Resultaat boeken door op je handen te zitten

Resultaat boeken door op je handen te zitten

Het belang van een goed contract met je opdrachtgever

“Wat een goed idee!” zegt onze opdrachtgever en afdelingshoofd. “Het lijkt me echt belangrijk dat zij individueel feedback krijgt op haar houding en jullie verwoorden haar houding nu heel treffend. Nemen jullie even contact met haar op voor de volgende teamsessie?”

Mijn ego krijgt een aai. Ik hoor ons ‘ja’ zeggen.
Tegelijkertijd stijgt er een gevoel van onbehagen op. Onrust in mijn lijf.

In de trein naar huis beginnen de alarmbellen te rinkelen.

Wie heeft de aap op zijn schouders?

“Potverdorie”, denk ik bij mezelf, “We zijn er weer ingestonken”

Léonie, mijn collega, denkt er blijkbaar hetzelfde over want even later belt ze me.

“Dit gesprek moeten wij niet naar ons toe trekken.” zegt Léonie.
“Het is een managementtaak. Hij komt er weer lekker mee weg zo.”

We besluiten onze opdrachtgever, het afdelingshoofd, te bellen om de taak terug te leggen.

Rollen expliciet maken

Tijdens deze opdracht zijn we continu bezig de rollen helder te krijgen en te houden.
Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wat trekken wij, als teamcoaches, wel en niet naar ons toe?
(Zie ook onze visie op teamcoaching)

Alles in het afdelingshoofd doet een beroep op ons om voor hem te gaan zorgen.
Zodat hij zelf al die spannende confrontaties niet aan hoeft te gaan.
We worden binnengehaald als helden.

De verleiding is groot om het te gaan doen.
Die spannende coachgesprekken van hem over te nemen, de voortgang in het verbetertraject te houden, de leidinggevende achter zijn broek aan te zitten.

Ze hebben er goed geld voor over om die shit uit handen te geven.
Dat wel. Commercieel aantrekkelijk dus.

Resultaat boeken door op je handen te zitten

We hebben onze opdrachtgever belooft om te hélpen.
Dat doen we niet als we hem in zijn comfortzone laten modderen en we zijn werk overnemen.

Dan gaat hij nooit zijn plek innemen als de leidinggevende die grenzen stelt aan ontoelaatbaar gedrag en die heldere kaders schept; doet wat ie zegt en zegt wat ie doet.

En het team gaat haar verantwoordelijkheid niet pakken als de leidinggevende blijft doen wat ie doet.

Het belang van contracteren

Dit hebben we bij de start van het traject allemaal besproken.
Wat verwachten we van jou als leidinggevende?
Wat verwachten we van het team?
Wat mag je van onze rol verwachten? Wat doen we wel en niet?
En dat we geen toverstafje hadden.
Hij hoefde gezien de complexiteit van de conflicten geen wonderen te verwachten.

Belangrijke zaken om op te contracteren voordat je een opdracht aanneemt.

Maar in de praktijk moet je vaak meerdere keren opnieuw contracteren.

Ik bel de leidinggevende op om het patroon met hem te bespreken.

Ik zeg hem dat het voor ons voelt alsof wij ons onderhand meer verantwoordelijk voelen voor het resultaat dan hij.
Dat we hem graag helpen en begeleiden om de noodzakelijke en spannende gesprekken aan te gaan, maar dat hij die moet doen.

Bovendien, vertel ik hem, houdt hij ons alleen aan boord als hij meer prioriteit gaat geven aan dit verandertraject.

Er zit aardig wat spanning in mijn lijf.
“Shit, gaan we dit echt doen?
Het risico lopen dat we opdracht kwijt zijn?”

Maar voor het eerst heb ik het idee dat het landt.
Hij is niet beledigd maar geschrokken.
Geeft aan dat het binnenkomt. Dat hij ons erg graag aan boord houdt.
Dat hij aan de bak gaat. Een paar dagen later belt hij me uit zichzelf op om verslag te doen van een spannend en vruchtbaar gesprek met één van zijn teamleden.

