Matrasmanagement doorbreken: zes stappen om positie te nemen

Matrasmanagement doorbreken: zes stappen om positie te nemen

by | nov 2, 2026 | Bazig & Lui leiden, Feedback, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid

Deel 3 van 3 in onze blogreeks over matrasmanagement. In deze reeks laten we je ervaren wat wij verstaan onder matrasmanagement, hoe je het herkent en wat het alternatief is.

In het kort

  • Matrasmanagement doorbreek je niet door harder te worden. Wel door eerder, duidelijker en consequenter te zijn.
  • Bazig doen is positie nemen: helder zijn over wat je ziet, wat je verwacht en wat er gebeurt als het niet verandert.
  • De stap die het vaakst wordt overgeslagen: de matrassen ook echt weghalen, zodat het team stopt met compenseren.
  • Reken erop dat het eerst spannender wordt voordat het beter wordt. Dat is geen teken dat je het fout doet.
  • Helderheid is een vorm van respect, ook voor het teamlid in kwestie.

In deel 1 zagen we wat matrasmanagement is: een leidinggevende die rond één medewerker alles zachtjes laat opvangen. In deel 2 zagen we wat het kost: collega’s die afhaken, een team dat zich rond het probleem organiseert en een leidinggevende wiens gezag slijt.

Blijft de vraag: hoe haal je die matrassen weg?

Bazig doen: positie nemen zonder hard te worden

Bazig doen klinkt als iets wat je niet wilt. Het roept beelden op van commanderen en geen tegenspraak dulden. Dat bedoelen we niet. Bazig doen is positie nemen. Duidelijk zijn over wat je ziet, wat je verwacht en wat er gebeurt als het niet verandert. Dat is niet hard. Dat is helder. En helderheid is een vorm van respect.

Zes stappen om matrasmanagement te doorbreken

Hoe spreek je een medewerker aan die inhoudelijk goed is, maar wiens gedrag schuurt? Zo pak je het aan.

1. Benoem het eerder dan prettig voelt

Vuistregel: zie je hetzelfde gedrag voor de derde keer, dan is er sprake van een patroon. Bespreek het dan. Niet na de vijfde keer, niet bij het jaargesprek.

2. Scheid waardering van verwachting

Zeg: “Je contact met klanten is sterk. En je rapportages komen structureel te laat. Allebei waar.” Vermijd de feedbacksandwich. Mensen proeven alleen het brood.

3. Wees concreet: gedrag, effect, verwachting

Bijvoorbeeld: “De afgelopen drie maanden kwam je rapportage vier keer na de deadline. Het gevolg is dat Joost avonden werkt om het op te vangen en dat ik richting de directie niet kan leveren. Ik verwacht dat de volgende rapportage op de 15e bij mij ligt. Lukt dat niet, dan hoor ik dat uiterlijk de 10e van je.”

Geen interpretaties over karakter of motivatie. Wel feiten, gevolgen en een heldere afspraak. Een coachend gesprek heb je als het goed is in de gesprekken hiervoor al gehad. Zodra het een patroon is, is het eerst tijd voor je managementpet.

4. Haal de matrassen ook echt weg

Dit is de stap die het vaakst wordt overgeslagen, terwijl hij systemisch het meest doet. Zeg tegen Joost dat hij stopt met repareren. Laat de deadline staan. Als het systeem blijft compenseren, verandert er niets, hoe goed jouw gesprek ook was. Zolang de snelle oplossing beschikbaar blijft, is er geen reden om de fundamentele oplossing te kiezen. Ben je bang dat jouw medewerker naar jouw leidinggevende stapt en jouw leidinggevende het verhaal weer opnieuw begint? Contracteer dan van te voren met hem of haar op een gezamenlijke aanpak.

5. Maak het een teamzaak waar het kan

Niet door iemand publiekelijk aan te spreken, wel door met het hele team afspraken te maken. “Wat verwachten we van elkaar als het gaat om deadlines? En wat doen we als iemand die niet haalt? Hoe vinden jullie dat het nu gaat? Wat doen jullie doorgaans als afspraken niet worden nagekomen? Welke feedback hebben jullie voor elkaar?” Zo bouw je aan een aanspreekcultuur waarin het niet alleen van jou afhangt.

