Hoe teams vakkundig uit de onderstroom blijven

Hoe teams vakkundig uit de onderstroom blijven

Peinzend kijken ze voor zich uit.
“Volgens mij hebben we hier niet de juiste oorzaak op tafel” zegt Rijk.
Hij neemt ons haarfijn mee in de geschiedenis van de afdeling.
We krijgen college.
Althans zo voelt het.

Kees vult aan:
“Het probleem is volgens mij ook groter
dan in jullie rapportage wordt voorgesteld.
Moeten we het niet in die bredere context zien?”

“Ja, moet afdeling X er niet bij betrokken worden?” zegt Petra.
“Ik betwijfel of we met de juiste mensen aan tafel zitten.”

Anderen knikken beamend.

Alle deelnemers aan de online bijeenkomst zijn
het verrassend eens met elkaar.
Dat zou voor het eerst zijn.

Ze zijn verbaal sterk.
Ze zijn rete slim.
En ze zijn met veel.

We voelen dat hun gezamenlijke kracht toeneemt
en die van ons en de manager afbrokkelt.

We bereiken ze niet.

De teamcoach weet het even niet

Als we klaar zijn voelen we ons enigszins gefrustreerd.
Er gebeurde niks dat we niet voorspeld hadden.
Maar het voelde niet alsof we er adequaat op konden reageren.

Na een nacht slapen wordt scherper wat het patroon
van deze groep (een team zijn ze nog lang niet) mensen is.

Ze doen er alles aan om bij het probleem
en de oplossing weg te blijven.

Hoe?

Door stofwolken te creëren.

Analyseren, daar zijn ze goed in.
Dus blijft deze groep eindeloos
in de probleem-analyse hangen.

Ze maken zichzelf, en elkaar, wijs dat ze het probleem
tot in detail uitgeplozen moeten hebben,
voordat ze naar de oplossing kunnen kijken.

Zolang ze daarmee bezig zijn
(en dat kunnen ze lang volhouden)
hoeven ze niet aan de bak.

Zo heeft ieder team haar eigen strategieën
om niet in die spannende onderstroom te hoeven duiken.

Myrna Lewis, de bedenker van de Deep Democracy methode
noemt het vermijden van de onderstroom ‘edge-gedrag’.
Het team cirkelt rond om niet over het randje te gaan
en de onderstroom in te kukelen.

Waar je edge-gedrag aan herkent

We noemen een paar voorbeelden:

  • Allerlei bezwaren opwerpen en daarin blijven hangen.
  • Eindeloos vragen blijven stellen of zeggen dat ze het niet snappen.
  • Herhaling van dezelfde standpunten, steeds met een ander sausje.
  • Compleet afdwalen van de oorspronkelijke vraag of het probleem.
  • De brenger van de boodschap aanvallen: ‘ik vind het wel negatief allemaal’
  • Emotionele uitbarstingen, die alle aandacht vragen.
  • Jouw expertise indirect in twijfel trekken: ‘weten jullie zeker dat je met de juiste mensen aan tafel zit?’

(en dat dan in de pauze iemand naar je toe komt en vraagt:
“denken jullie nou dat jullie alles op tafel hebben?”)

Kun je nog meer strategieën bedenken?
Welke zijn typisch in jouw team(s)?

Terug naar de casus.

Hoewel we het edge-gedrag van tevoren al voorspelden
konden we er ter plekke niet goed mee uit de voeten.

Dat gebeurt wel vaker.

Je ziet het allemaal gebeuren in een team,
maar je weet niet wat je ermee moet.

Het meest geruststellende aan gedragspatronen
zoals dit egde-gedrag, is dat ze zich herhalen.

Nieuwe ronde, nieuwe kansen.

Patronen keren altijd terug

Binnenkort zien we deze mensen weer
en dan zijn we voorbereid op het gedrag.

Het leidt geen twijfel dat dit gedrag weer langs komt.

Dus gingen we vast in gesprek met de leidinggevende.
Die is nu ook voorbereid.

Met z’n drieën (twee teamcoaches en de leidinggevende)
laten we het wel uit ons hoofd om inhoudelijk te reageren
op alle stofwolken die zullen worden opgeworpen.

Wat dan wel?

Myrna Lewis zegt “You have to kiss them over the edge”
Ofwel: help het team over het randje
de onderstroom in.