Er zit weer beweging in.

Wil je leren hoe je met of binnen jouw organisatie goed kan contracteren? Zodat voor alle partijen helder is wat hun rol is en ze weten wat ze van jou kunnen verwachten? Binnenkort organiseren we een online training over dit onderwerp: Contracteren, de basis voor goede teamcoaching

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Een teamcoach is geen Eva Jinek!

Een teamcoach is geen Eva Jinek!

Vragen stellen is als teamcoach heel belangrijk. Maar het stellen van veel vragen is geen garantie dat een team ook werkelijk in beweging komt. 

“Kun jij jouw blik ondertitelen, David?”
David kijkt me aan. En haalt zijn schouders op.
De rest van het team richt zich nu naar mij.
Ze zijn benieuwd hoe ik dit ga oplossen.

Vragen stellen

Nu houd ik wel van een uitdaging.
Dus vraag ik David opnieuw:
“Die blik die je net trok kun je die toelichten?”
“Nou gewoon” zegt David.
“Hoe bedoel je gewoon?“ vraag ik neutraal.
“Ik vind het allemaal erg lang duren.” Geeft David aan.
“Wat precies vind je lang duren, David?”
“Nou, dit overleg en het hele proces enzo.”
“Wat zou jij dan willen?” vraag ik.
Het lijkt erop dat we een goed gesprek hebben.
De rest van het team kijkt doodstil toe.

Eva Jinek-alarmbel

Dan gaat mijn Eva Jinek-alarmbel af.

Misschien moet ik die even uitleggen.

De Eva Jinek-alarmbel betekent voor mij
dat ik, als teamcoach, heel veel vragen stel.
Meestal gericht op één persoon uit de groep.
Misschien zelfs wel fantastisch goede vragen.
Dat voelt best lekker, want je voelt dat er zaken worden uitgesproken.

Maar daar help ik het team niet verder mee.

Nu ja, de meningen zijn erover verdeeld.

Hoe je een team wel helpt!

Maar wij vinden dat je een team beter helpt
door ze te leren elkaar die briljante vragen te stellen.

Natuurlijk kun je het best een keer eentje voordoen,
maar daarna moeten ze toch echt zélf aan de bak.

Want anders hebben ze prima gesprekken als jij er bij bent.
Maar zodra jij weg bent worden die spannende vragen niet meer gesteld.
Worden er weer aannames gedaan zonder te checken of die kloppen.
Dan valt het team gewoon weer keihard terug in de oude patronen.
Ze hebben immers niet zelf geleerd hoe ze die op kunnen lossen met elkaar.

Een andere vraag

Zodra ik me bewust ben van de Eva Jinek-alarmbel moet ik hard aan de slag.
Eerst met al die stemmetjes in mijn hoofd
die zeggen dat het stom is dat ik weer in deze valkuil ben getrapt
of dat het wel lang duurde voordat ik het in de gaten kreeg.
Als ik me heb herpakt, gelukkig binnen een paar tellen,
stel ik een andere vraag.

“Wat valt jullie op aan dit gesprek?”

Het blijft stil.

“Dat jij allerlei vragen stelt?” probeert Sheima.
Ik knik.
“Zouden jullie die vragen ook aan elkaar kunnen stellen?” vraag ik.
“Tuurlijk” zegt John stoer.

“Wil je het eens proberen, John?” moedig ik aan.

“Nou, David, ik ben eerlijk gezegd best benieuwd hoe jij kijkt naar
die nieuwe werkwijze die we hebben geïntroduceerd.”

David haalt zijn schouders op.
“Daar wil ik best iets over zeggen.
Ik vind het op dit moment waardeloos.”

“Wat vind je precies waardeloos?” vraagt John door.

Achterover leunen

Wat volgt is een gesprek waarbij teamleden
de één na de andere vraag stellen.
Ik ga steeds verder achterover leunen.
Er worden vragen gesteld in plaats van aannames
te doen of voor elkaar in te vullen.
Langzamerhand komt er steeds meer verbinding.

