Als bovenop de apenrots niet wordt gereageerd op feedback

Als bovenop de apenrots niet wordt gereageerd op feedback

“Volgens de directie zijn er allemaal klachten over mij
Maar niemand weet er zogenaamd wat van.” Briest Gina.
En ik mag blijkbaar niet vragen wie het dan geweest is.
Ik voel me nu heel onveilig.
Als aangeschoten wild.”

Ze ziet ze er niet uit als een zielig aangeschoten dier.

Ze spreekt met flink wat volume,
haar borst vooruit, druk gebarend.

Een aantal collega’s staart cynisch voor zich uit.
Armen over elkaar.
De rest van het team is zichtbaar onder de indruk.
Ze zien er angstig uit.

Het blijft stil.
Niemand voelt zich geroepen om te reageren.

Wat is er aan de hand?

Gina is door de directeur aangesproken op haar gedrag.
Gina’s soms botte manier van reageren maakt dat mensen zich aangevallen voelen.
Hierdoor zijn collega’s steeds terughoudender geworden met hun inbreng.

Gina’s inbreng is zeer waardevol voor het team.
Maar de vorm is zo agressief,
dat niemand meer een ander geluid durft te laten horen.

De directeur vindt dit geen wenselijke ontwikkeling binnen haar team.
Ze wil dat Gina meer ruimte laat aan anderen,
Minder heftig reageert
en haar meningen niet meer als feiten brengt.
Door de opstelling van Gina kan niet iedereen goed uit de verf komen.

Feedback? Van wie dan?

Gina snapt niks van de feedback. 
Het komt totaal uit de lucht vallen.

“Wie heeft dit dan gezegd?
Ik kan het juist met iedereen in het team goed vinden.” Zei ze tegen de directeur.

Nooit heeft iemand iets tegen haar gezegd.
Laat staan haar aangesproken op haar gedrag.
En nu dit!

Gina wil het graag in het volgende overleg op tafel gooien.
De directeur heeft aangegeven dat dat wat haar betreft geen optie is.
Zij wil dat Gina eerst naar haar eigen gedrag kijkt.

Gina is het gesprek boos en verdrietig uitgelopen.
Ze voelt zich genaaid.

In de weken die volgen is Gina toch eens gaan rondvragen.
Ze vraagt bij verschillende collega’s na of zij degene zijn
die dit hebben aangekaart bij de directeur.
Iedereen reageert ongemakkelijk en ontkennend.

Voor haar een bevestiging dat het een storm in een glas water is.

Bij bevriende collega’s klaagt ze steen en been over de
aanpak van de directeur.

Terug naar de teamsessie die ik begeleidde.

De emoties lopen op

“Ik zie dat het je raakt” zeg ik.
“Ja, wat denk je dan”, zegt Gina nog bozig.
“Ik weet gewoon niet om welke situaties het gaat.
Daar blijf ik maar over malen.
Hoe moet ik dan weten wat ik moet veranderen?”, zegt Gina.
“Ik vind het ook oneerlijk.”
Ze zit er verslagen bij.

“Wat gebeurt er nu bij jou”, vraag ik aan Gina.
“Ik merk nu pas hoe verdrietig ik hiervan ben”.
De tranen rollen over haar wangen.
“Ik voel me zo machteloos.
En ik heb het gevoel dat ik er geen controle over heb.
Dat vind ik heel naar.
Ik heb juist graag de controle. Daar gedij ik bij.”
Ze zucht eens diep en haalt haar schouders op.
Haar blik op haar voeten.
Haar handen friemelend in haar schoot.

Van de stevige, boze vrouw die we net zagen is weinig meer over.

De rol van andere teamleden

De rest van het team ziet het ook gebeuren.
“Wil iemand er iets over zeggen?” vraag ik aan het team.

Eerst blijft het even stil.
Dan neemt Cilla schoorvoetend het woord.
“Ik wil er wel iets over zeggen.
Ik heb eerlijk gezegd best vaak moeite met jouw gedrag.
Je kunt heel bepalend zijn in dit team.
Ik voel soms weinig ruimte voor mijn inbreng.”

“Kun je een voorbeeld noemen?” vraagt Gina.