Wij doen dat met luie interventies.
Vermoedelijk starten we met deze:
“Wat gebeurt er steeds wanneer we vragen naar jullie samenwerkingsprobleem?”

Wil je leren hoe je patronen sneller ziet en luie interventies inzet met grote impact? Wij leren je in overzichtelijke stappen om beter teams te coachen in onze intensieve driedaagse training ‘luie teamcoaching met grote impact

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Als bovenop de apenrots niet wordt gereageerd op feedback

Als bovenop de apenrots niet wordt gereageerd op feedback

“Volgens de directie zijn er allemaal klachten over mij
Maar niemand weet er zogenaamd wat van.” Briest Gina.
En ik mag blijkbaar niet vragen wie het dan geweest is.
Ik voel me nu heel onveilig.
Als aangeschoten wild.”

Ze ziet ze er niet uit als een zielig aangeschoten dier.

Ze spreekt met flink wat volume,
haar borst vooruit, druk gebarend.

Een aantal collega’s staart cynisch voor zich uit.
Armen over elkaar.
De rest van het team is zichtbaar onder de indruk.
Ze zien er angstig uit.

Het blijft stil.
Niemand voelt zich geroepen om te reageren.

Wat is er aan de hand?

Gina is door de directeur aangesproken op haar gedrag.
Gina’s soms botte manier van reageren maakt dat mensen zich aangevallen voelen.
Hierdoor zijn collega’s steeds terughoudender geworden met hun inbreng.

Gina’s inbreng is zeer waardevol voor het team.
Maar de vorm is zo agressief,
dat niemand meer een ander geluid durft te laten horen.

De directeur vindt dit geen wenselijke ontwikkeling binnen haar team.
Ze wil dat Gina meer ruimte laat aan anderen,
Minder heftig reageert
en haar meningen niet meer als feiten brengt.
Door de opstelling van Gina kan niet iedereen goed uit de verf komen.

Feedback? Van wie dan?

Gina snapt niks van de feedback. 
Het komt totaal uit de lucht vallen.

“Wie heeft dit dan gezegd?
Ik kan het juist met iedereen in het team goed vinden.” Zei ze tegen de directeur.

Nooit heeft iemand iets tegen haar gezegd.
Laat staan haar aangesproken op haar gedrag.
En nu dit!

Gina wil het graag in het volgende overleg op tafel gooien.
De directeur heeft aangegeven dat dat wat haar betreft geen optie is.
Zij wil dat Gina eerst naar haar eigen gedrag kijkt.

Gina is het gesprek boos en verdrietig uitgelopen.
Ze voelt zich genaaid.

In de weken die volgen is Gina toch eens gaan rondvragen.
Ze vraagt bij verschillende collega’s na of zij degene zijn
die dit hebben aangekaart bij de directeur.
Iedereen reageert ongemakkelijk en ontkennend.

Voor haar een bevestiging dat het een storm in een glas water is.

Bij bevriende collega’s klaagt ze steen en been over de
aanpak van de directeur.

Terug naar de teamsessie die ik begeleidde.

De emoties lopen op

“Ik zie dat het je raakt” zeg ik.
“Ja, wat denk je dan”, zegt Gina nog bozig.
“Ik weet gewoon niet om welke situaties het gaat.
Daar blijf ik maar over malen.
Hoe moet ik dan weten wat ik moet veranderen?”, zegt Gina.
“Ik vind het ook oneerlijk.”
Ze zit er verslagen bij.

“Wat gebeurt er nu bij jou”, vraag ik aan Gina.
“Ik merk nu pas hoe verdrietig ik hiervan ben”.
De tranen rollen over haar wangen.
“Ik voel me zo machteloos.
En ik heb het gevoel dat ik er geen controle over heb.
Dat vind ik heel naar.
Ik heb juist graag de controle. Daar gedij ik bij.”
Ze zucht eens diep en haalt haar schouders op.
Haar blik op haar voeten.
Haar handen friemelend in haar schoot.

Van de stevige, boze vrouw die we net zagen is weinig meer over.

De rol van andere teamleden

De rest van het team ziet het ook gebeuren.
“Wil iemand er iets over zeggen?” vraag ik aan het team.

Eerst blijft het even stil.
Dan neemt Cilla schoorvoetend het woord.
“Ik wil er wel iets over zeggen.
Ik heb eerlijk gezegd best vaak moeite met jouw gedrag.
Je kunt heel bepalend zijn in dit team.
Ik voel soms weinig ruimte voor mijn inbreng.”