Ondertussen moet ik wel even verwerken dat ik niet langer nodig ben.
Want een team dat je nodig heeft of lijkt te hebben
is best een lekker gevoel.

Toch weet ik dat dit ze verder helpt.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Wil je meer verhalen en tips over hoe je met minder energie meer uit je samenwerking kunt halen?

Samenwerken voor gevorderden staat boordevol herkenbare teamverhalen, met praktische tips om van elke samenwerking een feestje te maken. Bestel hier de paperback of het e-book.

Het dilemma van veiligheid in teams

Het dilemma van veiligheid in teams

Psychologische veiligheid in teams. Belangrijk om aandacht aan te besteden. Maar soms kapen teamleden onbedoeld het hele teamproces door te schermen met uitspraken als ‘het is hier onveilig’. Soms moet je onveiligheid in een team juist opzoeken om de veiligheid te doen terugkeren.

“Het is ook niet veilig genoeg in dit team
om elkaar feedback te geven.” Zegt Maria.

“Wie herkent zich daarin?” vraag ik
Er gaan handen omhoog.

Lia vult aan: “je weet hier nooit bij wie het allemaal terecht komt.”

“Welke vragen roept dit op, die je aan elkaar wilt stellen?” probeer ik.
Het blijft stil.
Ze kijken me glazig aan.

Ik begin te snappen waarom het hier onveilig is.
Ik ben net een half uur binnen
en de eerste patronen rondom veiligheid zijn zichtbaar.

De patronen

De grootste monden in het team spreken feiten-taal (het is …).

Ook spreken ze veelal namens het hele team (“wij vinden…”)
Ik voel weinig ruimte voor tegenspraak.

Verder wordt gesproken over roddel en achterklap
waar niemand in het bijzonder op aangesproken wordt.

Tot slot stelt niemand vragen.
Tussen de regels door wordt van alles gezegd
en niemand vraagt door.

Over onveilig gesproken!

Eigen lijf als instrument

Ik voel onrust in mijn onderbuik.
Spanning in mijn kaken.

Ik kijk rond en zie dat ik niet de enige ben last van spanning heeft.

Alles in mij zegt dat ik dit niet hardop moet zeggen,
dan gaat vast mijn kop eraf.

Ik raap mijn moed bij elkaar.

“Ik ben nu een half uur binnen
en ik voel de spanning in mijn lijf stijgen.
Zijn er meer mensen die dat hebben?”

Allerlei alerte ogen kijken me aan nu.
Het blijft nog even stil.

Dan gaan er voorzichtige handen omhoog,
van teamleden die nog weinig gezegd hebben.
Er komen nog geen woorden.

Ik kijk naar Noor.
Noor kijkt boos.

Steeds praten over veiligheid creëert onveiligheid

“Noor, wat gaat er allemaal door jouw hoofd?”

“Nou, eerlijk gezegd heb ik het idee
dat we ook wel een big deal maken
van die veiligheid.
Dat ik soms denk: kunnen we niet gewoon aan het werk.
Al dat gelul over elkaar en over de sfeer.
Daarom had ik ook helemaal geen zin in deze bijeenkomst.”

“Heb je het idee dat praten over onveiligheid helpt?”

Noor aarzelt even.

“Nee, ik heb het idee dat het daar juist onveiliger van wordt.
Iedereen trekt onmiddellijk de handrem aan
en er wordt juist niks meer openlijk besproken”

“Wil je eens toetsen hoe jouw collega’s daar naar kijken?”

“Ja, dat wil ik wel.
Hoe denken jullie daarover?
Zou het kunnen dat we het juist onveilig maken
door het er steeds over te hebben?”

“Nou, dat denk ik niet.” Zegt Maria fel.
Andere teamleden gaan weer in terug in hun hok.
Het valt meteen stil.
“Dan zal het wel aan mij liggen” zegt Noor.