6. Verduur de spanning

Reken erop dat het eerst spannender wordt voordat het beter wordt. Irritatie, verdriet, “ik voel me niet gesteund door jou”. Systemen verzetten zich tegen verandering, ook gezonde verandering. Dit is het moment waarop veel leidinggevenden de matrassen weer stilletjes terugleggen. Doe dat niet. Blijf vriendelijk, blijf beschikbaar en blijf bij je verwachting.

Tot slot

Matrassen leggen voelt als zorgen. Maar echte zorg voor je team betekent soms dat je iemand laat voelen dat de vloer hard is. Niet om te straffen, wel om te laten zien waar de grens ligt. Voor die ene medewerker. En voor iedereen die al die tijd heeft staan kijken.

Wil je leren positie te nemen zonder je relatie op te blazen? In ons programma Bazig doen krijg je praktische handvatten én verdiep je de verschillende lagen van bazig doen, zodat je voortaan positie neemt op een manier die helemaal klopt met wie jij in essentie bent.

 

Bronnen

  • Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
  • Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

De kosten van matrasmanagement

De kosten van matrasmanagement

by | okt 20, 2026 | Bazig & Lui leiden, Feedback, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid

Deel 2 van 3 in onze blogreeks over matrasmanagement. In deze reeks laten we je ervaren wat wij verstaan onder matrasmanagement, hoe je het herkent en wat het alternatief is.

In het kort

  • Matrasmanagement voelt als zorg voor één teamlid, maar de rekening komt bij de rest van het team terecht: extra werk, minder inzet, minder vertrouwen.
  • Ook jij krijgt de rekening gepresenteerd: je gezag slijt, want je team trekt conclusies over jou, niet over dat ene teamlid.
  • Psychologisch onderzoek (equity-theorie, bad apples, psychologische veiligheid) laat zien dat dit voorspelbaar is.
  • Systemisch bekeken is het teamlid niet het probleem. Het patroon is het probleem, en jij maakt er deel van uit.
  • Wie de klap steeds opvangt, neemt het probleem over.

In deel 1 over matrasmanagement maakten we kennis met Marieke. Inhoudelijk is ze ijzersterk, maar haar rapportages komen te laat, ze zucht voortdurend in het overleg en ze is onbereikbaar als het spannend wordt. Haar leidinggevende vangt het op: door met deadlines te schuiven, Joost bij te laten springen en richting de directie relativeert ze het met ‘ze functioneert verder zo goed’.

Dat heet matrasmanagement. En het lijkt makkelijk. Dat is het niet. In deel 2 zetten we de kosten op een rij.

Wat kost matrasmanagement het team?

Je team ziet en voelt alles dat uit balans is, vaak zonder zich daarvan bewust te zijn. Wat gebeurt er bijvoorbeeld vaak in teams waarin één of meer mensen al langere tijd ruimte kregen voor gedrag dat je eigenlijk niet moet willen?

Waarom haken juist goede collega’s af? Volgens de equity-theorie, inmiddels breed onderbouwd (Colquitt e.a., 2013; Breza e.a., 2018), vergelijken mensen voortdurend wat ze geven en krijgen met wat anderen geven en krijgen. Als Joost Mariekes werk repareert en Marieke dezelfde waardering krijgt, voelt Joost dat het niet klopt. Hij herstelt het evenwicht. Niet door harder te werken. Door minder te doen.

Hoe kan één persoon het hele team kleuren? Onderzoek naar zogeheten bad apples (Felps, Mitchell & Byington, 2006) laat zien dat één teamlid dat structureel inzet achterhoudt of negatief gedrag vertoont een onevenredig groot effect heeft op de rest. Het effect is het sterkst wanneer teamleden zelf geen invloed hebben op de situatie. Dan trekken ze zich terug, nemen afstand en verliezen vertrouwen in elkaar. Lees: als jij niet ingrijpt, haken zij af.

Psychologische veiligheid wordt comfort voor één. Amy Edmondson maakt een helder onderscheid. Veel psychologische veiligheid met lage verwachtingen levert geen leerteam op, maar een comfortzone. Wat matrasmanagement doet is nog vreemder: het maakt het veilig voor één persoon en onveilig voor de rest. Wie durft nog te zeggen dat iets niet werkt, als de leidinggevende het zelf steeds toedekt?

Het echte gesprek verhuist naar de koffieautomaat. Wat in het overleg niet besproken wordt, wordt daarbuiten dubbel zo vaak besproken. Waarbij jij steeds vaker onderwerp van gesprek wordt.

