.
Dan stapt iedereen op en vertrekt naar huis.
Morgen zien we elkaar weer.

Echte collega’s

En ik?
Ik loop naar Karin.

Ik plof op een stoel.
En zucht eens diep.
Ook bij mij zitten de tranen hoog.
“Dank je wel” zeg ik.
“Wat fijn dat je zonder dat ik iets
hoefde te vragen aan de slag ging.”

“Daar zijn collega’s toch voor?!” zegt ze.
Dan stromen bij mij de tranen over mijn wangen.
Karin legt haar hand op mijn rug.

Steun ervaren

Ze heeft zo gelijk.
En toch voel je je als leidinggevende zo vaak alleen.
Je hoort niet echt bij de teams waar je leiding aan geeft.
En het managementteam waar je deel van uitmaakt is niet
altijd de warme basis die je zou wensen.
Dan is het zo fijn als er een of meerdere collega’s zijn
waarbij je vanzelfsprekend verbinding voelt.
Waar je altijd terecht kunt en steun ervaart.
Met je vragen, je onzekerheden, je twijfels en je emoties.
Ik gun iedere leidinggevende een Karin.

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Een versplinterd MT

by Annemieke en Léonie | dec 18, 2024 | Feedback, Patronen doorbreken, Resultaatgericht samenwerken, teamcultuur, Teaminterventies

Bij de intake met de directeur begreep ik al
dat er twee subgroepen waren in dit managementteam.
Twee duo’s en een trio, allemaal nog werkzaam op hun ‘eigen oude locatie’.
Ze zijn intussen al een aantal jaar gefuseerd,
in de praktijk is daar nog weinig van te merken.

De spanning in het team direct voelbaar

Hoewel ik de stoelen in een mooie kring gezet had,
Ontstaat, zodra iedereen zit, in de ruimte een driedeling van koppeltjes.

Ik heb mezelf nog niet eens voorgesteld maar ik kan het niet laten er alvast iets over te merken.
“Is dit exemplarisch voor wat er speelt?” grap ik.
Men kijkt onzeker rond, schuift de stoelen weer wat dichter in de kring,
maar niemand lacht.

Ai, awkward.

Conflicten bespreken: de olifant in de kamer benoemen

Na het inchecken zet ik een olifant in de ruimte
en vraag de teamleden om alle olifanten in de kamer op te schrijven
en bij de olifant neer te leggen.

Al snel is de olifant omringd met gevouwen briefjes.
We lopen ze samen langs.

Dan vraag ik hen te gaan staan bij de olifant
die volgens hen nu het meest in de weg zit.

De meeste teamleden gaan staan bij het briefje met de tekst
‘Een conflict tussen twee collega’s uit deze groep.’
“Kijk eens rond”, zeg ik.
“Welke vragen hebben jullie aan elkaar?”
“Nou” begint Aischa. “Ik ben benieuwd hoe de rest kijkt naar het conflict dat speelt. Ik weet dat wij er in ieder geval echt last van hebben.”
Ze wijst naar de collega naast haar, van dezelfde vestiging.
“Ja, ik denk wel dat het opgelost moet worden” beaamt Marieke.

“En over wie gaat dit?” vraag ik.
“Nou, ik denk over mij en over Teun.” zegt Tanja.
Teun knikt bevestigend.

Tijd om het uit te spreken

“Het wordt inderdaad tijd om dit eens goed uit te praten” zegt Teun.
“Er is tussen ons het nodige gebeurd naar aanleiding van een incident
en we hebben elkaar nooit opgezocht om dat goed uit te praten.”
“Nou, daar ben ik het niet mee eens” reageert Tanja nu fel.
“Ik heb verschillende keren geprobeerd er met jou uit te komen
maar iedere keer had je een andere smoes om niet met mij in gesprek te gaan.”
Vervolgens gaat ze los. Het ene na het andere voorbeeld wordt uitgekauwd.
Teun reageert daarop en binnen een paar minuten hebben ze zich samen vastgebeten in waarheidsvinding.

