Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

 

Miriam kijkt een beetje beteuterd. Ik kijk haar vragend aan.
“Maar dat deel van de afdeling vindt ons gewoon niet slim genoeg, dat is toch duidelijk.
Als wij met ideeën komen dan schieten ze die altijd af.
Zij weten het altijd beter.”

Ik kijk om me heen. En zie wat vragende blikken.
Haar aanname is blijkbaar niet voor iedereen vanzelfsprekend.

Ik ben aan de slag met zes managers van een afdeling die uit twee delen bestaat.
Elke manager heeft een eigen aandachtsgebied en eigen club mensen.
Nu willen ze als managementteam meer samen optrekken.
Dat was onder een vorige afdelingshoofd lastig gebleken,
maar nu hij weg is komt daar ruimte voor.
Ze willen meer afstemmen, op één lijn zitten, meer vanuit één visie werken.
Dat schept voor alle medewerkers van de afdeling duidelijkheid.
Er lijkt nog wel wat oud zeer in de weg te staan.

Aannames toetsen

Terug naar Miriam en haar aanname.
Als dit team meer op één lijn wil komen
lijkt het mij handig om deze olifant op tafel te hebben.
Ik nodig Miriam daarom uit om haar aanname
eens te toetsen bij haar collega’s.

Ze denkt er even over na.
“Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet?” vraagt ze aan Ben.
“Wat bedoel je? ” vraagt Ben, die niet bij Miriam aan de data-kant zit.
“Vind je ons deel van de afdeling minder slim dan jullie deel?” vraagt Miriam nu.

Wat er gebeurt is interessant.

Het is mooi dat Miriam haar aanname toetst
door een vraag aan Ben te stellen.
Maar ondertussen weet iedereen in die kamer
dat het niet om het antwoord van Ben gaat.

De olifant?

De spanning tussen Miriam en Eric is al de hele dag te voelen.
Eric verschuift even op zijn stoel, maar zegt verder niets.
Ook ik wacht even af.

“Nee, ik vind jullie helemaal niet minder slim.
Jullie kijken wel vaak anders tegen een situatie aan dan wij.
Dus soms is het even zoeken om elkaar goed te begrijpen” zegt Ben.

Miriam knikt opgelucht.

“Weet je nu voldoende?” vraag ik.

Miriam haalt haar schouders op.
“Misschien moet je het iedereen vragen?” suggereert Kyra.

Miriam kijkt haar aan, waarop Kyra bemoedigend knikt.
“Oké, Joost hoe kijk jij er tegenaan? Vind je ons minder slim?”

Stap voor stap

Miriam gaat de spannendste confrontatie nog even uit de weg.
Ik laat het voor nu gaan.
In dit team is het toetsen van aannames een stap vooruit.
Misschien is meteen de spannende confrontatie
opzoeken dan wat teveel gevraagd.
Elke stap is er immers één.

Ook Joost geeft aan dat hij dat helemaal geen issue vindt.
“Iedereen die in deze kamer zit heeft zijn of haar
sporen in dit vak allang verdient.
Anders zat je niet op deze plek en in deze organisatie.
Daar vertrouw ik op.
Dat heeft helemaal niets met slimheid te maken.
Eerlijk gezegd voel ik met Ben en Eric
wel meer binding dan met jullie.
Maar dat lijkt mij niet meer dan logisch.
Als we dat anders willen dan
moeten we daar allemaal in investeren.”

Omdat de spanning nog steeds niet helemaal weg
is kijk ik Miriam nogmaals aan.
Ik vang haar blik maar blijf verder stil.

De olifant op tafel krijgen

Dan zucht ze diep.
Alsof ze moed verzamelt.

“En Eric hoe kijk jij hiernaar?” vraagt ze.
De aarzeling in haar stem is te horen maar de olifant is op tafel.

“Wat fijn dat je het me vraagt.
Daar zat ik al op te wachten.
En nee, ik vind jullie helemaal niet minder slim.
Ik hou ervan om elkaar te challengen.
Om samen te kijken of we nog beter kunnen.
Dat doe ik bijna met alle collega’s, dus ook met jullie.”