Wat kost matrasmanagement jou?

Gezag krijg je niet bij je aanstelling. Je krijgt het, elke dag opnieuw, van je team. En teams testen dat gezag voortdurend, meestal onbedoeld. Elke keer dat er iets schuurt, kijken ze naar jou. Wat doet zij hiermee?

Volgen is voorwaardelijk. Een team volgt je zolang het ziet dat je doet wat nodig is voor het team. Als je zichtbaar wegkijkt bij Marieke, trekt het team daar een conclusie uit. Niet over Marieke. Over jou.

Aan wat of wie ben je loyaal?

Door vooral loyaal te zijn aan één medewerker, ben je dat niet aan de rest en aan de organisatie. En eerlijk gezegd hoe loyaal is het als je Marieke de feedback onthoudt die ze nodig heeft om bij te sturen, terwijl ondertussen haar reputatie in het team afbrokkelt. Ze is nu de laatste die het hoort. Dat is geen bescherming. Dat is haar in een val laten lopen die iedereen aan ziet komen behalve zijzelf.

Systemisch bekeken: wie draagt hier eigenlijk wat?

Wie systemisch kijkt, ziet dat Marieke niet ‘het probleem’ is. Het patroon is het probleem. En jij en het team maken daar deel van uit.

Shifting the burden: hoe de snelle oplossing het probleem vastzet

Peter Senge beschrijft in The Fifth Discipline het systeemarchetype shifting the burden. Er is een probleem. Er is een snelle oplossing die het symptoom wegneemt (Joost springt bij) en een fundamentele oplossing die meer kost (het echte gesprek). Hoe vaker de snelle oplossing wordt gekozen, hoe minder druk er is om de fundamentele oplossing aan te gaan. Erger nog: het vermogen om die fundamentele oplossing te kiezen neemt af. Joost wordt de vaste reparateur. Het team organiseert zich rond het probleem heen. De matrassen worden onderdeel van de inrichting.

Geven en nemen uit balans

Vanuit systemisch perspectief kijken we ook naar de balans in geven en nemen in een systeem (in dit geval het team). Als die in een team structureel scheefligt, gaat het systeem compenseren. Vaak op plekken waar je het niet verwacht: een felle discussie over iets kleins, een sterke kracht die ‘zomaar’ vertrekt, een teamdag waar de energie uit lijkt te lopen.

Voor wie liggen die matrassen er vooral?

En dan nog een eerlijke vraag aan jezelf. De matrassen liggen er vaak niet alleen voor Marieke maar ook voor jezelf. Ze beschermen je tegen het ongemak van het lastige gesprek, tegen haar reactie, tegen het risico dat ze vertrekt en jij met een gat blijft zitten. Dat is menselijk. Maar het helpt om het te zien. Of ze beschermen je tegen gedoe in de organisatie: de HR adviseur en jouw leidinggevenden fluiten je steeds terug als je stevig wilt optreden. Dan liggen de matrassen er ook voor hen.

Matrasmanagement verschuift de last. Van de medewerker naar haar collega’s, van het gesprek naar de koffieautomaat en uiteindelijk van het probleem naar jouw gezag. Hoe je dat patroon doorbreekt zonder hard te worden, lees je in deel 3: Matrasmanagement doorbreken: zes stappen om positie te nemen.

Speelt dit patroon ook bij jullie?

In juli start ons programma Bazig doen, waarin je niet alleen leert bewuster en steviger positie te némen maar ook om deze makkelijker te krijgen.

In onze MT-coaching kijken we samen naar parallelle patronen: wat doen jullie in jullie eigen team en wat doet dat met de teams eronder?

 

Bronnen

  • Breza, E., Kaur, S., & Shamdasani, Y. (2018). The morale effects of pay inequality. The Quarterly Journal of Economics, 133(2), 611–663.
  • Colquitt, J.A., Scott, B.A., Rodell, J.B., Long, D.M., Zapata, C.P., Conlon, D.E., & Wesson, M.J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199–236.
  • Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
  • Felps, W., Mitchell, T.R., & Byington, E. (2006). How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.
  • Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Het contract dat niemand tekende

Het contract dat niemand tekende

by | sep 21, 2026 | Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

“Dat lukt ons écht niet. Het is al zo druk!” Een manager vertelde ons dat dit de ultieme triggerzin is voor haar. Het team hoeft hem maar uit te spreken en zij voelt dat ze volledig aan gaat. Misschien herken je dat wel en heb je zo je eigen triggers waarvan je heel hard gaat werken.

