Hoe krijg je dat teamlid uit die slachtofferkuil?

Hoe krijg je dat teamlid uit die slachtofferkuil?

Dat ene teamlid dat maar blijft jammeren. Veel teams worden er gek van. Er lekt energie op weg. Zonder dat ze het doorhebben doen teams en hun leidinggevenden er veel aan om het slachtoffergedrag te versterken. 

“Ik denk dat het goed is om te zeggen
dat het niet makkelijk voor me is geweest de afgelopen tijd.”
Zegt Jan, een van de teamleden van een zorgteam dat we coachen.

“Ik had natuurlijk graag mijn functie behouden.
Maar dat bleek fysiek echt niet mogelijk.
Nog steeds heb ik regelmatig klachten waardoor ik niet kan werken.
Ik weet dat er collega’s zijn die dit lastig vinden.”

Inmiddels hebben twee collega’s hun telefoon erbij gepakt.
Hun gezichten spreken boekdelen “Daar gaan we weer…” druipt er vanaf.

De positieve, sprankelende sfeer die er net nog was in het team
is binnen een paar tellen vakkundig om zeep geholpen.

Jan vervolgt, schijnbaar onverstoorbaar en zichtbaar emotioneel.
“Het lijkt wel of ze zich niet kunnen voorstellen wat ik allemaal meemaak.
Ik heb het er vaak genoeg met ze over gehad.
Ik word daar echt verdrietig van.”
Jan schuifelt zenuwachtig heen en weer.
Hij kruipt in elkaar op zijn stoel als hij stopt met praten.

Er valt een korte stilte.

Dan pakt Joanne het stokje op:
“Volgens mij ben ik nu aan de beurt”
Waarna ze doodleuk verder gaat met de opdracht.
Alsof Jan nooit iets heeft gezegd.

De slachtofferkuil

Calimero-gedrag wordt in de meeste teams niet erg gewaardeerd.
Sterker nog, de meeste teams ervaren het als een enorme energieslurper.

Teams en hun leidinggevenden duiden dit gedrag over het algemeen als een individueel probleem: Jan’s probleem dus.
Teamleden hebben daar last van.
Ze voelen zich onmachtig om het te veranderen.
En kijken vaak naar de manager (of de teamcoach) om het op te lossen.

Wij zien het voorbeeld van Jan en zijn team
als een teamprobleem.
En die manier van kijken helpt ons om het op te lossen.

Teampatroon

We beschrijven het patroon dat we zien.
Jan jammert vanuit zijn gebruikelijke slachtofferkuil (dat doet ie vaker).
Hij voelt zich weer niet gehoord en niet serieus genomen.

De rest van het team negeert Jan of behandelt hem daadwerkelijk als slachtoffer,
door eindeloos te sussen, mee te denken en oplossingen aan te dragen.
Mensen verbijten hun irritatie, die bij elke inbreng van Jan versterkt.
Ze hebben niet de illusie dat Jan ooit stopt met jammeren.

Het effect valt te raden:
Jan gaat harder op de deur kloppen.
Het gejammer versterkt.
Het team sluit zich steeds verder af.

Kortom, een zichzelf versterkend patroon
waarbij teamleden compleet uit verbinding gaan.

Interactiepatronen doorbreken

Een eerste stap om dit interactiepatroon te veranderen
is dat het team zich bewust wordt van het patroon
en dat iedereen er op zijn eigen manier aan meehelpt om het in stand te houden.

Je kunt het team helpen bij de bewustwording met luie interventies.
Kenmerkend voor luie interventies is dat ze helpen
om het eigenaarschap in teams te vergroten.

Luie interventies

Voorbeelden van luie interventies in deze situatie zijn bijvoorbeeld:
“Wat gebeurt er nu?”
“Kees, wat zie jij steeds in het team gebeuren als Jan aan het woord is?”
“Wat gebeurt er steeds in dit team als Jan aan het woord is?”
“Karin, hoe denk jij dat het nu met Jan is? En wat zie je bij collega’s X en Y gebeuren in reactie op Jan?“
“Wat wordt hier nu niet gezegd maar wel gevoeld?”