Miriam haalt opgelucht adem.
Net als de rest van het team.

“Hmm, dat challengen daar wil ik het dan graag
een keer met je over hebben.” geeft Miriam nog aan.
“Want dat voelt nu vaak eerder als een afkeuring
van wat wij hebben voorgesteld.
Maar wat mij betreft hoeft dat niet in het team,
Dat kunnen we prima bij een kop koffie samen bespreken.”

Dat lijkt Eric een uitstekend idee.

Oogsten van succes

“Hoe was het zo met elkaar het gesprek te voeren?” vraag ik.

“Spannend” geeft Miriam meteen aan.
“Maar ook verhelderend. En eerlijk gezegd lucht het ook op.
Nu weet ik tenminste hoe ze tegen ons aankijken.”

“Is er nu meer of minder spanning in de kamer?” vraag ik.

“Veel minder, gelukkig. ” zegt Kyra.
Ik zie Miriam en ook Joost en Eric knikken. 

Hoe teams hun eigen tijdgebrek organiseren

Hoe teams hun eigen tijdgebrek organiseren

Mia wil tijdens de teamcoaching graag een casus inbrengen
omdat ze meent dat dit relevant is voor wat we hier doen.
Ze vertelt over een situatie met een cliënt
en een collega.

En dan blijft ze stil.

Meteen reageert Nisrine:
“Ik kan me goed voorstellen dat jij dit zo ervaart.
Dat lijkt me in jouw rol ook helemaal niet prettig.”
Esmee knikt.

Philip gooit het over een andere boeg:
“We hebben natuurlijk ook geen duidelijke afspraken
hoe we dat met die cliënten willen bespreken.
Dat maakt het niet makkelijk.”
Daar is Iman het roerend mee eens.

Het geanimeerde gesprek gaat zo nog even door.
Van de hak op de tak.
Bijna alle teamleden zijn erbij betrokken.
Mooi toch?

Teampatronen zichtbaar maken

“Wat zijn jullie nu aan het doen?” vraag ik.

Verbaasd kijken de teamleden me aan.
“Hoe bedoel je?” vraagt Nisrine
“We zijn de casus van Mia aan het bespreken.
Daar had ze toch om gevraagd?”

Ik blijf even stil.

“En hoe vinden jullie dat dat gaat?” vraag ik.

“Een beetje chaotisch, maar zo gaat het bij ons altijd” lacht Philip.

Werkdruk

Eerder tijdens de bijeenkomst had dit team geklaagd
dat ze zo weinig tijd hadden om aan kennisdeling te doen.
Daar kwamen ze nooit aan toe,
want ze hadden het steeds zo druk.

“Ik snap wel waarom jullie zo weinig tijd over houden” flap ik eruit.
“Als jullie altijd op deze manier een casus bespreken….

Willen jullie weten wat mij is opgevallen?”

Schoorvoetend wordt er geknikt. Helemaal van harte gaat het niet.
Dat snap ik wel. Ik kwam wel wat fel uit de hoek.

“Hartstikke mooi dat Mia een casus inbrengt.
Wat mij opviel was dat jij, Mia, niet aangaf wat je met het bespreken
van die casus wil van het team.
Met welk doel breng je het in? Wat moet de opbrengst zijn?

En niemand van jullie heeft haar die vraag gesteld.
Vanuit jullie grote betrokkenheid gingen jullie meteen op de casus in.
Allemaal op je eigen manier, vanuit eigen aannames over wat Mia van jullie vraagt.”

De eerste blikken van herkenning worden zichtbaar.

“Als je niet weet wat het doel
is van deze bespreking weet je ook nooit wanneer het klaar is.
Dan kun je dus eindeloos door blijven praten,
zonder dat je weet of je in de goede richting praat.”

Even blijft het stil.