“Heb je iedereen gehoord nu?” vraag ik aan Noor.

“Nee, ik geloof het niet.” Antwoordt Noor.

“Ik wil er wel wat over zeggen….”
Begint Laura voorzichtig.

Excuses om niet te bewegen

“Ik denk dat Noor misschien een punt heeft.
We zitten hier omdat we allemaal willen werken
aan een gezondere aanspreekcultuur in ons team.
Dan helpt het niet als we maar over onveiligheid blijven praten.
Misschien moeten we dat ook niet steeds als excuus blijven aanvoeren
om elkaar niet aan te spreken.”

Ze kijkt onzeker rond.

“Ja, ik vind het heel spannend om dat te zeggen merk ik…”

“Nou ik vind het nogal wat dat je zegt dat we het als excuus gebruiken” zegt Maria.

“Maar ze heeft wel een punt.” Reageert Mark.
“Zolang we blijven roepen dat het onveilig is
en dat we daarom elkaar niet aanspreken,
komen we nooit verder.”

“Sterker nog” vul ik aan.
“Door steeds over onveiligheid te spreken en het als reden te gebruiken
om geen feedback te geven, hou je de onveiligheid in stand.
Want de oordelen druipen van jullie communicatie af.
Ze worden alleen niet uitgesproken.”

Psychologische veiligheid herstellen

Ik deel mijn observaties van de start van de bijeenkomst.
Langzaam maar zeker beginnen meer kwartjes te vallen bij het team.

“Hoe is het nu met de veiligheid gesteld?” vraag ik.

“Nou je zo zegt: stukken beter” zegt Mark.
“Er komen geluiden op tafel die ik nooit eerder hoorde.
Nog een beetje voorzichtig maar het begin is er.
En volgens mij wordt er ook beter geluisterd.”

De meeste teamleden knikken opgelucht mee.

Maria nog niet.
Die is stiller dan ooit.

Bert merkt het gelukkig op.
“Maria, je bent zo stil..”

“Laat me maar even.
Ik moet het nog even op me in laten werken.”

Niemand begint gelukkig met sussen of pamperen.
Het is goed zo.

Voor nu dan.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Wil je meer verhalen en tips over hoe je met minder energie meer uit je samenwerking kunt halen?

Samenwerken voor gevorderden staat boordevol herkenbare teamverhalen, met praktische tips om van elke samenwerking een feestje te maken. Bestel hier de paperback of het e-book.

De undercover vraag in teams

De undercover vraag in teams

 

In teams waar weinig verbinding is vergeten teamleden om elkaar vragen te stellen. En dan geen undercover-vragen maar echte vragen waarop je het antwoord wil horen. Dat lijkt simpeler dan het in werkelijkheid is.

“Hoe kan ik jou dan helpen Carina?
Want weet je nog dat kwaliteitstraject?
Toen hebben we daar ook een hele discussie over gehad
En toen legde ik je al uit dat het voor mij heel lastig is
om jou vanuit mijn expertisegebied te helpen.
Ik heb daar simpelweg niet de connecties die Thomas wel heeft…..”

Eric praat nog een hele tijd door.

Ik zie op het scherm dat Carina volledig afhaakt.

Stel een echte vraag

“Misschien kun je je vraag nog een keer stellen?” stel ik voor.
Eric kijkt verbaasd. Hij denkt even na.
En zegt “Welke vraag bedoel je?”.

Tja, als hij het al niet weet.
Hoe kan hij dan van Carina verwachten
dat zij de vraag nog paraat heeft.
Laat staan dat ze een antwoord geeft.

Ik help hem even op gang:
“Je vroeg: “Hoe kan ik jou dan helpen Carina?”

“Ah, die bedoel je. Nou, Carina vind je dat ik jou kan
helpen op dat gebied?”