Je hebt als leidinggevende nooit met je team afgesproken dat jij allerlei problemen oplost als het drukker wordt. Niemand heeft dat ooit hardop uitgesproken. En toch doe je het. Steeds opnieuw. Dus is het logisch dat je team het telkens een beetje meer van je verwacht. Intussen baal jij als een stekker: wanneer lossen ze nou zelf eens wat op!

Ergens tussen jou en je team is een afspraak ontstaan zonder dat er iets is afgesproken. We noemen dat een stil contract.

Wat is een stil contract?

In elk contact tussen mensen worden voortdurend boodschappen uitgewisseld zonder dat daar iets over wordt uit- of afgesproken. Boodschappen over hoe je elkaar ziet, wat je van elkaar verwacht, wie meer of minder macht heeft. Bewust en onbewust doen we voortdurend een appel op de ander om ons iets te geven: geruststelling, bevestiging, ruimte, bescherming.

Herhaalt dat patroon zich vaak genoeg, dan wordt het een stilzwijgende afspraak. Jouw team verwacht (onbewust) dat je voor hen zorgt als het moeilijk wordt. Jij verwacht dat ze je aardig vinden als je dat doet. Niemand heeft dat bedacht of besloten. Het ontstaat volautomatisch.

Niet elk stil contract is een probleem

Sommige stille contracten helpen jullie juist vooruit.

“Wij roepen jou er pas bij als we er zelf echt niet uitkomen” geeft een team ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen, en jou de zekerheid dat je niet voor niets wordt gestoord.

“Als jij mij steunt naar buiten toe, doe ik dat bij jou ook” bouwt aan vertrouwen tussen jou en je team.

Andere stille contracten werken juist tegen jullie.

“Als ik jullie niet te hard aanpak, pakken jullie mij ook niet hard aan” houdt lastige gesprekken permanent buiten de deur.

“Wij mogen jouw functioneren ter discussie stellen, maar jij dat van ons niet” ondermijnt je positie elke keer dat het gebeurt, zonder dat iemand het benoemt.

Het onderscheid zit niet in de vorm, allebei zijn het ongeschreven afspraken, maar in het effect. Draagt het contract bij aan jullie samenwerkingsopdracht? Of houdt het juist iets in stand dat eigenlijk aandacht nodig heeft?

Waar komen ze vandaan?

Stille contracten ontstaan zelden om één reden. Meestal is het een mix van factoren die tegelijkertijd hun werk doen: de historie van de organisatie en de patronen die daarin zijn ontstaan over wat je wel en niet met elkaar bespreekt, de cultuur waarin jullie samenwerken, hoe expliciet (of niet) rollen en kaders zijn vastgelegd, en de persoonlijke geschiedenis die iedereen, jij ook, meebrengt in hoe je je verhoudt tot anderen.

Dat laatste maakt het lastiger om een stil contract te doorgronden. Je zit er middenin. Vaak heb je het pas in de gaten als je opmerkt dat je iets vaker doet. Zoals snel inspringen als het druk is, iets nooit hardop uitspreken, iemand structureel buiten een gesprek houden, zonder dat je weet waarom.

Helpende vraag

Denk eens aan iets dat jij of je team regelmatig doen, zonder dat het ooit is afgesproken. Welk stil contract ligt daaronder? En helpt dat contract jullie nu nog? En helpt het jou nu nog? Of is het tijd om het hardop te benoemen?

Een buitenstaander ziet het vaak sneller

Juist omdat stille contracten lastig te zien zijn als je er zelf middenin zit beginnen wij daarmee in onze teamcoaching. We brengen de ongeschreven afspraken die jullie samenwerking sturen in kaart. Dan kun je met elkaar kiezen welke je wilt houden en welke aan vervanging toe zijn. Nieuwsgierig wat dat voor jullie team zou betekenen? Ontdek onze teamcoaching.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Kinderkamertalent

Kinderkamertalent

by | aug 23, 2026 | Bazig & Lui leiden, Patronen doorbreken

Je kinderkamertalent is het gedrag dat je al vroeg hebt geleerd en dat nu voelt als “gewoon wie je bent” – maar het is niet altijd het gedrag dat je team nu het hardst nodig heeft. Dit blog laat het verschil zien tussen je automatische leiderschapsstijl (de magische plek), de rol die je omgeving van je verwacht (de aangeboden plek) en het gedrag dat de situatie nu echt vraagt (de dienende plek).