“Ja dat kan ik wel” gaat Cilla verder.
“Zoals laatst met de verdeling van de lokalen voor het nieuwe schooljaar.
Daar hadden Gijs en ik een andere mening over.
Ik heb twee keer geprobeerd mijn mening in te brengen.
Jij veegde mijn argumenten meteen van tafel.
Sterker nog je kraste mijn suggestie door op de flip-over!
Ik heb huilend op de wc gezeten. Dat mag je best weten.”

“Deed ik dat?” vraagt Gina

“Ja” zeggen Cilla en Gijs nu in koor.

“Wat erg!” zegt Gina.
“Het duurde mij allemaal veel te lang,
ik wilde graag door naar de onderwerpen
die in mijn ogen veel belangrijker waren.
Ik wilde alleen maar een beetje tempo maken.

Waarom zeg je dat dan niet op dat moment?!”
De felheid van Gina keert weer even terug.

Cilla schrikt. Gelukkig herpakt ze zich snel.
“Dat vond ik toen veel te spannend.
Maar ik snap nu wel dat dat naar jou toe niet eerlijk is”.

Langzamerhand durven meer teamleden met voorbeelden te komen.
Gina schaamt zich langzamerhand de ogen uit haar kop.
Ze krijgt steeds meer beeld bij het gedrag dat de directeur bedoelde.

Als feedback geven een gevecht wordt

Door de voorbeelden van verschillende collega’s
merkt ze dat ze er wel degelijk pogingen toe hebben gedaan,
maar dat zij die pogingen ook om zeep heeft geholpen.

Collega’s zijn gestopt in hun pogingen om Gina aan te spreken.
Ze nemen haar en haar dominante gedrag voor lief.
Ook als dat betekent dat er geen handige besluiten worden genomen
die later weer hersteld moeten worden.
Liever dat, dan het “gevecht” met Gina.

“En nu?” vraag ik.

“Heel eerlijk gezegd, weet ik het even niet” zegt Gina.
“Ik wil er graag even over nadenken en alles laten bezinken.
Ik ben er behoorlijk door van slag merk ik.
Maar ik vind het wel fijn dat ik dit nu weet.
Nu weet ik tenminste waar de feedback vandaan komt.
Nu kan ik er iets mee.”

Zo maak je feedback geven makkelijker

“Mag ik iets zeggen?” vraagt Carina.
Ze heeft de hele middag nog weinig gezegd.
“Zoals je nu doet, Gina, zou ik je graag vaker willen zien.
Dat zou het voor mij veel makkelijker maken om iets tegen je te zeggen.”

“Hoe doe ik nu dan?” vraagt Gina, want ze heeft geen idee.

“Nou, niet zo stoer, sterk en machtig maar juist kwetsbaar en bereikbaar.
En je hoeft het niet alleen te doen. Wij zijn er ook nog.” zegt Carina.

Carina schenkt een cadeautje aan het team:
Door haar opmerking geeft ze Gina haar plek in het team terug.
Precies wat er nodig was.

Gina slaakt een diepe zucht van opluchting.
De tranen rollen vrij over haar wangen.
Wat haar betreft is het voor nu genoeg.
Voor de rest van het team ook.

Hoe draagt iedereen hieraan bij?

Er zijn mooie eerste stappen gezet. 

Maar het team is er nog niet.
De volgende bijeenkomst gaan we met het team kijken hoe iedereen,
en niet alleen Gina, aan deze situatie heeft bijgedragen.
En wat iedereen kan bijdragen om herhaling te voorkomen. 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

De makkelijkste manier om de veiligheid in je team te versterken

De makkelijkste manier om de veiligheid in je team te versterken

 

“Ik vind gewoon dat ik het moet zeggen als het niet is gedaan.
Maar ik voel me dan altijd zo’n schooljuf.
En ik ben bang dat de rest me een zeurpiet vindt.”

We zijn met een team verpleegkundigen aan de slag.
Carien is zo dapper geweest om haar gevoel op tafel te leggen.
De rest van het team blijft echter stil.
Drie teamleden lachen een beetje naar elkaar.
Carien krimpt in elkaar.

“Wat denk je nu, Carien?”, vraag ik.
“Dat ze me inderdaad een zeurpiet vinden”
“Wil je je collega’s vragen of het klopt?” vraag ik.
Carien kijkt me verward aan. “Hoe bedoel je?”.