“Tjonge” zegt Annemarie dan “Ik vind dit best confronterend.
We weten helemaal niet wat Mia wil met deze casus.
We vullen het allemaal voor jou in Mia!”

“Ja, dat had ik er misschien bij moeten zeggen.” aarzelt Mia.

“En wij hadden het kunnen vragen.” oppert Nisrine.

“Snappen jullie ook dat jullie daardoor tijd kunnen winnen?” vraag ik.

Ik zie vanuit mijn ooghoek de leidinggevende glimlachen.

“Als we daardoor meer richting kunnen geven aan het gesprek wel.
Nu gaan we van de hak op de tak, alles loopt door elkaar heen.
Ik kan het niet altijd meer volgen zo” geeft Esmee aan.

“Misschien kun je even checken of meer mensen dat hebben” stel ik voor.

“Hebben meer mensen dat ze af en toe het spoor helemaal kwijt zijn?” vraagt Esmee.
Bijna alle handen gaan de lucht in.

“Wat willen jullie hier nu mee?” vraag ik.

Ze spreken af elkaar scherp te houden op de doelen en doelgerichtheid
in het gezamenlijk overleg.
Tijdens het maken van de afspraken vliegen ze nog een paar keer uit de bocht.
Ze dwalen af naar allerlei zijsporen,
waarna ze elkaar weer terugbrengen naar het hoofdspoor.
De eerste succeservaringen worden zichtbaar.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Om hoeveel mensen gaat het eigenlijk?

Om hoeveel mensen gaat het eigenlijk?

“Ze hebben gewoon geen zin om te veranderen.

Ze kunnen alleen maar mopperen en klagen.

Het lijkt wel of het ze helemaal niets interesseert.”

geeft Zuzu aan. De frustratie druipt uit haar stem.

We zijn aan de slag met een deel van een groot team.
De mensen over wie het gaat blijken niet in deze groep te zitten.
Dat is jammer want dan kunnen we weinig met deze frustratie.

Wat wel opmerkelijk is, is dat de mensen die
in deze groep zitten allemaal heel welwillend zijn.
En ook echt bereid zijn om te kijken naar hun eigen aandeel.

Een luie interventie

“Welke vragen roept dit op?” vraag ik.
Er komt geen respons. Enkel vragende blikken.
Maar dan verbreekt James de stilte.

“Om hoeveel mensen gaat het hier eigenlijk?” vraagt hij.
“Want als er hier niemand zit die bij die groep hoort
ben ik benieuwd hoeveel mensen het eigenlijk zijn.”

Zuzu zucht eens diep.
Hardop telt ze:
“Nou Jan en Anneke zeker…”
Timo vult aan: “Daar hoort Dirk ook bij”
“En Inez..” gaat Noura verder.
“We mogen Vaya niet vergeten” zegt Zuzu.

Het juiste perspectief zien

Dan blijft het stil.
“Dus dan gaat het totaal om 5 mensen?” vraagt James.
Er wordt geknikt in de groep.
“Dat zijn dus 5 mensen in ons team van 25?” gaat James door.

“Maar 5 mensen?” zegt Noura verbaasd.

Ik kijk rond en zie langzaam een ahaa effect door de groep trekken.
Eigenlijk kunnen we hier wel zo’n beetje stoppen.
James deed een fantastische interventie.

“Dan zijn er dus veel meer mensen die wél willen” geeft James aan.
“Ja, maar die hoor ik nooit!” foetert Zuzu.
Ze leunt eens achterover en kijkt James boos aan.

De valkuil

Dit team is in een valkuil getrapt,
waar we ook vele leidinggevenden in zien trappen.

Alle aandacht gaat naar die paar teamleden
die (meestal onbedoeld) best wat negatieve aandacht vragen.

Door het vele geluid dat er van de groep klagers of mopperaars
vandaan komt zou je zomaar uit het oog kunnen verliezen
hoe relatief klein die groep meestal is.

Waar richt je je aandacht op?

“Wat zou er gebeuren als jullie je aandacht
bij het geklaag en gemopper weghalen?” vraag ik.