Kortom, vele wegen naar Rome.
Alle genoemde interventies brengen in onze ervaring beweging.

Ze laten teams nadenken over hun eigen patronen.
En meer dan dat: de patronen worden in het team bespreekbaar gemaakt.

Vervolgens is het slim dat teamleden
met elkaar in gesprek gaan
over de (ongewenste) effecten van dit patroon op hun werk.
En onderzoeken hoe ze de patronen waar nodig kunnen gaan doorbreken.

Wil je leren hoe je teams helpt om hun eigen patronen te versterken of te doorbreken? Zonder dat jij er heel hard aan blijft trekken? Dat leer je in onze superpraktische training Luie Teamcoaching met grote impact. De eerstvolgende editie start begin oktober. Er zijn nog twee plekken dus wees er snel bij!

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Leidinggevende, wat vind jij hiervan?

Leidinggevende, wat vind jij hiervan?

Je onomwonden uitspreken. Positie nemen. Ook als de rest van het team dat niet doet. Voor leidinggevenden is dat soms bijzonder spannend. We delen een inspirerend voorbeeld.

Ik ben aan de slag met een team in het onderwijs.
Ze bespreken waar ze een team in moeten zijn,
en waarin niet.

Het gesprek komt moeizaam op gang.

Stroeve samenwerking

De communicatie in dit team verloopt stroef.
Teamleden zijn voorzichtig en lijken op hun hoede.

Ik vind de sfeer gelaten.
Niet dat sprankelende wat ik
vaak tegen kom in een onderwijsteam.

De stroeve, gespannen samenwerking is één van de aanleidingen voor teamcoaching.

Doordat de samenwerking niet lekker loopt
hebben teamleden steeds meer de neiging
om overleg en afstemming met collega’s uit de weg te gaan.
Een overleg verloopt bijna nooit normaal of soepel.

Elke keer weer die eindeloze discussies.
IJzige stiltes of heftige gesprekken
totdat iemand kwaad of huilend het overleg uitloopt.
Ze hebben geen zin meer in dat gedoe.

Overleg, is dat nodig?

Het team lijkt er niet mee te zitten dat overleg gemeden wordt.
Zolang iedereen zich richt op de primaire taak van onderwijs geven,
is er niks aan de hand.

Toch?

We keren weer even terug naar het stroeve gesprek,
waarin Anneke zich voorzichtig begint uit te spreken over de samenwerking:
“Het valt me op dat iedereen zich steeds vaker terugtrekt in de eigen klas
en het vooral voor haar eigen klas goed regelt.”

Een paar mensen knikken.
Anderen kijken verveeld.

“Is het erg als iedereen zich terugtrekt op z’n eigen eilandje?” vraag ik met
een schuin oog op de directeur.

“Het is toch logisch dat iedereen het voor de eigen klas goed wil regelen?” vult Kaya aan.
“Ik zie dat niet als een probleem”.
Een aantal collega’s knikt driftig mee.

Leidinggevende, wat vind jij hiervan?

Dan neemt de directeur het woord:
“Ik vind het wél een probleem dat iedereen
zich op zijn eigen eilandje terug trekt”
zegt ze nadrukkelijk.
Haar irritatie druipt er vanaf.

Meteen is iedereen alert.

“Jullie staan regelmatig bij mij aan mijn bureau te klagen over de hoge werkdruk.
Vervolgens hoor ik dat jullie allemaal zelf aan het uitzoeken zijn
hoe het Hoogvliegers-programma werkt of
hoe je bij de Rekentijger kunt differentiëren.
En ieder van jullie zit regelmatig ’s avonds op internet
werkjes en knutsels uit te zoeken.

Zo onnodig!