Aannames toetsen

“Nou, jij doet een aanname over hoe jouw collega’s over jou denken. Als je wilt weten of dat klopt kun je dit checken
bij je collega’s door ze een vraag te stellen”.

Ik merk dat ik even vol moet houden,
want Carien krabbelt langzaam terug.

Zelfbevestigende cirkels

Wat ik wil voorkomen is dat Carien in een cirkel terecht komt.
Een zelfbevestigende cirkel. Die elke keer dat Carien haar collega’s aanspreekt verder wordt versterkt,
omdat zij zich een enorme zeurpiet voelt.

Een van de beste manieren om een zelfbevestigende cirkel te doorbreken is door iets aan de cirkel toe te voegen.
Een andere invalshoek, mening of opvatting.

Door de aanname van Carien te toetsen voegen we iets toe aan de cirkel, namelijk de mening van de anderen.

“Carien, bij wie zou jij jouw aanname dat de rest van het team
je als een schooljuf ziet willen toetsen?” vraag ik.

“Hmm, ik ben wel benieuwd hoe Kay dat ziet.” zegt Carien aarzelend. Haar hele lichaamshouding straalt ongemak uit.
“Wat is je vraag aan Kay dan precies, Carien?” vraag ik.

 De spannende vraag stellen

“Vind je mij een schooljuf?” vraagt Carien terwijl ze Kay aankijkt.
Het ongemak maakt langzaam plaats voor stelligheid.
Mooi, denk ik. Nu wil ze het ook echt weten.

Kay moet lachen.
“Nee, joh.
Nou ja, natuurlijk vinden we dat je veel opmerkingen
maakt over dingen die we moeten doen of die we hebben vergeten. Maar eerlijk gezegd vind ik het ook wel fijn.
Je wijst me op iets wat ik anders had vergeten.
Doordat jij het zegt kan ik het nog herstellen.”

“Dus je vindt het niet vervelend?” vraagt Carien

“Nou misschien reageer ik af en toe wat lullig.
Maar dat komt dan eerder omdat ik baal
dat ik het niet meteen goed heb gedaan,
dan dat ik jou een zeurpiet vind.”

Carien kijkt opgelucht.
Ze lijkt zich meer en meer te ontspannen.
Ze kan zelfs naar Kay lachen.
De rest van het team slaakt een zucht.

Veiligheid in teams

Teamleden kunnen met elkaar vastzitten in allerlei zelfbevestigende cirkels. Door aannames te toetsen bij elkaar kan zo’n cirkel doorbroken worden. Dit heeft over het algemeen een positief effect op de samenwerking.

In teams waarin meer wordt uitgewisseld is een grotere collectieve intelligentie. Daardoor ontstaat meer rust en het gevoel van veiligheid neemt toe. Een basis van veiligheid is één van de belangrijkste voorspellers voor succes.

Wanneer je jezelf, of een collega, betrapt op een aanname
help jezelf of je collega dan door die aanname te toetsen.
Stel die spannende vraag.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Zeg wat je te zeggen hebt, vraag wat je écht wilt weten.

Zeg wat je te zeggen hebt, vraag wat je écht wilt weten.

We gaan bijna beginnen.
De teamleden staan nog even,
keurig op 1,5 meter uit elkaar uiteraard,
koffie te drinken.

“Vond je het niet moeilijk om weer te beginnen?”
Vraagt een collega aan degene die net terug keert van zwangerschapsverlof.
“Nee, helemaal niet. Ik had juist zin om weer te beginnen. Ik vond het wel lastig om hem bij de opvang achter te laten.”

Zomaar een kort gesprekje voor de start van een teamcoaching.
Heel onschuldig.

Achteraf bleek het typerend.

Vragen die geen vragen zijn

Dit team stelde weinig vragen aan elkaar.
Tenminste dat vonden wij.

Ze waren goed in ‘stellen.’
Er werd gedurende de bijeenkomst veel gezegd,
maar niets landde echt.
Alsof het in de lucht oploste.
Dus werd het nog een keer herhaald.
Men werd daarin steeds drammeriger, gedurende de dag.

Dat kwam omdat niemand luisterde.
Logisch ook.
Want aan niemand werd écht iets gevraagd.