“Ja, maar hoe dan?” vraagt Zuzu.
“Dat kan op heel veel manieren.” Leg ik uit.
“Door niet op het gemopper in te gaan,
door de mopperaars uit te leggen dat jouw energie erop weglekt,
door de stillere collega’s aan te kijken als er om een mening gevraagd wordt
of door die stille collega’s actief uit te nodigen iets te zeggen.
Kortom: door ander geluid meer uit te nodigen.”

Positieve groepsdruk

Zo ontstaat er langzamerhand positieve groepsdruk.
Groepsdruk richting de gewenste verandering.
Als er steeds meer ‘ander’ geluid op tafel komt
en het gemopper minder aandacht krijgt,
wordt het lastiger om te blijven mopperen.

“Misschien moeten we ons meer richten op die stille groep” aarzelt Timo.
Ik kijk hem bemoedigend aan.

Timo pikt het gelukkig op.
“Zo vind ik het bijvoorbeeld heel fijn dat jij nu iets zegt James.
Ik heb je eerlijk gezegd heel hoog zitten.
Je hebt veel kennis en ervaring.
En als je iets zegt of vraagt vind ik het altijd heel zinvol, zoals nu.”
Ik zou dat veel vaker willen zien.
Dat zou ook een mooi tegengeluid geven aan
dat gemopper en geklaag van de anderen” gaat Timo verder.

Een eerste beweging

Hij kijkt James verwachtingsvol aan.

James denkt even na en zegt:
“Dat snap ik wel. Ik houd er niet zo van
Om op de voorgrond te treden.
Dus houd ik meestal mijn mond.
Maar ik hoor ook wat je zegt.
Ik ga wat vaker mijn mond open doen.
En nodig me vooral uit als ik het niet doe,
Dat vind ik helemaal prima.”

Langzaam zakken de schouders van Zuzu naar beneden.
Alsof er een last vanaf is gevallen.

“Dat zou fijn zijn” verzucht ze.

Roddelen? Lekker doen.

Roddelen? Lekker doen.

“Ik heb hen gezegd dat ik het echt niet meer wil hebben, dat geroddel.”
zegt de leidinggevende tegen me.
Ze is er klaar mee.

Tijdens een teambijeenkomst hebben de teamleden
heldere normen gesteld over hoe ze willen samenwerken.
Roddelen heeft wat hun betreft geen plek in die samenwerking.

“Misschien moet je eens een vervolg organiseren
waarin jullie afspreken op welke manieren
roddelen wél geaccepteerd is” zeg ik tegen haar.

Ik hoor een vraagteken aan de andere kant van de lijn
dus ik geef wat toelichting.

“Roddelen uitbannen in een team
dat veel roddelt is haast onmogelijk.”
Ik leg iets uit over de functies van roddelen.

Voordelen van roddelen

Door te roddelen kunnen we leren van anderen.
We horen wat ze verkeerd hebben gedaan en
kunnen zo gebruikmaken van hun ervaring.

Daarnaast is een roddel een snelle manier om
informatie te verspreiden,
misschien wel sneller dan het formele circuit.
Ook zorgt roddelen voor een groepsgevoel.
We roddelen vaker over mensen van een andere groep.
Dit versterkt de onderlinge binding binnen de groep.

Roddelen voelt vaak lekker omdat het een manier is om
je onderbuikgevoel te uiten en te toetsen.
Ben jij de enige die er zo over denkt of zich zo voelt?
Je kunt dingen benoemen die je dwars zitten en
je op die manier emotioneel ontladen.
Heel functioneel dus.

Die voordelen geven teams niet zo makkelijk op.
En dat hoeft helemaal niet.

Anders roddelen

Terug naar dit team, waarin roddelen ook zo zijn voordelen heeft.
Er speelden best wat onderhuidse conflicten in dit team.
En nog steeds speelt er genoeg.

Teamleden die bij gedoe betrokken raken
willen daarover kunnen praten met andere collega’s.
Klinkt logisch toch?