“Kun je een voorbeeld noemen?” vraagt Gina.

“Ja dat kan ik wel” gaat Cilla verder.
“Zoals laatst met de verdeling van de lokalen voor het nieuwe schooljaar.
Daar hadden Gijs en ik een andere mening over.
Ik heb twee keer geprobeerd mijn mening in te brengen.
Jij veegde mijn argumenten meteen van tafel.
Sterker nog je kraste mijn suggestie door op de flip-over!
Ik heb huilend op de wc gezeten. Dat mag je best weten.”

“Deed ik dat?” vraagt Gina

“Ja” zeggen Cilla en Gijs nu in koor.

“Wat erg!” zegt Gina.
“Het duurde mij allemaal veel te lang,
ik wilde graag door naar de onderwerpen
die in mijn ogen veel belangrijker waren.
Ik wilde alleen maar een beetje tempo maken.

Waarom zeg je dat dan niet op dat moment?!”
De felheid van Gina keert weer even terug.

Cilla schrikt. Gelukkig herpakt ze zich snel.
“Dat vond ik toen veel te spannend.
Maar ik snap nu wel dat dat naar jou toe niet eerlijk is”.

Langzamerhand durven meer teamleden met voorbeelden te komen.
Gina schaamt zich langzamerhand de ogen uit haar kop.
Ze krijgt steeds meer beeld bij het gedrag dat de directeur bedoelde.

Als feedback geven een gevecht wordt

Door de voorbeelden van verschillende collega’s
merkt ze dat ze er wel degelijk pogingen toe hebben gedaan,
maar dat zij die pogingen ook om zeep heeft geholpen.

Collega’s zijn gestopt in hun pogingen om Gina aan te spreken.
Ze nemen haar en haar dominante gedrag voor lief.
Ook als dat betekent dat er geen handige besluiten worden genomen
die later weer hersteld moeten worden.
Liever dat, dan het “gevecht” met Gina.

“En nu?” vraag ik.

“Heel eerlijk gezegd, weet ik het even niet” zegt Gina.
“Ik wil er graag even over nadenken en alles laten bezinken.
Ik ben er behoorlijk door van slag merk ik.
Maar ik vind het wel fijn dat ik dit nu weet.
Nu weet ik tenminste waar de feedback vandaan komt.
Nu kan ik er iets mee.”

Zo maak je feedback geven makkelijker

“Mag ik iets zeggen?” vraagt Carina.
Ze heeft de hele middag nog weinig gezegd.
“Zoals je nu doet, Gina, zou ik je graag vaker willen zien.
Dat zou het voor mij veel makkelijker maken om iets tegen je te zeggen.”

“Hoe doe ik nu dan?” vraagt Gina, want ze heeft geen idee.

“Nou, niet zo stoer, sterk en machtig maar juist kwetsbaar en bereikbaar.
En je hoeft het niet alleen te doen. Wij zijn er ook nog.” zegt Carina.

Carina schenkt een cadeautje aan het team:
Door haar opmerking geeft ze Gina haar plek in het team terug.
Precies wat er nodig was.

Gina slaakt een diepe zucht van opluchting.
De tranen rollen vrij over haar wangen.
Wat haar betreft is het voor nu genoeg.
Voor de rest van het team ook.

Hoe draagt iedereen hieraan bij?

Er zijn mooie eerste stappen gezet. 

Maar het team is er nog niet.
De volgende bijeenkomst gaan we met het team kijken hoe iedereen,
en niet alleen Gina, aan deze situatie heeft bijgedragen.
En wat iedereen kan bijdragen om herhaling te voorkomen. 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoe krijg je dat teamlid uit die slachtofferkuil?

Hoe krijg je dat teamlid uit die slachtofferkuil?

Dat ene teamlid dat maar blijft jammeren. Veel teams worden er gek van. Er lekt energie op weg. Zonder dat ze het doorhebben doen teams en hun leidinggevenden er veel aan om het slachtoffergedrag te versterken. 

“Ik denk dat het goed is om te zeggen
dat het niet makkelijk voor me is geweest de afgelopen tijd.”
Zegt Jan, een van de teamleden van een zorgteam dat we coachen.

“Ik had natuurlijk graag mijn functie behouden.
Maar dat bleek fysiek echt niet mogelijk.
Nog steeds heb ik regelmatig klachten waardoor ik niet kan werken.
Ik weet dat er collega’s zijn die dit lastig vinden.”