Een paar voorbeelden van typische uitspraken:
“Ik vind wel dat het management hier ook een rol in heeft.”
“We moeten elkaar gewoon wat meer helpen. Het zijn altijd dezelfde mensen die de extra taken doen.”
“We hebben sturing nodig.”
“Ik vind het hier soms zo’n kippenhok!”

Zij vonden dat ze wel degelijk vragen aan elkaar stelden.
Dat deden ze ook, maar het waren vooral vragen als:
“Hebben we hier nu niet lang genoeg bij stil gestaan?”
“Vinden jullie ook niet dat ….?”
“Waarom start jij niet gewoon om 9 uur?”

Vragen waar oppervlakkig niks mis mee is.
Het was alleen ontzettend voelbaar dat het geen vragen waren,
maar oordelen. Of een vriendelijk, doch dringend, verzoek om het oordeel te bevestigen.

Hoe je een onveilig teamklimaat voedt

Op allerlei manieren zorgde het team ervoor dat
er niet écht naar elkaar geluisterd werd,
men zich in de verdrukking of verdediging geduwd voelde en
dat de onveiligheid en het wantrouwen, waarvoor onze hulp gevraagd was, groeide.

Herken jij dit soort uitspraken en vragen uit jouw team?
Dan hebben we een paar tips voor jullie:

  1. Zeg wat je wilt zeggen, vraag wat je echt wilt weten. Verpak een oordeel nooit in een vraag. Dodelijk voor je samenwerking, want iedereen voelt (onbewust) het oordeel eronder. Vraag jezelf regelmatig af wat je intentie is: oprechte nieuwsgierigheid of een oordeel uitspreken?
  2. Stel meer vragen, wees nieuwsgierig en nodig bewust uit tot een tegengeluid. Dat doe je door een betoog af te sluiten met vragen als “Hoe kijken jullie hiernaar?” of “Wie denkt hier anders over?”
  3. Kijk of je oordelen kan vertalen in wensen. En het belangrijkste: vraag expliciet om een reactie! Bijvoorbeeld: “(Aan de manager) Ik vind dat jij hier ook een rol in hebt. Wat voor mij heel prettig zou werken is…. Hoe denk jij daarover? Wil je dat aan ons bieden?”

Ben je teamcoach, HR adviseur of leidinggevende en wil je dit soort patronen in teams makkelijker leren herkennen? Wil je leren hoe je met weinig energie patronen als deze helpt doorbreken? We heten je van harte welkom op een van onze trainingen in 2021:

  1. Het spel der ongeschreven regels in januari
  2. Luie teamcoaching met grote impact, start in februari

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Als je team terugvalt in oude patronen

Als je team terugvalt in oude patronen

Teams vertonen in een crisissituaties vaak verrassend veel veerkracht. Niet vermoede talenten komen boven en de samenwerking loopt soepeler dan ooit. Naarmate de crisis langer duurt vervallen ze in hun oude patronen. Twee tips om te voorkomen dat je team daarin blijft hangen.

“Ik had eigenlijk gehoopt dat we het vast zouden houden. Maar het lijkt wel alsof het keihard terugkomt.

We spreken Jeanine. Jeanine is leidinggevende van een team in de gehandicaptenzorg. Een paar weken terug moesten zij de deuren sluiten voor alle familieleden en andere bezoekers. Gelukkig hadden ze zelf nog geen cliënten met Corona. De teamleden hebben met man en macht gewerkt om dat zo te houden. Jeanine was verbaasd over de saamhorigheid, de daadkracht en de professionaliteit van haar team.

Hoe teams anders kunnen zijn in een crisis

Zo had ze ze lange tijd niet bezig gezien. Integendeel. Veel vaker was ze bezig allerlei brandjes te blussen, meningsverschillen te bemiddelen of ruzies te sussen. Ze werd er doodmoe van. Ze leek soms meer een politieagent dan een leidinggevende. Zeker van deze groep professionals had ze meer samenwerkingsvaardigheden verwacht.Totdat de Corona-crisis opstak.

Ze leek wel een ander team te hebben. Teamleden losten de meeste problemen prima met elkaar op. Overlegden soepel en veel met elkaar. De belangrijke dingen werden keurig aan elkaar overgedragen. En als er iemand plotseling niet kon werken, door een Corona-verdenking, dan vingen ze dat met elkaar op. Vaak zonder dat Jeanine zich ermee hoefde te bemoeien. Gelukkig maar want ze was druk zat met andere dingen.