Alleen heeft dit team nog niet de juiste modus gevonden.
Ze stappen in een aantal klassieke valkuilen.
We noemen de belangrijkste.

We zoeken altijd zelfbevestiging

In conflictachtige situaties krijgen we nogal eens feedback.
Dat is niet altijd feedback die strookt met
hoe we naar onszelf kijken (met ons zelfbeeld).
Het effect is dat we er alles aan doen om dat beeld
van ons zelf toch vast te houden.
In de psychologie wordt dit fenomeen ‘self affirmation’ genoemd.

Wat gaan we doen als we informatie krijgen
die bedreigend is voor ons zelfbeeld?
Juist: we gaan shoppen.

Shoppen bij collega’s die ons oorspronkelijke beeld
van onszelf kunnen bevestigen.

Zo ontstaat er disfunctionele roddel.
We gaan praten met collega X
over wat collega Y ons onterecht heeft aangedaan.
We zijn helemaal niet op zoek naar een kritische, andere blik.
We zijn op zoek naar bevestiging.
Onbewust kleden we onze communicatie zo aan
dat we die bevestiging ook krijgen:
“Nou zeg, wat X nou net zei… Vind je dat niet belachelijk?!”
Of meer subtiel: “Vind jij ook dat ik…..?”

Geen slechte intenties

Mocht je denken,
dat ontkennen van informatie die mij niet goed uitkomt
en het zoeken naar zelfbevestiging,
dat doe ik niet.
Guess again…

We doen het allemaal.

Het zijn vaak onbewuste processen.
Er zit geen enkele kwade bedoeling achter.
Al voelt het soms anders.

Kun je er wat aan doen?
Zeker!
Je kunt je bewust zijn van deze valkuil.
Dat helpt al.
Daarnaast kun je met je team afspraken maken over roddelen:
Onder welke voorwaarden mogen wij wel over elkaar praten?

Dat voorwaardenlijstje ziet er in elk team anders uit.
Om je te helpen geven we een voorbeeld.

Voorwaarden voor constructieve roddel

Als we ergens mee zitten en we behoefte voelen om over een collega te praten met een andere collega, dan kan dat onder deze voorwaarden
• We nemen één collega in vertrouwen. Niet meer!
• We zijn ons bewust van de valkuil van ‘zelfbevestiging’ zoeken.
• We spreken respectvol over onszelf én over de ander.
• We geven helder aan met welk doel we de ander in vertrouwen nemen: om de gedachten te ordenen, om advies te vragen, om een feedback gesprek voor te bereiden.
• We zoeken geen bevestiging. Alleen hulp en een oprecht kritische blik.
• Na de constructieve roddel gaan we alsnog met de collega in gesprek over wie het gaat.

Zo’n zelfde lijstje met voorwaarden kun je ook maken
voor de collega’s waarbij aangeklopt wordt.

Kind en badwater

Het team uit dit voorbeeld heeft de ongeschreven regel
‘ons oordeel naar elkaar spreken we niet of indirect uit.’

Ongeschreven regels moet je nooit helemaal om zeep willen helpen.
Koester de voordelen.
En elimineer de nadelen zoveel mogelijk .
Ofwel: gooi het kind niet met het badwater weg.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Boosterdag voor teamcoaches

16 juni 2023

Yoga helpt niet tegen werkdruk

Yoga helpt niet tegen werkdruk

 

De kunst van keuzes maken in krapte

Een gastblog door Eveline Hertzberger

HET thema van nu? Werkdruk. “ het is zo druk”. “We zijn al zo onderbezet en deze week kondigde weer twee ervaren collega’s aan dat ze gaan vertrekken”. “We hebben nog nooit zulke lange wachtlijsten gehad”. “Het is bijna onmogelijk om in deze krappe arbeidsmarkt nieuwe krachten te vinden”. “Wij zijn de hele dag maar brandjes aan het blussen”. “Er is niet eens meer een moment om even adem te halen of samen koffie te drinken”.
En het positieve is dat deze werkdruk inmiddels vrijwel overal erkend en gezien wordt. De meeste leidinggevenden en besturen van grotere organisaties erkennen hoge werkdruk als een echt probleem is. En bewustzijn van het probleem is de eerste stap, denken we dan.