Laatst werkte ik met een directieteam waarvan de leden elkaar nog niet zo lang kenden. Om elkaar beter te leren kennen, deelden ze verhalen uit hun levensgeschiedenis met elkaar.

Sanne vertelde dat het thuis vroeger weleens gespannen was tussen haar ouders en haar twee oudere broers. Haar ouders spraken altijd hun trots uit over het feit dat zij, als derde kind, het zo goed redde, zonder hulp. “Jij redt het altijd wel zelf, daar hoeven wij weinig voor te doen,” was de boodschap die ze meekreeg. Van haar ouders waarschijnlijk onschuldig bedoeld. Bij Sanne werkte die boodschap echter anders door. Ze wilde hen niet teleurstellen. Ze leerde: geen last veroorzaken, je eigen boontjes doppen, rust brengen.

Dat ze nu, decennia later, als directeur heel goed is in mensen aanvoelen, ruimte geven en zichzelf niet te belangrijk maken, heeft ze dus niet op een cursus geleerd. Het is haar kinderkamertalent.

Drie plekken

Dat kinderkamertalent noemen we een magische plek: gedrag dat je jezelf al vroeg eigen hebt gemaakt en dat voelt als de meest onschuldige, vertrouwde versie van jezelf.

Vraagt je omgeving daar toevallig om, dan noemen we dat de aangeboden plek: het gedrag waar je omgeving je toe uitnodigt. Bij Sanne was dat precies zo — de organisaties waar ze voor werkte, kozen haar juist vanwege dat profiel, plekken waar autonomie van medewerkers hoog in het vaandel stond. Magisch en aangeboden vallen samen. So far so good.

Interessant wordt het bij de dienende plek: het gedrag dat de situatie nodig heeft, ook als dat niet je automatische reactie is. Niet omdat het moet, maar omdat het jouw team of organisatie het meest vooruit helpt.

Wanneer het wringt

Bij Sanne veranderde de organisatie: financiële druk, hoge werkdruk, alles sneller. De managers aan wie ze leidinggeeft, gaven aan niet meer goed te snappen wat er van hen verwacht werd. Er was ineens iemand nodig die stuurt, kaders stelt, duidelijk is. Niet haar eerste natuur.

Overstappen naar de dienende plek voelde als verraad aan wie ze altijd was. Dat kost geen vaardigheid, maar vraagt moed: de moed om los te komen van je ego, dat steeds op zoek is naar bevestiging en comfort. En de moed om de consequenties te dragen — treed je steviger op, dan krijg je vaak gedoe cadeau.

Op een middag zegt haar team: “Het gaat toch hartstikke goed bij ons? Waarom is er dan coaching nodig?” Sanne voelt meteen de verleiding om gerust te stellen. Drie manieren waarop ze kan reageren.

Vanuit de aangeboden plek zegt ze niets bijzonders — het team stelt de vraag, zij bevestigt.
Vanuit de magische plek zegt ze: “Zeker, natuurlijk gaat het goed! Jullie zijn een topteam.” Fijn om te horen. Maar niet waar.

Vanuit de dienende plek zegt ze: “Ik merk dat ik jullie wil geruststellen. Dat doe ik niet. Ik hoor wekelijks klachten over afspraken die niet worden nagekomen. Dat lijken jullie onderling niet te bespreken. Ik verwacht dat jullie dat serieus oppakken.”

Minder gezellig. Wel eerlijk. En de enige reactie die het team daadwerkelijk vooruithelpt.

Helpende vraag

De volgende keer dat je merkt dat je iets automatisch wilt zeggen stel jezelf dan de volgende vraag: reageer ik nu vanuit wat ik altijd al deed, of vanuit wat deze situatie echt nodig heeft? Dat onderscheid alleen al maakt het verschil tussen dienstbaar zijn en dienend zijn.

Zelf ontdekken waar jouw dienende plek ligt?

Je magische plek herken je vaak pas als iemand anders ‘m benoemt. In ons programma Bazig & Lui leiden zoeken we ‘m samen met je op: waar zit jouw automatische reactie, wat vraagt jouw huidige rol écht van je, en hoe vergroot je bewust je handelingsrepertoire — zonder jezelf te verliezen.