Samen bewegen naar oplossingen

Ik kijk rond.
Is dit werkelijk van twee mensen vraag ik me af.
De rest van het team is opvallend stil terwijl deze twee
elkaar aan het overtuigen zijn van hun eigen gelijk.
Non-verbaal doen ze echter volop mee,
door mee te knikken als de collega van hun vestiging aan het woord is
en argwanend te kijken zodra de collega van de andere vestiging praat.

De collega’s van de derde vestiging zitten er verslagen bij.
De directeur kijkt mij wanhopig aan.

“Ik ga jullie even stoppen” zeg ik tegen Teun en Tanja.

Het valt me op dat er twee mensen bekvechten terwijl de rest toekijkt.
“Van wie is dit conflict?” vraag ik.

Het valt even stil.

Dan zegt de directeur: “van hen allemaal.”
“Oh en niet van jou zeker!” snauwt Aicha hem toe.

“Hoe heeft ieder van jullie eraan bijgedragen
dat dit conflict ontstond en zo lang kon blijven bestaan?”

“Door coalities te smeden” antwoordt Anoek.
“Wil je eens toetsen wie dat herkent?” vraag ik.
“Euh ja, wie herkent dat?” vraagt ze nu aan haar collega’s.
Er gaan meerdere handen omhoog.

Er lijkt iets van collectiviteit te ontstaan.
Hoog tijd voor wat beweging na al die zwaarte.

In tweetallen gaan teamleden wandelen.
Samen reflecteren ze op een aantal vragen.

Welk gedrag laten we allemaal zien rondom dit conflict? Laten we dat gedrag vaker zien? Wat is het effect op wat we samen willen bereiken?
Wat is mijn specifieke aandeel in het huidige conflict en het feit dat het al zo lang duurt?
Wat heb ik te doen en te laten om tot een oplossing te komen?

Als ze terugkomen is meer energie voelbaar in het team.
Er worden grapjes gemaakt.
In de nabespreking ontstaat steeds meer bewustzijn
van de patronen die spelen in dit team en ieders aandeel daarin.

De kop is eraf.

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Hoe je onbedoeld ongewenste teampatronen versterkt

by Annemieke en Léonie | dec 3, 2024 | Online samenwerken, Patronen doorbreken, Teaminterventies

Een simpele en doeltreffende interventie om patronen in teams te helpen doorbreken.

Onbedoeld ongewenste teampatronen versterken gebeurt vaker dan je denkt, zelfs wanneer je als leidinggevende of coach probeert verandering te brengen. Het versterken van ongewenste teampatronen kan onbewust gebeuren, maar met de juiste aanpak creëer je een positief effect in je team.

“Het overleg ging precies zoals ik had verwacht.” zegt Sanne.
Zij is de leidinggevende van het team.
Ik was, als vlieg op de muur, aanwezig bij haar teamoverleg,
ter voorbereiding op een teamtraject.
We bespreken de bijeenkomst en haar handelen daarbinnen na.

Sanne vertelt verder.
“Lisa, Robin en Tobias vielen weer in herhaling over die werkdruk.
Ik was zo blij dat Lucas zijn mond opentrok en een ander geluid liet horen!
Hij vond het duidelijk spannend maar hij deed het wel.
Eindelijk iemand die een ander geluid durft te laten horen.
Blij dat ik hem heb aangenomen afgelopen zomer.
Ik ben zo trots op hem!”
Ze denk even na.
“Heb ik dat eigenlijk voldoende laten blijken, vind je?”

“Nou”, zeg ik met enige aarzeling
(ik voel dat ik haar feestvreugde ga verpesten),
“Dat heb je zeker laten blijken.
Ik ben alleen bang dat je daarmee het bestaande patroon in je team juist versterkt hebt.”

“He wat?!” Onbegrip en teleurstelling worden zichtbaar op haar gezicht.

Individuele interventies versterken ongewenste teampatronen

Laten we even terugspoelen naar het teamoverleg.
Sanne deelt tijdens het overleg de productiecijfers.
Die zijn voor de zoveelste keer op rij onvoldoende.
Er komt in het team een gesprek op gang
dat steeds opnieuw gevoerd wordt,
als de productiecijfers worden besproken.