Carina glimlacht.
“Ja, Erik ik vind dat zeker.
Ik zou graag samen op willen trekken.
Dus aan het begin van een project samen kijken
wie erbij betrokken moeten worden.
En dan samen besluiten wie welke rol moet vervullen,
zodat dat helder is.
Volgens mij zijn er genoeg projecten
waar mijn expertise van toegevoegde waarde kan zijn.
En daar word ik nu niet in betrokken.”

Ik zie Erik op het scherm zijn wenkbrauwen optrekken en zuchten.
“Daar gaan we weer”, lijkt hij te denken.
Blijkbaar is dit niet de eerste keer dat ze het hier over hebben.
En ook nu lijkt het niet tot een oplossing te leiden.

“Ja, daar heb je zelf natuurlijk ook een rol in.
Als je vindt dat je bij een project aangehaakt had moeten worden
Dan moet dat bespreken.
Ik heb je vaak genoeg gemaild met de vraag of je bij een afspraak kunt zijn.
Meestal lees je die mail niet, of je komt niet naar de afspraak.
Dus dat schiet niet op.
Je snapt toch wel dat je er iets voor moet doen?”.

De undercover vraag

Pff, ik vind het een vermoeiend gesprek.
De oordelen en meningen schieten over de tafel.
Er is weinig verbinding.

En dat is logisch.
Met al die undercover-vragen.

Die undercover-vragen zien we veel in teams met weinig binding.

Wat het zijn?
Vragen die worden verpakt in een woordenbrij,
meestal omdat ze spannend zijn om te stellen.

Of vragen die helemaal geen vraag zijn,
maar eerder een mening.

Vragen als:
Vind je dan niet dat…?
Is het een idee dat….?
Je bent het toch met me eens dat…?

Dat zijn geen vragen die voor verbinding zorgen.

Meer verbinding in teams

Voordat je een vraag kunt stellen die voor meer verbinding zorgt
moet je eerst bij jezelf checken of je het antwoord wel wilt weten.

Als je antwoord niet wil weten,
stel de vraag dan niet.
Geef gewoon je mening, dat is wel zo duidelijk.

Een leuk experiment voor de komende tijd.
Kijk bij een volgend overleg eens
hoeveel vragen er aan elkaar worden gesteld.
Hoeveel vragen worden er bedolven onder informatie?
En hoeveel van die vragen zijn helemaal geen vragen,
maar een mening of een oordeel?

Hou jezelf en jouw collega’s erop alert.

Laat ons weten wat het jou en jullie oplevert!

Wil jij leren hoe je de dynamiek in groepen sneller leert zien en slim leert gebruiken om teams in beweging te krijgen? In februari starten we weer met een training luie teamcoaching. Er zijn nog twee plekken vrij. Klik hier voor meer informatie

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Vertrouwen is een keuze

Vertrouwen is een keuze

 

“Ik weet niet of ik het nog kan.
Er is zoveel gebeurd.
Dat heeft echt het vertrouwen geschaad.
Daar hebben we allemaal last van.”
Een aantal teamleden knikt bevestigend.

Ronald vult zijn collega Berry aan:
“Heb je een beetje mee gekregen wat er allemaal gebeurd is?”

“Een beetje” antwoord ik bedremmeld.
Ik voel nattigheid.

Ronald gaat er eens goed voor zitten
en richt zich tot de leidinggevende
“Ja Tineke, het is natuurlijk niet persoonlijk bedoeld,
maar we zijn zo beschadigd door onze leiding.”

Wat volgt is een zorgvuldige uiteenzetting van de geschiedenis.
Speciaal voor mij.
En voor Tineke, de leidinggevende.

Niet weer die ouwe koe

De drie nieuwe teamleden haken zichtbaar af.
Ze zijn stil.
Onzichtbaar.
Alsof ze denken: ‘tegen zoveel leed kunnen we niet op’.

Tineke, de leidinggevende, onderbreekt Ronald:
“Hoe vaak gaan jullie me dit nog inwrijven?!”

“Nou, we wrijven het je toch niet in.
Ik probeer het je alleen uit te leggen.” Reageert Ronald gestoken.