Als jullie het werk zouden verdelen en meer zouden afstemmen
dan zou jullie dat veel tijd en energie schelen.” gaat de directeur verder.
“Ik wil dus dat jullie met elkaar gaan afstemmen
in plaats van je allemaal op te sluiten in je eigen klas!”
Ze is heel gedecideerd en kijkt de teamleden een voor een aan.

Het blijft stil.
Doodstil.

Er worden wat blikken uitgewisseld.
Wat heen en weer geschoven op de stoel.

De directeur blijft ook stil. Ze wacht af.
Haar hele lichaam straalt uit dat het team nu aan zet is.
Zij gaat het niet doen.

Je bent niet de enige

Dan zegt Anneke: “Je hebt gewoon gelijk.
Natuurlijk zouden we meer met elkaar af moeten stemmen.
Maar dat levert bij ons zoveel gedoe op.
Daarom ben ik ermee gestopt maar eerlijk gezegd
vind ik dat ontzettend jammer.”

Ze krijgt bijval van een aantal collega’s.
Er blijken meer teamleden het overleg en
het sparren met collega’s te missen.
Er is een groot verlangen bij het merendeel van het team
tot meer afstemming en samenwerking.

Positie innemen helpt

De directeur haalt opgelucht adem.
Het was niet makkelijk voor haar om stil te blijven.
Ze was doodsbang dat het team de handschoen niet zou oppakken.
Maar gelukkig deden ze dit wel.

Er ontstaat een andere sfeer.
Een sfeer van urgentie.

Die was bij aanvang ver te zoeken.

De eerste stappen

Het probleem is nog niet opgelost,
Maar er ontstaat nu tenminste overeenstemming
over wat het probleem is en hoe urgent het is om dit probleem op te lossen.

Nu kunnen we aan het werk!

Als het team even later met elkaar in gesprek is vraag ik ze:
“Hoe vinden jullie dat jullie nu met elkaar aan het werk zijn?”
Ik zie blije, opgeluchte gezichten.

Er is meer energie in de groep gekomen.
Nog niet voor de volle 100%.
Maar de eerste stap is gezet.

Wil je leren hoe je in kleine, haalbare stappen teams naar duurzaam succes coacht? Bij onze training luie teamcoaching met grote impact zijn nog enkele plekken vrij. Start in oktober.

Hoe je teams meer zelf laat oplossen

Hoe je teams meer zelf laat oplossen

 

Kees, teamleider van een grote groep verpleegkundigen in een academisch ziekenhuis,
is net tot over zijn oren begraven in de administratie
als een van de teamleden zichtbaar gefrustreerd binnenvalt.

Alsjeblieft, hier is je probleem

“Kees, het gaat niet goed met die AIO.
Hij houdt zich niet aan afspraken.
En ik weet dat ik niet de enige ben die hier tegenaan loopt.
Er moet iets gebeuren.”

Kees zit gelijk rechtop.
Zijn lijf actief.
Zijn hoofd maakt overuren.
Stemmetjes in zijn hoofd roepen teksten als
‘Er moet inderdaad iets gebeuren’
‘Ik moet het oplossen’
‘Hoe kan ik het oplossen?’

“Oké” zegt Kees,
“Dit klinkt inderdaad niet goed.
Zeker als meerdere mensen hier tegenaan lopen.
Ik ga het oplossen. Ik maak zo gelijk een afspraak met die AIO om het te bespreken.
Ik laat je weten wat er uit is gekomen.”

Het appèl dat teams doen

Zijn team gaf hem laatst de feedback dat hij best wat steviger mocht zijn
en af en toe met de vuist op tafel mocht slaan.
Kees is trots op hoe hij dit gesprek doet.
Zijn collega duidelijk ook.

“Nou superfijn Kees.
Bedankt dat je het zo kordaat oppakt!”

Ho, wacht even.

Even terugspoelen.