“We hebben al vaker gezegd dat die cijfers niet haalbaar zijn
voor de complexe doelgroep waar wij hier mee te maken hebben.” zegt Tobias.
“En die normen waren al nooit haalbaar.” vult Lisa aan
“Wij zijn heus niet de enige die de productienormen niet halen.”
“Vreselijk woord ook trouwens.” zegt Robin.
Twee teamleden knikken driftig mee.
Vier andere teamleden, waaronder Lucas, zitten er stilletjes bij.
Wat zullen zij ervan denken dat deze discussie steeds weer oplaait? Vraag ik me af.
Ze lijken er moe van te zijn.

Dit soort interventies kan onbedoeld ongewenste teampatronen versterken
en het groepsgedrag verder verankeren.

Sanne, de leidinggevende, lijkt op haar tong te bijten om niet te reageren.
Ze vertelde me voor het overleg dat dit gesprek zich eindeloos herhaalt.
Ze heeft al helder aangegeven dat de normen niet ter discussie staan,
omdat ze het anders simpelweg financieel niet redden.
Eerder heeft ze al eindeloos veel begrip en erkenning gegeven.

Nu richt ze zich op Lucas.
“Wat vind jij ervan Lucas? Zijn die normen in jouw ogen haalbaar?”

Het effect van ongewenste interventies in teams

Lucas kijkt verschrikt op.
“Euuh, nou…”
Sanne kijkt hem verwachtingsvol aan.
“Ik ben op mijn vorige werk nog strengere normen gewend…”
“En bleken die haalbaar?” vraagt Sanne door.
“Euh, ja op zich waren die prima haalbaar.”
“En denk je dat ze hier ook haalbaar zijn?” checkt Sanne.
Het ongemak druipt van Lucas af.
“Ja nou, voor mij op zich wel” reageert hij schuchter.

Hij zit erbij als aangeschoten wild.
De vier eerdere woordvoerders kijken hem priemend aan.
De andere teamleden kijken gespannen rond.

Terug naar de nabespreking met Sanne.
“Wat kun je voorspellen dat er met Lucas’ positie gebeurt na dit overleg,
terug op de werkvloer?” vraag ik Sanne.
Ze is even stil, maar zegt dan resoluut: “zijn kop gaat eraf!”
“Dat zou zomaar kunnen” beaam ik.

Lucas doorbrak het stille contract in dit team
om altijd voor elkaar op te komen als het over werkdruk gaat.
En dat nog wel als nieuweling!

Een ander geluid versterken in teams

“Maar hoe had ik dat kunnen voorkomen?” zegt Sanne.
“Ik wilde ook echt een ander geluid laten horen.”
“Eigenlijk heel simpel.” zeg ik.
“Door zijn geluid gelijk te verbreden.
Jij stelde verdiepende vragen aan Lucas,
waardoor zijn positie steeds meer centraal kwam te staan
en het voor hem steeds risicovoller werd om stelling te nemen.
Mijn tip is eerst te verbreden. Bijvoorbeeld door te vragen
wie zich herkende in wat Lucas inbracht.
En dan heel bewust de stille mensen aankijken.”

We zien het vaker gebeuren.
Leidinggevenden of teamcoaches
proberen een ander geluid boven tafel te krijgen
en springen dankbaar bovenop de eerste
die het andere geluid laat horen.

Onbedoeld versterk je daarmee alleen maar het bestaande patroon.
Je brengt iemand in zo’n kwetsbare positie
dat hij het wel uit zijn hoofd laat om zich nog een keer uit te spreken.

Als je het andere geluid eerst verbreed,
staan er bijna altijd mensen op die dat geluid ondersteunen.
Als meer mensen samen sterk staan, ontstaat er groepsdruk.
De rest van de groep kan niet langer om het andere geluid heen.
Een supersimpele, maar zeer doeltreffende interventie
om patronen te helpen doorbreken in teams.

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

« Older Entries