Inmiddels hebben twee collega’s hun telefoon erbij gepakt.
Hun gezichten spreken boekdelen “Daar gaan we weer…” druipt er vanaf.

De positieve, sprankelende sfeer die er net nog was in het team
is binnen een paar tellen vakkundig om zeep geholpen.

Jan vervolgt, schijnbaar onverstoorbaar en zichtbaar emotioneel.
“Het lijkt wel of ze zich niet kunnen voorstellen wat ik allemaal meemaak.
Ik heb het er vaak genoeg met ze over gehad.
Ik word daar echt verdrietig van.”
Jan schuifelt zenuwachtig heen en weer.
Hij kruipt in elkaar op zijn stoel als hij stopt met praten.

Er valt een korte stilte.

Dan pakt Joanne het stokje op:
“Volgens mij ben ik nu aan de beurt”
Waarna ze doodleuk verder gaat met de opdracht.
Alsof Jan nooit iets heeft gezegd.

De slachtofferkuil

Calimero-gedrag wordt in de meeste teams niet erg gewaardeerd.
Sterker nog, de meeste teams ervaren het als een enorme energieslurper.

Teams en hun leidinggevenden duiden dit gedrag over het algemeen als een individueel probleem: Jan’s probleem dus.
Teamleden hebben daar last van.
Ze voelen zich onmachtig om het te veranderen.
En kijken vaak naar de manager (of de teamcoach) om het op te lossen.

Wij zien het voorbeeld van Jan en zijn team
als een teamprobleem.
En die manier van kijken helpt ons om het op te lossen.

Teampatroon

We beschrijven het patroon dat we zien.
Jan jammert vanuit zijn gebruikelijke slachtofferkuil (dat doet ie vaker).
Hij voelt zich weer niet gehoord en niet serieus genomen.

De rest van het team negeert Jan of behandelt hem daadwerkelijk als slachtoffer,
door eindeloos te sussen, mee te denken en oplossingen aan te dragen.
Mensen verbijten hun irritatie, die bij elke inbreng van Jan versterkt.
Ze hebben niet de illusie dat Jan ooit stopt met jammeren.

Het effect valt te raden:
Jan gaat harder op de deur kloppen.
Het gejammer versterkt.
Het team sluit zich steeds verder af.

Kortom, een zichzelf versterkend patroon
waarbij teamleden compleet uit verbinding gaan.

Interactiepatronen doorbreken

Een eerste stap om dit interactiepatroon te veranderen
is dat het team zich bewust wordt van het patroon
en dat iedereen er op zijn eigen manier aan meehelpt om het in stand te houden.

Je kunt het team helpen bij de bewustwording met luie interventies.
Kenmerkend voor luie interventies is dat ze helpen
om het eigenaarschap in teams te vergroten.

Luie interventies

Voorbeelden van luie interventies in deze situatie zijn bijvoorbeeld:
“Wat gebeurt er nu?”
“Kees, wat zie jij steeds in het team gebeuren als Jan aan het woord is?”
“Wat gebeurt er steeds in dit team als Jan aan het woord is?”
“Karin, hoe denk jij dat het nu met Jan is? En wat zie je bij collega’s X en Y gebeuren in reactie op Jan?“
“Wat wordt hier nu niet gezegd maar wel gevoeld?”

Kortom, vele wegen naar Rome.
Alle genoemde interventies brengen in onze ervaring beweging.

Ze laten teams nadenken over hun eigen patronen.
En meer dan dat: de patronen worden in het team bespreekbaar gemaakt.

Vervolgens is het slim dat teamleden
met elkaar in gesprek gaan
over de (ongewenste) effecten van dit patroon op hun werk.
En onderzoeken hoe ze de patronen waar nodig kunnen gaan doorbreken.

Wil je leren hoe je teams helpt om hun eigen patronen te versterken of te doorbreken? Zonder dat jij er heel hard aan blijft trekken? Dat leer je in onze superpraktische training Luie Teamcoaching met grote impact. De eerstvolgende editie start begin oktober. Er zijn nog twee plekken dus wees er snel bij!

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Leidinggevende, wat vind jij hiervan?

Leidinggevende, wat vind jij hiervan?

Je onomwonden uitspreken. Positie nemen. Ook als de rest van het team dat niet doet. Voor leidinggevenden is dat soms bijzonder spannend. We delen een inspirerend voorbeeld.