Maar…

daarna wordt heel snel doorgestapt naar een schijn-oplossing.
Hoe ziet zo’n schijnoplossing er dan uit? Nou, we bieden bijvoorbeeld yoga aan, onder werktijd, zodat de medewerker kan leren om beter te ontspannen. Of we geven een workshop over mindfulness, zodat medewerkers de spanning van de dagelijkse hectiek van zich af kunnen laten glijden. Soms gaat het in een horeca-vorm: het aanbieden van een vrijdagmiddagborrel of een pizza-avond. Voor de broodnodige ontspanning!
Of het zijn goedbedoelde gimmicks: een bamboe-telefoonhouder als bedankje voor maandenlang thuiswerken. Een sleutelhanger met handgel voor medewerkers die tijdens Corona toch hun risicovolle werk moesten doen, bijvoorbeeld in de zorg of bij de politie.
Of ‘verwenpakketten’ met thee en gezichtsmaskertjes om thuis tot rust te kunnen komen.

Maar hier wringt het enorm.

Medewerkers voelen haarfijn aan dat deze gebaren hol zijn. Want aan de echte oorzaak van werkdruk, namelijk gewoon teveel werk, wordt hiermee niets gedaan.

De meeste “oplossingen” tegen hoge werkdruk werken voor geen meter.

Het grote bezwaar tegen deze (goedbedoelde) initiatieven is dat ze allemaal bedoeld zijn om de effecten van hoge werkdruk bij de medewerker te dempen. Hierbij is de gedachtegang: “de werkdruk is hoog, maar daar kunnen we niks aan doen. Dus we helpen de medewerker om beter om te gaan met de gevolgen van deze werkdruk’.

De werknemer wordt verantwoordelijk gemaakt voor de gevolgen van werkdruk.

“Jij wordt ziek, want je kan je niet goed ontspannen”. “Jij hebt stress, omdat je niet goed nee kan zeggen”. “Jij valt uit, want je kan niet goed grenzen aangeven en je blijft maar doorgaan, proberen om alles te doen”.
In mijn visie is het juist de verantwoordelijkheid van de werkgever om een gezonde en behapbare werkdruk te creëren, waar mogelijk samen met de medewerker.

Hoe dan?
Vrijwel alle bedrijven proberen nog steeds om ALLES te doen. Het managen van werkdruk door keuzes te maken in het bestaande werk gaat men uit de weg. Keuzes maken doet pijn en vraagt lef. Want dat betekent: klanten of afnemers teleurstellen. Toch is het de enige manier om de werkdruk significant te laten afnemen. Maar makkelijk… nee, dat is het zeker niet.

Binnen mijn vorige team maakten we uiteindelijk de keuze om sommige zaken echt op te pakken, sommige zaken met een sterke begrenzing en sommige zaken helemaal niet. Daarna maakten we afspraken over hoe we de klanten die we niet gingen bedienen, daarover gingen informeren. Dat leverde wel klamme handjes op aan de telefoon, en een moeilijk gesprek.

Maar het bracht wel duidelijkheid. En lucht.

Overigens is keuzes maken in krapte zeker niet alleen iets voor leidinggevenden. Op alle niveaus binnen een organisatie kan deze vraag aangezwengeld worden. Zeker als je net een ‘verwenpakket’ hebt ontvangen wat niets oplost. Probeer dan deze vraag eens: “Fijn dat de organisatie waardering toont voor onze inzet. Maar de werkdruk is nog steeds heel hoog. Alles doen lukt niet meer. Kunnen we met het team eens in gesprek over hoe we hiermee om kunnen gaan?” Die eerste beslissing, om niet meer alles proberen te doen, is de meeste cruciale.