Dit is dat team dat vraagt om meer autonomie.
Omdat ze zo zelfstandig zouden zijn.
Ze zijn hoog opgeleide professionals
Met jarenlange kennis en ervaring.
Werkend in een academisch ziekenhuis
Op een van de meest innovatieve en prestigieuze afdelingen.

En dit teamlid vraagt bij het eerste de beste incident
of de leidinggevende het even wil oplossen?!

“Ik ben er weer ingelopen.”
Zegt Kees de volgende dag in een gesprek met ons.
(we evalueren de resultaten van de eerste teamsessie die we hebben begeleid)

“Ik had dit niet gelijk op moeten pakken.
Maar hoe leg ik het nou op een goede manier terug?”

“Misschien kun je beginnen met vragen wat die medewerker van jou
verwacht, in plaats van meteen in de zorgreflex te schieten.”
Merkt Léonie droogjes op.

We sparren verder met z’n drieën.

Luie interventies met grote impact

Er liggen in deze casus kansen voor het oprapen,
om met luie interventies de aanwezige talenten in het team ‘aan te zetten’.

We noemen er een paar.

De eerste tip kunnen we niet genoeg herhalen: ga niet gelijk rennen.
Dat appèl voel je misschien, maar dat betekent niet dat je het ook moet doen.
Op de lange termijn wordt je team lui, afhankelijk en het stagneert in haar groei.

Wat dan wel:
Train jezelf in het uitstellen van je eerste reactie (of impuls)
Probeer je eigen onrust op te merken.
Merk op wat je neigingen zijn en vraag jezelf af of het handig is om die te volgen.
Check of er een hulpvraag is en zo ja welke.
In deze casus is er niet eens een expliciete hulpvraag.
Kees vult alleen maar in dat die er is.
Bedenk of je aan de verwachting achter de hulpvraag kan en wil voldoen.
Ofwel zie je daarin een rol voor je zelf?

Of het logisch dat jij (gedeeltelijk) voor de oplossing moet gaan zorgen,
hangt tot slot mede af van het antwoord op deze vraag:
heb je met een incident of met een patroon te maken?
Zoals in dit geval, is het de eerste keer bij deze AIO
of komt dit probleem steeds weer terug
en heeft bespreken op incidentenniveau tot nu toe te weinig opgeleverd?

Incidenten kunnen teams vaak zelf managen.
Hoezo moet de teamleider de AIO in kwestie gaan aanspreken?
Dat kunnen ze prima zelf.

Kees kan het best oplossen,
maar daar gaat zijn team niet van groeien.

Is teams laten groeien (onderdeel van) jouw vak?
Wil je leren hoe je voorkomt dat je hard gaat werken?
Luie interventies te doen met grote impact op de groei van jouw team(s)?

Kom dan naar onze drie daagse training ‘luie teamcoaching met grote impact’. Start in oktober.

Als de pleuris uitbreekt in je team

Als de pleuris uitbreekt in je team

 

Hoe harmonie teams kunnen groeien als de pleuris uitbreekt. Een inspirerend verhaal.

“Wij hebben geen rebellen in ons team denk ik.”
Het hele team knikt opgelucht en instemmend.
Ze zijn tevreden.

We werken met een ‘harmonie team.’
Een thuiszorg team.

Groepsdynamiek

We kijken met hen naar de natuurlijke rollen en dynamiek in het team.
Wie treedt op de voorgrond en wie blijft meer op de achtergrond?
Wie pakt meestal de trekkers-, de volgers- of de rebellenrol en met welk effect?
De teamleden staan in de ruimte en kiezen een plek bij één van de rollen.

Er staan drie teamleden bij de trekkerspositie,
twee teamleden tussen de trekkers- en de volgerspositie in,
en tien teamleden bij de volgers.

Bij de rebellen is het angstvallig leeg.

We geven de teamleden de gelegenheid om elkaar te verplaatsen,
als ze vinden dat een andere plek meer recht doet aan wat een collega in de praktijk laat zien.

Er worden nog wat mensen verplaatst richting de trekkerspositie.
Maar de rebellenpositie blijft leeg.