Ik ben aan de slag met een team in het onderwijs.
Ze bespreken waar ze een team in moeten zijn,
en waarin niet.

Het gesprek komt moeizaam op gang.

Stroeve samenwerking

De communicatie in dit team verloopt stroef.
Teamleden zijn voorzichtig en lijken op hun hoede.

Ik vind de sfeer gelaten.
Niet dat sprankelende wat ik
vaak tegen kom in een onderwijsteam.

De stroeve, gespannen samenwerking is één van de aanleidingen voor teamcoaching.

Doordat de samenwerking niet lekker loopt
hebben teamleden steeds meer de neiging
om overleg en afstemming met collega’s uit de weg te gaan.
Een overleg verloopt bijna nooit normaal of soepel.

Elke keer weer die eindeloze discussies.
IJzige stiltes of heftige gesprekken
totdat iemand kwaad of huilend het overleg uitloopt.
Ze hebben geen zin meer in dat gedoe.

Overleg, is dat nodig?

Het team lijkt er niet mee te zitten dat overleg gemeden wordt.
Zolang iedereen zich richt op de primaire taak van onderwijs geven,
is er niks aan de hand.

Toch?

We keren weer even terug naar het stroeve gesprek,
waarin Anneke zich voorzichtig begint uit te spreken over de samenwerking:
“Het valt me op dat iedereen zich steeds vaker terugtrekt in de eigen klas
en het vooral voor haar eigen klas goed regelt.”

Een paar mensen knikken.
Anderen kijken verveeld.

“Is het erg als iedereen zich terugtrekt op z’n eigen eilandje?” vraag ik met
een schuin oog op de directeur.

“Het is toch logisch dat iedereen het voor de eigen klas goed wil regelen?” vult Kaya aan.
“Ik zie dat niet als een probleem”.
Een aantal collega’s knikt driftig mee.

Leidinggevende, wat vind jij hiervan?

Dan neemt de directeur het woord:
“Ik vind het wél een probleem dat iedereen
zich op zijn eigen eilandje terug trekt”
zegt ze nadrukkelijk.
Haar irritatie druipt er vanaf.

Meteen is iedereen alert.

“Jullie staan regelmatig bij mij aan mijn bureau te klagen over de hoge werkdruk.
Vervolgens hoor ik dat jullie allemaal zelf aan het uitzoeken zijn
hoe het Hoogvliegers-programma werkt of
hoe je bij de Rekentijger kunt differentiëren.
En ieder van jullie zit regelmatig ’s avonds op internet
werkjes en knutsels uit te zoeken.

Zo onnodig!

Als jullie het werk zouden verdelen en meer zouden afstemmen
dan zou jullie dat veel tijd en energie schelen.” gaat de directeur verder.
“Ik wil dus dat jullie met elkaar gaan afstemmen
in plaats van je allemaal op te sluiten in je eigen klas!”
Ze is heel gedecideerd en kijkt de teamleden een voor een aan.

Het blijft stil.
Doodstil.

Er worden wat blikken uitgewisseld.
Wat heen en weer geschoven op de stoel.

De directeur blijft ook stil. Ze wacht af.
Haar hele lichaam straalt uit dat het team nu aan zet is.
Zij gaat het niet doen.

Je bent niet de enige

Dan zegt Anneke: “Je hebt gewoon gelijk.
Natuurlijk zouden we meer met elkaar af moeten stemmen.
Maar dat levert bij ons zoveel gedoe op.
Daarom ben ik ermee gestopt maar eerlijk gezegd
vind ik dat ontzettend jammer.”

Ze krijgt bijval van een aantal collega’s.
Er blijken meer teamleden het overleg en
het sparren met collega’s te missen.
Er is een groot verlangen bij het merendeel van het team
tot meer afstemming en samenwerking.

Positie innemen helpt

De directeur haalt opgelucht adem.
Het was niet makkelijk voor haar om stil te blijven.
Ze was doodsbang dat het team de handschoen niet zou oppakken.
Maar gelukkig deden ze dit wel.

Er ontstaat een andere sfeer.
Een sfeer van urgentie.

Die was bij aanvang ver te zoeken.

De eerste stappen

Het probleem is nog niet opgelost,
Maar er ontstaat nu tenminste overeenstemming
over wat het probleem is en hoe urgent het is om dit probleem op te lossen.