Een verademing vond Jeanine. Uiteraard werd de geplande teamcoaching in Corona-tijd uitgesteld. En Jeanine vroeg zich zelfs af of het überhaupt nog nodig was.

Als oude patronen de kop op steken

Tot ze ons vorige week weer belde. Net nu de locatie op het punt staat om langzaamaan de deuren weer te openen voor familieleden lijkt het team terug te vallen. Waar Jeanine had gehoopt op het nieuwe normaal lijken oude patronen de kop op te steken. Ze wordt weer gevraagd om brandjes te blussen. Huh dat konden ze nu toch zelf? Ze is weer aan het bemiddelen bij meningsverschillen of ruzies. Ze vindt het zo’n enorme tegenvaller.

Heel eerlijk gezegd hadden we dit wel zien aankomen. We zien het op meer plekken. Teams die voor de crisis niet optimaal konden samenwerken die tijdens de crisis transformeerden tot ideale teams. Tijdens de crisis is de grote gezamenlijke doelstelling overleven van de crisis, de rest wordt ondergeschikt. Er komt veel nieuwe energie vrij en er lijken daardoor nieuwe patronen te ontstaan. Sommige teams, zoals die van Jeanine, kunnen zelfs onherkenbaar transformeren.

Toch blijkt zo’n transformatie meestal maar tijdelijk. Zodra de crisissituatie langer aanhoudt of langzaam weer wordt terug gegaan naar normaal steken ook de oude patronen weer de kop op. Dat is niet zo gek. Uit onderzoek van de Amerikaanse Duke University blijkt dat 40 % van ons dagelijks gedrag niet gebaseerd is op beslissingen maar op gewoontes.

Vasthouden van al die mooie dingen die je teams tijdens de crisis hebt zien is blijkbaar niet makkelijk en zeker niet vanzelfsprekend.

Wat je team kan helpen om hiermee om te gaan?

1. Normaliseer

Help jouw team om te realiseren dat er een verschil is tussen hun normale manier van functioneren en hun functioneren in een crisis. Het helpt om de terugval te normaliseren. Want de teleurstelling die Jeanine hierover voelde zullen wellicht meer collega’s hebben gevoeld.

2. Bespreek met elkaar welke dingen goed zijn gegaan

Vooral wat heeft er aan bijgedragen dat het goed ging? Wat waren de succesfactoren? Wat maakte dat het nu wel lukte? Welke ingrediënten waren er nu wel die er voorheen niet waren? Want in een crisissituatie kunnen en mogen er soms dingen die normaal niet kunnen of mogen. Door te analyseren of het ligt aan eigen gedrag, de omstandigheden of de extra faciliteiten die er nu waren kun je kijken hoe je successen in de toekomst vast kunt houden.Jeanine is nu aan de slag met onze tips. Of het genoeg is om de teamcoaching te laten vervallen? Dat moet nog blijken.

Wil je ook leren hoe je met simpele, luie interventies soms veel meer voor elkaar krijgt in teams? Met minder energie meer bereiken? Kom dan in februari naar onze training ‘luie teamcoaching met grote impact’. Klik hier voor meer informatie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Groepsdynamiek in online situaties

Groepsdynamiek in online situaties

Online overleg kan de dynamiek in een groep versterken. Als je je daarvan bewust bent en weet wat je kunt doen om de juiste krachten in jouw team aan te boren, is er niks aan de hand. We geven je een paar praktische tips.

Teamleden die uit beeld raken

“Sommige teamleden zijn letterlijk en figuurlijk uit beeld!”
roept de leidinggevende verschrikt uit.
Ze heeft vandaag weer een online overleg gehad met haar 18 teamleden.
Dat doen ze momenteel twee keer per week.
Op zich werkt dat goed. Ze houden goed contact met elkaar.
Dat is het belangrijkste.

Bovendien is er genoeg te bedenken en te besluiten nu.
De werkelijkheid haalt dit team steeds weer in.

Gisteren, tijdens een avondwandeling,
realiseerde ze zich ineens ten volle de nadelen van deze manier van overleggen.

Mensen op de voorgrond

De bestaande dynamiek in de groep wordt enorm uitvergroot.
De mensen die altijd als eerste hun mond open doen,
hoort ze nu ook het meest.