De waarde van rebellen in een team

We leggen uit hoe waardevol en noodzakelijk deze rol voor teams is.
Rebellen maken zich niet altijd populair,
want ze verkondigen een ander, vaak kritisch, geluid dan de rest.
Dat is juist zo ontzettend nodig in teams,
omdat je anders blijft doen wat je altijd al deed,
je weinig kritisch kijkt naar je handelen als team,
je kwaliteit eronder kan leiden, noem maar op.

“Ik wil wel iemand verplaatsen”, zegt de leidinggevende dan.
Ze pakt Tischa bij de hand en leidt haar naar de rebellenplek.

Tischa staat er onzeker en gekrenkt bij.
De spanning in het team is voelbaar.

Om de spanning dragelijk te houden haast de leidinggevende
zich toe te lichten waarom ze Tischa daar neer heeft gezet.
Ze put zich uit in allerlei complimenten en verzachtende woorden
om Tischa’s zichtbaar slechte humeur wat op te beuren.
Zonder enig effect overigens.

De pleuris breekt uit

De volgende dag belt de leidinggevende ons:
“De pleuris is uitgebroken! Wat nu?”

Het teamlid in kwestie had zich buiten de groep gezet gevoeld.
Niemand kwam voor haar op.
Rebel, het idee!

We besloten even af te wachten hoe het zich zou ontwikkelen.

Na een week ging Tischa feedback vragen aan haar collega’s.
Oprecht nieuwsgierige feedback blijkbaar,
want ze kreeg best eerlijke antwoorden (voor een harmonieteam dan).

Over haar wat aparte positie in het team
(die zij natuurlijk allang aanvoelde, daarom deed het zo’n pijn),
waar haar collega’s na de teamdag meer waarde in zagen dan voorheen:
“Jij durft pijnpunten te benoemen die anderen ook zien, maar niet durven uit te spreken. Dat doe je niet altijd even handig, maar je doet het wél.”

Eén collega bood zelfs haar excuses aan:
“Sorry dat ik je niet steun als jij je uitspreekt, want ik ben het vaak met je eens.”

Langzamerhand begon Tischa er lol in te krijgen.

Bij de start van de volgende teamdag vertelt Tischa over haar ervaringen.
Ze sluit af met de legendarische woorden: “Ik ben een trotse rebel!”

Wil jij leren hoe je de dynamiek in groepen sneller leert zien en slim leert gebruiken om teams in beweging te krijgen? In oktober starten we weer met een training luie teamcoaching. Klik hier voor meer informatie

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Als je team terugvalt in oude patronen

Als je team terugvalt in oude patronen

Teams vertonen in een crisissituaties vaak verrassend veel veerkracht. Niet vermoede talenten komen boven en de samenwerking loopt soepeler dan ooit. Naarmate de crisis langer duurt vervallen ze in hun oude patronen. Twee tips om te voorkomen dat je team daarin blijft hangen.

“Ik had eigenlijk gehoopt dat we het vast zouden houden. Maar het lijkt wel alsof het keihard terugkomt.

We spreken Jeanine. Jeanine is leidinggevende van een team in de gehandicaptenzorg. Een paar weken terug moesten zij de deuren sluiten voor alle familieleden en andere bezoekers. Gelukkig hadden ze zelf nog geen cliënten met Corona. De teamleden hebben met man en macht gewerkt om dat zo te houden. Jeanine was verbaasd over de saamhorigheid, de daadkracht en de professionaliteit van haar team.

Hoe teams anders kunnen zijn in een crisis

Zo had ze ze lange tijd niet bezig gezien. Integendeel. Veel vaker was ze bezig allerlei brandjes te blussen, meningsverschillen te bemiddelen of ruzies te sussen. Ze werd er doodmoe van. Ze leek soms meer een politieagent dan een leidinggevende. Zeker van deze groep professionals had ze meer samenwerkingsvaardigheden verwacht.Totdat de Corona-crisis opstak.