Nu kunnen we aan het werk!

Als het team even later met elkaar in gesprek is vraag ik ze:
“Hoe vinden jullie dat jullie nu met elkaar aan het werk zijn?”
Ik zie blije, opgeluchte gezichten.

Er is meer energie in de groep gekomen.
Nog niet voor de volle 100%.
Maar de eerste stap is gezet.

Wil je leren hoe je in kleine, haalbare stappen teams naar duurzaam succes coacht? Bij onze training luie teamcoaching met grote impact zijn nog enkele plekken vrij. Start in februari.

Hoe je teams meer zelf laat oplossen

Hoe je teams meer zelf laat oplossen

 

Kees, teamleider van een grote groep verpleegkundigen in een academisch ziekenhuis,
is net tot over zijn oren begraven in de administratie
als een van de teamleden zichtbaar gefrustreerd binnenvalt.

Alsjeblieft, hier is je probleem

“Kees, het gaat niet goed met die AIO.
Hij houdt zich niet aan afspraken.
En ik weet dat ik niet de enige ben die hier tegenaan loopt.
Er moet iets gebeuren.”

Kees zit gelijk rechtop.
Zijn lijf actief.
Zijn hoofd maakt overuren.
Stemmetjes in zijn hoofd roepen teksten als
‘Er moet inderdaad iets gebeuren’
‘Ik moet het oplossen’
‘Hoe kan ik het oplossen?’

“Oké” zegt Kees,
“Dit klinkt inderdaad niet goed.
Zeker als meerdere mensen hier tegenaan lopen.
Ik ga het oplossen. Ik maak zo gelijk een afspraak met die AIO om het te bespreken.
Ik laat je weten wat er uit is gekomen.”

Het appèl dat teams doen

Zijn team gaf hem laatst de feedback dat hij best wat steviger mocht zijn
en af en toe met de vuist op tafel mocht slaan.
Kees is trots op hoe hij dit gesprek doet.
Zijn collega duidelijk ook.

“Nou superfijn Kees.
Bedankt dat je het zo kordaat oppakt!”

Ho, wacht even.

Even terugspoelen.

Dit is dat team dat vraagt om meer autonomie.
Omdat ze zo zelfstandig zouden zijn.
Ze zijn hoog opgeleide professionals
Met jarenlange kennis en ervaring.
Werkend in een academisch ziekenhuis
Op een van de meest innovatieve en prestigieuze afdelingen.

En dit teamlid vraagt bij het eerste de beste incident
of de leidinggevende het even wil oplossen?!

“Ik ben er weer ingelopen.”
Zegt Kees de volgende dag in een gesprek met ons.
(we evalueren de resultaten van de eerste teamsessie die we hebben begeleid)

“Ik had dit niet gelijk op moeten pakken.
Maar hoe leg ik het nou op een goede manier terug?”

“Misschien kun je beginnen met vragen wat die medewerker van jou
verwacht, in plaats van meteen in de zorgreflex te schieten.”
Merkt Léonie droogjes op.

We sparren verder met z’n drieën.

Luie interventies met grote impact

Er liggen in deze casus kansen voor het oprapen,
om met luie interventies de aanwezige talenten in het team ‘aan te zetten’.

We noemen er een paar.

De eerste tip kunnen we niet genoeg herhalen: ga niet gelijk rennen.
Dat appèl voel je misschien, maar dat betekent niet dat je het ook moet doen.
Op de lange termijn wordt je team lui, afhankelijk en het stagneert in haar groei.

Wat dan wel:
Train jezelf in het uitstellen van je eerste reactie (of impuls)
Probeer je eigen onrust op te merken.
Merk op wat je neigingen zijn en vraag jezelf af of het handig is om die te volgen.
Check of er een hulpvraag is en zo ja welke.
In deze casus is er niet eens een expliciete hulpvraag.
Kees vult alleen maar in dat die er is.
Bedenk of je aan de verwachting achter de hulpvraag kan en wil voldoen.
Ofwel zie je daarin een rol voor je zelf?

Of het logisch dat jij (gedeeltelijk) voor de oplossing moet gaan zorgen,
hangt tot slot mede af van het antwoord op deze vraag:
heb je met een incident of met een patroon te maken?
Zoals in dit geval, is het de eerste keer bij deze AIO
of komt dit probleem steeds weer terug
en heeft bespreken op incidentenniveau tot nu toe te weinig opgeleverd?