Tot zover weinig nieuws.
Maar de mensen die ze altijd al weinig hoorde,
verdwijnen nu compleet uit beeld.

Letterlijk.

Want de mensen die praten, verschijnen in beeld.
Die zie je op je scherm.

De stille krachten niet.
Die verdwijnen naar een 2e of 3e scherm.
Met als effect dat ze van je netvlies verdwijnen.
En ze nog minder worden betrokken,
uitgenodigd of bevraagd door andere teamleden.
Daarmee verdwijnt de kennis en ervaring die zij
in te brengen hebben ook naar de achtergrond.
Dat is niet de bedoeling.

Vier tips voor gelijkwaardige inbreng

Nu is het tijdens live bijeenkomsten al lastig om mensen
op de achtergrond te blijven zien en betrekken.
Online is het pas écht een uitdaging.
Herkenbaar?
Hoe je dat oplost?

Er zijn verschillende opties

  1. De dynamiek bespreken
    De spreekpatronen in teams zijn meestal onbewust.
    Wanneer jij er alert op bent kun je de dynamiek en
    wat jou daarin opvalt bespreken bij een volgend overleg.
    Check of teamleden het herkennen.
    Onderzoek met elkaar wat nodig is om de mensen
    op de achtergrond betrokken te houden.
    Wat houdt hen nu tegen? Wat hebben ze nodig?
    Hoe kunnen jullie iedereen betrokken houden?
  2. Zorg dat je iedereen in beeld hebt
    Zorg dat je alle teamleden voor je neus hebt liggen, op papier.
    Omcirkel de teamleden die je weinig hoort.
    Zo haal je ze meer naar de voorgrond.
    Nodig ze uit om te reageren of iets in te brengen.
    Vraag hen expliciet om hun mening.
    Oftewel geef het goede voorbeeld.
  3. Een strakke procedure
    Hanteer een strakke procedure (zie ook ons vorige blog).
    Maak afspraken over hoe jullie met spreektijd omgaan.
    Breng voorstellen in stemming (met een handje of in de chatfunctie).
    Zo weet je zeker dat iedereen is aangehaakt bij de besluiten die je neemt.
  4. Doe meer in de voorbereiding
    In online bijeenkomsten kun je weinig aan het toeval overlaten. Al snel verval je in onduidelijke discussies en situaties waarbij mensen door elkaar gaan praten. Nog veel meer dan anders. Ook gaan mensen, nog veel meer dan anders, multi tasken. Killing voor de focus en aandacht. Zorg dus dat je het kort houdt. Hoe? Door meer te laten voorbereiden. Stuur van te voren een vraag of opdracht op wanneer je wil dat mensen nadenken over hun mening of ideeën. Verzamel die van te voren en presenteer ze ter plekke. Zo komt iedereen gegarandeerd aan bod en ben je minder afhankelijk van die dynamiek ter plekke.

We zijn benieuwd welke optie jou het meest aanspreekt.

Reflectie op (de resultaten van) jullie samenwerking is nu belangrijker dan ooit. Er liggen lessen en kansen voor het oprapen. Ook online kunnen we jou of jouw team hartstikke goed coachen. Wil je weten hoe we dat doen? Neem dan contact met ons op.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Als oordelen de pan uit rijzen

Als oordelen de pan uit rijzen

Er wordt wat af ge- en veroordeeld in de menselijke interactie. In sommige teams rijst het oordeel de pan uit, nu meer dan ooit. Hoe dat komt? In dit blog nemen we je mee in de psychologie achter het oordelen.

“Dat heeft ze weer lekker over de schutting gegooid”
“Klagen dat ze teveel werk heeft en er niks meer bij kan hebben.
“Ze loopt onwijs achter, dat is duidelijk”
“Nou, ik ga haar werk niet overnemen! Doe het lekker zelf”

Een telefoongesprek tussen twee collega’s, net na de dagelijkse online meeting. Niks nieuws. Doen we allemaal wel eens, toch?

In welke teams wordt het meest geoordeeld?

In teams waar snel een oordeel moet komen, waar weinig tijd is om echt na te denken, waar je snelle beslissingen moet nemen, waar het oordeel in een flits klaar moet zijn is en weinig tijd om te toetsen of je eerste associatie correct is. Deze teams komen we veel tegen in de zorg. Teams met een Harmonie- en Hart & Ziel-cultuur. Of zoals wij dat noemen relatie-gerichte teams. Bij die relatiegerichte cultuur krijg je een goede dosis oordeel naar elkaar cadeau. Dat oordeel is uiteraard zowel positief als negatief.