Ze leek wel een ander team te hebben. Teamleden losten de meeste problemen prima met elkaar op. Overlegden soepel en veel met elkaar. De belangrijke dingen werden keurig aan elkaar overgedragen. En als er iemand plotseling niet kon werken, door een Corona-verdenking, dan vingen ze dat met elkaar op. Vaak zonder dat Jeanine zich ermee hoefde te bemoeien. Gelukkig maar want ze was druk zat met andere dingen.

Een verademing vond Jeanine. Uiteraard werd de geplande teamcoaching in Corona-tijd uitgesteld. En Jeanine vroeg zich zelfs af of het überhaupt nog nodig was.

Als oude patronen de kop op steken

Tot ze ons vorige week weer belde. Net nu de locatie op het punt staat om langzaamaan de deuren weer te openen voor familieleden lijkt het team terug te vallen. Waar Jeanine had gehoopt op het nieuwe normaal lijken oude patronen de kop op te steken. Ze wordt weer gevraagd om brandjes te blussen. Huh dat konden ze nu toch zelf? Ze is weer aan het bemiddelen bij meningsverschillen of ruzies. Ze vindt het zo’n enorme tegenvaller.

Heel eerlijk gezegd hadden we dit wel zien aankomen. We zien het op meer plekken. Teams die voor de crisis niet optimaal konden samenwerken die tijdens de crisis transformeerden tot ideale teams. Tijdens de crisis is de grote gezamenlijke doelstelling overleven van de crisis, de rest wordt ondergeschikt. Er komt veel nieuwe energie vrij en er lijken daardoor nieuwe patronen te ontstaan. Sommige teams, zoals die van Jeanine, kunnen zelfs onherkenbaar transformeren.

Toch blijkt zo’n transformatie meestal maar tijdelijk. Zodra de crisissituatie langer aanhoudt of langzaam weer wordt terug gegaan naar normaal steken ook de oude patronen weer de kop op. Dat is niet zo gek. Uit onderzoek van de Amerikaanse Duke University blijkt dat 40 % van ons dagelijks gedrag niet gebaseerd is op beslissingen maar op gewoontes.

Vasthouden van al die mooie dingen die je teams tijdens de crisis hebt zien is blijkbaar niet makkelijk en zeker niet vanzelfsprekend.

Wat je team kan helpen om hiermee om te gaan?

1. Normaliseer

Help jouw team om te realiseren dat er een verschil is tussen hun normale manier van functioneren en hun functioneren in een crisis. Het helpt om de terugval te normaliseren. Want de teleurstelling die Jeanine hierover voelde zullen wellicht meer collega’s hebben gevoeld.

2. Bespreek met elkaar welke dingen goed zijn gegaan

Vooral wat heeft er aan bijgedragen dat het goed ging? Wat waren de succesfactoren? Wat maakte dat het nu wel lukte? Welke ingrediënten waren er nu wel die er voorheen niet waren? Want in een crisissituatie kunnen en mogen er soms dingen die normaal niet kunnen of mogen. Door te analyseren of het ligt aan eigen gedrag, de omstandigheden of de extra faciliteiten die er nu waren kun je kijken hoe je successen in de toekomst vast kunt houden.Jeanine is nu aan de slag met onze tips. Of het genoeg is om de teamcoaching te laten vervallen? Dat moet nog blijken.

Wil je ook leren hoe je met simpele, luie interventies soms veel meer voor elkaar krijgt in teams? Met minder energie meer bereiken? Kom dan in oktober naar onze training ‘luie teamcoaching met grote impact’. Klik hier voor meer informatie.

Streven naar gelijkheid. De doodsteek voor elk team.

Streven naar gelijkheid. De doodsteek voor elk team.

Teams maken zich vaak eindeloos druk over de verdeling van taken.
Altijd dat knagende gevoel dat niet iedereen een gelijk aandeel levert,

Gelijkheid is de doodsteek voor veel teams. 
Veel effectiever is het om te streven naar gelijkwaardigheid.