Incidenten kunnen teams vaak zelf managen.
Hoezo moet de teamleider de AIO in kwestie gaan aanspreken?
Dat kunnen ze prima zelf.

Kees kan het best oplossen,
maar daar gaat zijn team niet van groeien.

Is teams laten groeien (onderdeel van) jouw vak?
Wil je leren hoe je voorkomt dat je hard gaat werken?
Luie interventies te doen met grote impact op de groei van jouw team(s)?

Kom dan naar onze drie daagse training ‘luie teamcoaching met grote impact’. Start in februari 2021.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Als de pleuris uitbreekt in je team

Als de pleuris uitbreekt in je team

 

Hoe harmonie teams kunnen groeien als de pleuris uitbreekt. Een inspirerend verhaal.

“Wij hebben geen rebellen in ons team denk ik.”
Het hele team knikt opgelucht en instemmend.
Ze zijn tevreden.

We werken met een ‘harmonie team.’
Een thuiszorg team.

Groepsdynamiek

We kijken met hen naar de natuurlijke rollen en dynamiek in het team.
Wie treedt op de voorgrond en wie blijft meer op de achtergrond?
Wie pakt meestal de trekkers-, de volgers- of de rebellenrol en met welk effect?
De teamleden staan in de ruimte en kiezen een plek bij één van de rollen.

Er staan drie teamleden bij de trekkerspositie,
twee teamleden tussen de trekkers- en de volgerspositie in,
en tien teamleden bij de volgers.

Bij de rebellen is het angstvallig leeg.

We geven de teamleden de gelegenheid om elkaar te verplaatsen,
als ze vinden dat een andere plek meer recht doet aan wat een collega in de praktijk laat zien.

Er worden nog wat mensen verplaatst richting de trekkerspositie.
Maar de rebellenpositie blijft leeg.

De waarde van rebellen in een team

We leggen uit hoe waardevol en noodzakelijk deze rol voor teams is.
Rebellen maken zich niet altijd populair,
want ze verkondigen een ander, vaak kritisch, geluid dan de rest.
Dat is juist zo ontzettend nodig in teams,
omdat je anders blijft doen wat je altijd al deed,
je weinig kritisch kijkt naar je handelen als team,
je kwaliteit eronder kan leiden, noem maar op.

“Ik wil wel iemand verplaatsen”, zegt de leidinggevende dan.
Ze pakt Tischa bij de hand en leidt haar naar de rebellenplek.

Tischa staat er onzeker en gekrenkt bij.
De spanning in het team is voelbaar.

Om de spanning dragelijk te houden haast de leidinggevende
zich toe te lichten waarom ze Tischa daar neer heeft gezet.
Ze put zich uit in allerlei complimenten en verzachtende woorden
om Tischa’s zichtbaar slechte humeur wat op te beuren.
Zonder enig effect overigens.

De pleuris breekt uit

De volgende dag belt de leidinggevende ons:
“De pleuris is uitgebroken! Wat nu?”

Het teamlid in kwestie had zich buiten de groep gezet gevoeld.
Niemand kwam voor haar op.
Rebel, het idee!

We besloten even af te wachten hoe het zich zou ontwikkelen.

Na een week ging Tischa feedback vragen aan haar collega’s.
Oprecht nieuwsgierige feedback blijkbaar,
want ze kreeg best eerlijke antwoorden (voor een harmonieteam dan).

Over haar wat aparte positie in het team
(die zij natuurlijk allang aanvoelde, daarom deed het zo’n pijn),
waar haar collega’s na de teamdag meer waarde in zagen dan voorheen:
“Jij durft pijnpunten te benoemen die anderen ook zien, maar niet durven uit te spreken. Dat doe je niet altijd even handig, maar je doet het wél.”

Eén collega bood zelfs haar excuses aan:
“Sorry dat ik je niet steun als jij je uitspreekt, want ik ben het vaak met je eens.”

Langzamerhand begon Tischa er lol in te krijgen.

Bij de start van de volgende teamdag vertelt Tischa over haar ervaringen.
Ze sluit af met de legendarische woorden: “Ik ben een trotse rebel!”

Wil jij leren hoe je de dynamiek in groepen sneller leert zien en slim leert gebruiken om teams in beweging te krijgen? In februari starten we weer met een training luie teamcoaching. Klik hier voor meer informatie

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.