Keuzes maken en de consequenties dragen

Keuzes maken in krapte is een kunst. Het is leren om te kiezen, om draagvlak te krijgen voor je keuze, om helder verwachtingen te managen, om pijnlijke boodschappen empathisch maar duidelijk te communiceren. En om de gemaakte keuze uiteindelijk ook uit te voeren in je team. Zodat de werknemer daarna ook echt blij kan zijn met de yoga workshop, de pizza-avond of het gezichtsmasker!

Ik ben benieuwd. Probeert jouw team nog om alles te doen? Of maken jullie al keuzes?

Hoe vragen tot onveiligheid leiden

Hoe vragen tot onveiligheid leiden

 

“Ik heb juist geleerd dat als ik een oordeel heb,
ik die beter kan verpakken in een vraag.”
De leidinggevende kijkt me verward aan.

“Ik ben het daar helemaal niet mee eens.” Zeg ik.
Ik schrik een beetje van mijn eigen stelligheid.

Dit gesprek vindt plaats tijdens de pauze van een teamsessie.
Het team is in tweetallen buiten aan het wandelen.

Zoals altijd pakt de leidinggevende deze gelegenheid
gelijk beet om feedback te vragen.

Ik heb veel complimenten uit te delen.
Daarnaast één verbeteradvies.

“Ik zag je op drie momenten een vraag stellen
terwijl je volgens mij ook een oordeel had.”
Ik noem twee voorbeelden.

“Ja, dat klopt inderdaad.” Zegt ze.
“Ik had er ook een oordeel over.”

“Maar ik heb verschillende cursussen gevolgd
Waarin ik geleerd heb om dan een vraag te stellen

in plaats van een oordeel te uiten.”

Congruentie

“Ik ben meer van de school:
zeg wat je te zeggen hebt en vraag wat je echt wilt weten.
Anders word je incongruent.”

“Was ik incongruent?”

“Ja, ik kon merken dat je een oordeel had.
Het team hoorde jouw oordeel waarschijnlijk ook tussen de regels door.
En zo blijft dat oordeel onuitgesproken in de onderstroom sudderen.
Zowel bij jou als bij de ander.
Dat geeft ruis.”

Vragen waarin een oordeel verscholen ligt

Binnen teams worden regelmatig vragen gesteld
waar eigenlijk een oordeel of suggestie (over hoe het moet) onder ligt.
Je herkent ze aan de vorm en/of aan de toon:
“Vind je niet dat..?”
“Wat zou je de volgende keer anders doen?”
“Hoe vond je het gaan?”
“Waarom heb je…?”
“Kon je niet…?”
“En hoe denk je dan over….?”

Als er een duidelijk sturende intentie onder die vraag ligt
of een oordeel over het handelen van de ander,
en je spreekt dat niet uit,
word je vaak incongruent.
Je non-verbale gedrag komt niet overeen met wat je zegt.

Onveiligheid

Incongruentie geeft naast ruis ook onveiligheid.
Als jouw team klaagt over onveiligheid,
is de mate van congruentie binnen de communicatie
het eerste waar je naar kunt kijken.

Kip ei

Je vraagt je misschien af wat er eerst was.
de onveiligheid,
daarna de voorzichtigheid
en vervolgens de incongruentie?

Of juist precies andersom?

Gek genoeg maakt dat niet zoveel uit.
Ga in jouw team en bij jezelf eens observeren
hoeveel incongruentie je opmerkt in de communicatie.

Benoem het. Help jezelf en anderen om hun oordeel en intentie zuiver te benoemen.
Kijk eens wat het doet voor de veiligheid.

Je zult zien dat je met kleine stappen grootse effecten sorteert.

Succes!

Wil je teams nog beter leren coachen? Zodat ze samen gaan excelleren en het beste in elkaar naar boven halen? Zonder dat jij daar steeds aan moet blijven trekken? Binnenkort start de 9e editie van ons programma ‘Luie teamcoaching met grote impact’. Klik hier voor meer informatie. 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.