Dan benutten teams elkaars kwaliteiten optimaal en
presteren ze beter.

“Ja, maar dan heb ik bijna geen theorie om te vertellen”, zeg ik.
“Ik doe alleen maar de interactie met het publiek.”
Ondertussen denk ik: het publiek zal wel denken die Annemieke
heeft er echt kaas van gegeten, die snapt het.
Wat Leonie doet is een beetje vaag.
Daar heb ik helemaal geen zin in.
Ik wil ook een goede indruk achterlaten.

“Oh, dan moeten we het toch even anders verdelen.
Misschien kan jij beginnen,
dan komt de verdeling beter uit,” zegt Annemieke gelukkig.

Annemieke en ik werken aan een presentatie voor een congres.
Een mooi podium waar we allebei graag onze expertise laten zien.
Dus verdelen we eerlijk die onderdelen waarbij we onze kennis kunnen laten zien.
Net zolang tot we allebei tevreden zijn.
Zo doen we dat intussen al jaren.
Zonder het ooit ter discussie te stellen.

Tot afgelopen vrijdag.
Annemiek was bij een TED-talk geweest van twee dames.
Zij verdeelden helemaal niet eerlijk.
Dat kwam de dynamiek van de presentatie alleen maar ten goede.

Er volgde een pijnlijk gesprek tussen ons,
waarin we ontdekten dat we in een valkuil gestapt zijn
waar zoveel teams in stappen.

Streven naar gelijkheid

Wij streefden naar gelijkheid. De doodsteek voor elk team.
We wilden alles zorgvuldig en gelijk verdelen. 
Niemand met z’n kop boven het maaiveld. Oh nee. 

Alle ego’s gerust gesteld.

SAAI!

Wat we uit het oog verloren was het eindresultaat.
Niet ons individuele eindresultaat,
maar ons teamresultaat.

De best presterende teams

Voor een optimaal teamresultaat is een gelijke verdeling
van expertise, taken, rollen, inzet, noem maar op, killing.
De best presterende teams streven niet naar gelijkheid,
maar naar gelijkwaardigheid.
Niet iedereen hoeft dezelfde of evenveel inbreng te hebben.
En er is ruimte voor ieders inbreng.

Heb je een rebelse mening en wordt deze door jouw collega’s
regelmatig genegeerd? Heb je daarom besloten om je maar aan te passen?

Zonde.

Dan is er sprake van gelijkheid, niet van gelijkwaardigheid.
In een gelijkwaardig team is elke rol en inbreng van waarde
en krijgt een plek.

Onze uitdaging

Aan ons nu de uitdaging om vanuit dat principe
opnieuw te bouwen aan een presentatie.
Een presentatie waarbij we elkaar in rol en expertise aanvullen.
Die recht doet aan hoe verschillend we zijn.
Aan ieders expertise.

Eerst die ego’s maar eens over boord.
Dat is bij ons de boosdoener.

Boosdoeners bij gelijkheid

Andere boosdoeners die leiden tot eenheidssoep:
• Streven naar harmonie
• De voortgang belangrijker maken dan de kwaliteit
• Te weinig kennis van en inzicht in de natuurlijke rollen in je team en de waarde daarvan (trekkers, volgers en rebellen)
• Weinig tot geen bewuste kennis van elkaars toegevoegde waarde
• De aanname dat iedereen hetzelfde moet doen en kunnen

Wil je leren met welke interventies jij alle rollen en talenten in jouw team tot zijn recht laat komen?
Niet door zelf heel hard te werken maar door je team in staat te stellen zelf haar krachten te benutten? We leren het je graag in onze training ‘luie teamcoaching met grote impact’, die in juni start.

In ons nieuwe boek krijg je nog veel meer praktische tips zoals die in dit blog. Nieuwsgierig? Bestel het boek hier.