“Maar hoe verwacht je dat ik mijn werk kan doen
als jullie mij die geschiedenis steeds in de schoenen blijven schuiven?”

Ah, het is duidelijk een patroon dus.

“Maar wij kunnen die geschiedenis toch niet zomaar uitwissen?!”
reageert Marlies verontwaardigd.

Imke, één van de nieuwe teamleden, veert even op maar zegt niks.
Het is alsof ze wil zeggen: “Ja , echt wel!
Klaar met die ellendige geschiedenis van jullie!”

Beschadigd vertrouwen

“Ik snap dat jullie vertrouwen beschadigd is” zegt Tineke
“en daar kan ik niks aan veranderen.
En intussen heb ik wel steeds te dealen
met jullie argwaan bij elke afspraak die we maken.”

“Waarom lukt het jullie niet om het verleden achter je te laten?” vraagt Marlies.
Het is duidelijk een vermomd oordeel.

“Kun je de ongecensureerde versie geven?” vraag ik Marlies.
Ze snapt gelukkig gelijk wat ik bedoel.

“Nou, ik wil eigenlijk zeggen dat ik het best ingewikkeld vind
dat er zo’n verleden ligt en dat collega’s daar zoveel pijn van hebben.”

“Krijg je nu de ongecensureerde versie?” vraag ik aan Berry.
Berry schudt nee.
“Volgens mij zeg je nu nog niet alles.
Misschien wil je ons duidelijk maken dat je
een beetje klaar bent met ons gezeur over het verleden?”
zegt hij terwijl hij ontwapenend glimlacht.

“Ja, daar komt het wel op neer.
Ik ben hier niet voor niets komen werken.
Ik wil graag samen vooruit komen.
En nu blijven jullie maar hangen in het verleden.”

“Tja, dat kan ik me best voorstellen” zegt Berry.

“Nou, zeg mij dan maar hoe ik dat vertrouwen
ineens weer terug krijg” zegt Monique emotioneel.

“Ja, dat weet ik ook niet” zegt Marlies.

Vertrouwen is een keuze

Karin is al die tijd stil geweest. Tot nu.
“Kun je niet besluiten om Tineke te vertrouwen?

Het blijft stil.

“Denk je dat dat kan?” vraagt Marlies.
“Dat je dat zomaar besluit en dat het dan werkt…?”

“Jazeker” vul ik aan.
“Het is niet makkelijk, maar in zekere zin is vertrouwen een keuze.
Het komt niet zomaar uit de lucht vallen.
Je kunt er zelf sturing aan geven.”
“Dus je wilt zeggen dat ze ook kunnen besluiten
om Tineke te vertrouwen?” vraagt Marlies.
“Ja inderdaad.” Beaam ik.

“Werkt dat echt zo?” pruttelt Marlies na.
Er wordt voorzichtig gekeken richting de collega’s
die zoveel hebben meegemaakt.

Ze zijn stil.
Op een goede manier.

Een mooi moment om het onderwerp af te sluiten.
Niet doorduwen nu.
Eerst een nachtje slapen.

Gelukkig hebben ze morgen nog een dag met elkaar.

Wil je ook leren hoe je met weinig moeite grootse resultaten bereikt met teams? Er zijn nog een paar plekken vrij voor onze training ‘luie teamcoaching met grote impact

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoe teams vakkundig uit de onderstroom blijven

Hoe teams vakkundig uit de onderstroom blijven

Peinzend kijken ze voor zich uit.
“Volgens mij hebben we hier niet de juiste oorzaak op tafel” zegt Rijk.
Hij neemt ons haarfijn mee in de geschiedenis van de afdeling.
We krijgen college.
Althans zo voelt het.

Kees vult aan:
“Het probleem is volgens mij ook groter
dan in jullie rapportage wordt voorgesteld.
Moeten we het niet in die bredere context zien?”

“Ja, moet afdeling X er niet bij betrokken worden?” zegt Petra.
“Ik betwijfel of we met de juiste mensen aan tafel zitten.”