De teams waarin we het minste oordeel naar elkaar zien, zijn die met een doe-maar-gewoon cultuur. Loyaal, nuchter en taakgericht als ze zijn blijven ze graag bij de feiten en hebben ze weinig op met relationeel gedoe. Vaak hebben deze teams ook meer tijd om hun eerste impulsieve reacties te toetsen op waarheid.

Psychologische principes bij oordelen

Hoe werkt dat nu eigenlijk, dat oordelen? Wat maakt dat mensen scherper en sterker worden in hun oordeel? Welke mechanismen spelen daar een rol?

We noemen er een paar

We kunnen maar één ding tegelijk zien
Je kent ‘m vast wel, dat filmpje met die basketballers, waarbij je iets totaal mist.

Niet? Kijk dan even hier.

Ons brein laat ons maar één ding tegelijk zien (selectieve waarneming).
Datgene wat we als eerste zien bepaalt over het algemeen ons oordeel (het primacy effect).

Wat zie je?

Wat zie je?

Groepsdruk

Bovenstaande wordt versterkt door groepsdruk.
De groep waartoe we behoren heeft grote invloed op wat we als
eerste zien (en wij conformeren ons graag) en maakt dat we ook
aan dat beeld vast blijven houden en het eerder versterken dan verzwakken.
Overigens vinden onder de huidige omstandigheden interessante verschuivingen plaats in groepsdruk. Maar daarover in een ander blog meer.

We willen consistent zijn
Wanneer we eenmaal ‘gekozen’ hebben zijn we moeilijk van ons oordeel af te brengen.
We vinden het moeilijk om verschillende werkelijkheden naast elkaar te accepteren.

Waarom?

Ons brein is behoorlijk conservatief. En houdt er niet van om inconsistent te zijn.
Daarom volharden we eerder in ons oordeel dan dat we er vanaf zien.
Professor Cialdini deed interessant onderzoek naar het consistentie-effect.

We willen contact
Tot slot speelt fysieke afstand een grote rol bij hoe we anderen beoordelen.
Onderzoekers deden experimenten in verschillende studentenflats.
Ze keken naar of en hoe mensen contact met elkaar legden.

Wat bleek?

Hoe dichter de studenten bij elkaar woonden, hoe intensiever het contact en hoe positiever het oordeel. Naarmate ze verder uit elkaar woonden,
werd het oordeel negatiever en eenzijdiger en was er minder contact.

In organisaties werkt het net zo. Collega’s die op afstand van elkaar aan het werk zijn zullen sneller zwart-wit en negatief over elkaar oordelen dan collega’s die bij elkaar in de buurt werken.

Wat kun je met deze kennis?

We hebben een paar tips:

  1. Wees je steeds bewust van alle beoordelingsvalkuilen en de beperkingen van je eigen brein.
  2. Neem bewust eens het perspectief van de ander in. Daag jezelf en je collega’s daartoe uit.
  3. Verken de verschillende perspectieven voordat je tot oordelen en besluiten komt.
  4. Vraag niet te snel ‘wie is het hier mee eens?’. Vraag eerst ‘wie denkt hier anders over?’ of ‘wie kijkt hier anders naar?’ (uit de methode van Deep Democracy).
  5. Creëer nabijheid, juist nu. Zorg dat je elkaar spreekt en ziet, ook al is het online. Doe dat vaker dan je gewend bent. Een artsenteam waar wij mee werken, heeft nu iedere dag online meetings (als je het leuk vindt, hier een interview met één van de artsen in het Parool).

Het helpt als je gemotiveerd bent om kritisch te kijken naar je eigen oordeel. Dit lukt niet altijd in de hectiek van de dag. Prik, juist nu, kleine momentjes op een dag om even stil te staan en te voelen wat je bezighoudt. Anders gaan al die psychologische mechanismes met je aan de haal.

Wil je meer tips over hoe je jouw samenwerking met anderen kunt versterken, zodat je met minder energie meer voor elkaar krijgt? Lees dan ons boek Samenwerken voor gevorderden.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.