Meer leren over deze drie plekken? Luister dan naar onze korte podcastaflevering met Leanne Steeghs

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht (management)teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Annemieke en Léonie van Firijn voor de gevel van de 'Ouwe Shit Repair Shop', als beeld bij het herkennen en repareren van oude patronen in teams

To Elmo or not to Elmo, that’s the question (Deel 2)

To Elmo or not to Elmo, that’s the question (Deel 2)

by | Jul 6, 2026 | Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

Je kent het vast wel. In jullie overleg komt een onderwerp voor de zoveelste keer op de agenda. Ogenschijnlijk lijkt er niet zoveel nieuws op tafel te komen. Veel eerder een herhaling van zetten. Of duiken jullie elke keer een laag dieper in de materie? En komen jullie samen tot nieuwe inzichten en een dieper begrip van elkaar en elkaars standpunten.

We beloofden een vervolg op ons blog over teams die blijven hangen in hun overleg, in kringetjes ronddraaien.
We noemden een voorbeeld van een MT dat ontdekte dat blijven hangen en herkauwen een functie heeft.

Na mijn ervaring met dat MT, wilde ik een scherper beeld krijgen bij dit patroon van ‘blijven hangen’.
Wanneer is het zinvol en wanneer schiet het zijn doel voorbij?
Wat zegt de wetenschap daarover?
We doken de literatuur in.

De meest voorkomende oorzaken van ‘blijven hangen’

Laten we eerst kort stilstaan bij de belangrijkste oorzaken van niet functioneel rondraaien in kringetjes. Die niet functionele variant kennen we tenslotte allemaal maar al te goed. Het kennen van de oorzaken kan helpen om een patroon van in kringetjes ronddraaien aan te pakken als het niet helpend voor jullie is.

Allereerst de oorzaken in de bovenstroom.

  • Gebrekkige afspraken over de procedure: er worden te weinig expliciete procedureafspraken gemaakt over wat een overleg of agendapunt concreet moet opleveren, wie welke rol pakt en hoe jullie tot een besluit komen. Hét recept voor rondraaien in kringetjes, want zonder heldere procedure worden mensen voorzichtig. Voorzichtigheid uit zich bij de één in eindeloos praten en bij de ander in stille volgzaamheid.
  • Teveel insluiten: iedereen mag meedoen en meebeslissen, alles is bespreekbaar. Teveel insluiten en onvoldoende expliciet uitsluiten (nee, jij besluit niet mee. Nee, dit onderwerp hoort er niet bij. Nee, vandaag maken we het even niet operationeel) vergroot het risico op eindeloos praten en discussiëren.

In de onderstroom kunnen twee belangrijke zaken een rol spelen:

  • Gebrek aan psychologische veiligheid: Amy Edmondson zag dat mensen niet het achterste van hun tong laten zien wanneer ze ervaren dat psychologische veiligheid ontbreekt. In herhaling vallen kan dan een manier zijn om niet tot de scherpe kern te komen. Omdat om de kern van het gesprek heen wordt gesproken of halve informatie wordt gedeeld, kan er geen echte afsluiting komen.
  • Koste wat kost je gelijk willen halen: dit uit zich in oneindig argumenteren. Heel logisch, want evolutionair gezien is het doel van argumenteren gelijk krijgen. Er wordt niet geluisterd om elkaar te begrijpen maar geluisterd om haakjes te vinden voor het eigen betoog.

Functionele herhaling, het onderscheid dat ertoe doet

Niet elke herhaling is hetzelfde. Er is een verschil tussen een team dat een onderwerp aan het verteren is — elke ronde voegt iets toe, er wordt dieper gegraven — en een team dat een onderwerp aan het vermijden is — elke ronde is een kopie van de vorige, niemand zegt iets nieuws.
Het eerste is voortgang, al ziet het er schijnbaar niet zo uit. Het tweede is een onwenselijk patroon.

  • Wanneer is herhaling zinvol? We noemen een paar voorbeelden:
    Herhaling kan nodig zijn voor verwerking — onderwerpen die er echt toe doen, vereisen vaak meerdere passages voordat ze landen. Herhaling vergroot in sommige gevallen het eigenaarschap rondom een onderwerp.
  • Het opnieuw opduiken van een thema kun je gebruiken als ‘diagnostische informatie’: het wijst je naar wat er in de onderstroom leeft aan emoties of zorgen.
  • Herhaalde gesprekken kunnen een vorm van collectieve sensemaking zijn — elke ronde voegt een beetje begrip toe, ook al voelt het herhalend.
  • Tot slot kan herhaling duiden op een team dat een onderwerp serieus neemt in plaats van het te snel af te kappen.

Helpende vraag

De vraag die je (al dan niet hardop) kunt stellen, midden in dat zoveelste rondje: wordt hier iets dieper begrepen, of wordt hier alleen iets opnieuw verteld?
Besluit daarna of je die Elmo inzet of dat je hem thuis laat.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Teams die blijven hangen en waarom je Elmo soms juist thuis moet laten

Teams die blijven hangen en waarom je Elmo soms juist thuis moet laten

by | Jun 3, 2026 | Feedback, Patronen doorbreken, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

‘We hebben nog maar één Elmo ingezet’ zeggen ze trots.
Ze kijken me verwachtingsvol aan.

‘Ik ga de pret bederven’ zeg ik.
‘Wat mij betreft had Elmo vaker
ingezet kunnen worden’.

Ik begeleid een MT tijdens een vervolgbijeenkomst.
De eerste dag stond in het teken van
hun samenwerkingspatronen en groepsdynamiek.
Deze dag staat de inhoud centraal
en coach ik hen langs de zijlijn op hun samenwerking.

Meetlat

Ze willen dat ik hen deze dag help scherp te blijven
op twee ongeschreven regels uit hun samenwerking:

  1. We blijven nogal eens hangen in een gesprek of discussie.
  2. We nemen genoegen met vage afspraken.

Ze zetten een knuffel van Elmo uit Sesamstraat in
wanneer één van hen opmerkt dat ze blijven hangen.
Elmo staat voor ‘Enough Let’s Move On’.

Tijdens de dag leg ik af en toe het gesprek stil
om met hen samen het proces te bespreken,
langs de meetlat van de twee besproken punten.

Na mijn onomwonden opmerking over Elmo,
deel ik mijn observaties over hoe ze
in kringetjes bleven ronddraaien in hun overleg met elkaar.

Het blijft eerst even stil.

De functie van in kringetjes ronddraaien

Dan reageert Sem.
‘Ik vind blijven hangen eigenlijk lang niet altijd erg.’
Ik moet even schakelen.
De rest ook zo te zien.
‘Welke vragen roept dat op?’ vraag ik aan de rest.
‘Waarom niet?’ vraagt het afdelingshoofd aan Sem.
‘Nou soms is het ook wel goed om een beetje te herkauwen met elkaar’
‘Zoals nu ook gebeurt?’ grap ik.
‘Ja, ik ben nog even mijn gedachten aan het ordenen’ zegt Sem.

Ik begin hem te snappen.

‘Welke functie kan blijven hangen en herkauwen hebben?’ vraag ik aan het team.
Sara reageert: ‘Ik volg je wel Sem.
Het helpt mij ook als we een tijdje
mogen ronddraaien rondom hetzelfde onderwerp.
Het herhalen en herkauwen helpt me om mijn gedachtes te ordenen.
En ik merk ook dat ik jullie er beter door leer kennen.’

‘Heeft het mogelijk nog meer functies?’ vraag ik.
‘Jazeker’ zegt Milan.
‘Ik denk dat het ons in het afgelopen uur ook heeft geholpen
om ons standpunt helderder te krijgen.’

‘Ja, dat is zeker waar!’ reageert Marike, het afdelingshoofd.
‘Dus we moeten niet overdrijven met die Elmo.
We zijn al veel efficiënter gaan vergaderen na de eerste teamcoaching.
Misschien is het zo wel even goed.’

Een paar seconden voel ik me incapabel.
Omdat ik me zo blind staarde op hun meetlat,
dat ik de productieve kant ervan niet meer zag.
Maar al snel neemt mijn fascinatie het over.

Ik wil een scherper beeld krijgen bij dit patroon van ‘blijven hangen’.
Wanneer is het zinvol en wanneer schiet het zijn doel voorbij?
Wat zegt de wetenschap daarover?

To Elmo or not to Elmo, that’s the question

Thuis duik ik de literatuur in.
En dit is jouw cliffhanger.

Volgend blog meer.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht (management)teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).