Anderen knikken beamend.

Alle deelnemers aan de online bijeenkomst zijn
het verrassend eens met elkaar.
Dat zou voor het eerst zijn.

Ze zijn verbaal sterk.
Ze zijn rete slim.
En ze zijn met veel.

We voelen dat hun gezamenlijke kracht toeneemt
en die van ons en de manager afbrokkelt.

We bereiken ze niet.

De teamcoach weet het even niet

Als we klaar zijn voelen we ons enigszins gefrustreerd.
Er gebeurde niks dat we niet voorspeld hadden.
Maar het voelde niet alsof we er adequaat op konden reageren.

Na een nacht slapen wordt scherper wat het patroon
van deze groep (een team zijn ze nog lang niet) mensen is.

Ze doen er alles aan om bij het probleem
en de oplossing weg te blijven.

Hoe?

Door stofwolken te creëren.

Analyseren, daar zijn ze goed in.
Dus blijft deze groep eindeloos
in de probleem-analyse hangen.

Ze maken zichzelf, en elkaar, wijs dat ze het probleem
tot in detail uitgeplozen moeten hebben,
voordat ze naar de oplossing kunnen kijken.

Zolang ze daarmee bezig zijn
(en dat kunnen ze lang volhouden)
hoeven ze niet aan de bak.

Zo heeft ieder team haar eigen strategieën
om niet in die spannende onderstroom te hoeven duiken.

Myrna Lewis, de bedenker van de Deep Democracy methode
noemt het vermijden van de onderstroom ‘edge-gedrag’.
Het team cirkelt rond om niet over het randje te gaan
en de onderstroom in te kukelen.

Waar je edge-gedrag aan herkent

We noemen een paar voorbeelden:

  • Allerlei bezwaren opwerpen en daarin blijven hangen.
  • Eindeloos vragen blijven stellen of zeggen dat ze het niet snappen.
  • Herhaling van dezelfde standpunten, steeds met een ander sausje.
  • Compleet afdwalen van de oorspronkelijke vraag of het probleem.
  • De brenger van de boodschap aanvallen: ‘ik vind het wel negatief allemaal’
  • Emotionele uitbarstingen, die alle aandacht vragen.
  • Jouw expertise indirect in twijfel trekken: ‘weten jullie zeker dat je met de juiste mensen aan tafel zit?’

(en dat dan in de pauze iemand naar je toe komt en vraagt:
“denken jullie nou dat jullie alles op tafel hebben?”)

Kun je nog meer strategieën bedenken?
Welke zijn typisch in jouw team(s)?

Terug naar de casus.

Hoewel we het edge-gedrag van tevoren al voorspelden
konden we er ter plekke niet goed mee uit de voeten.

Dat gebeurt wel vaker.

Je ziet het allemaal gebeuren in een team,
maar je weet niet wat je ermee moet.

Het meest geruststellende aan gedragspatronen
zoals dit egde-gedrag, is dat ze zich herhalen.

Nieuwe ronde, nieuwe kansen.

Patronen keren altijd terug

Binnenkort zien we deze mensen weer
en dan zijn we voorbereid op het gedrag.

Het leidt geen twijfel dat dit gedrag weer langs komt.

Dus gingen we vast in gesprek met de leidinggevende.
Die is nu ook voorbereid.

Met z’n drieën (twee teamcoaches en de leidinggevende)
laten we het wel uit ons hoofd om inhoudelijk te reageren
op alle stofwolken die zullen worden opgeworpen.

Wat dan wel?

Myrna Lewis zegt “You have to kiss them over the edge”
Ofwel: help het team over het randje
de onderstroom in.

Wij doen dat met luie interventies.
Vermoedelijk starten we met deze:
“Wat gebeurt er steeds wanneer we vragen naar jullie samenwerkingsprobleem?”

Wil je leren hoe je patronen sneller ziet en luie interventies inzet met grote impact? Wij leren je in overzichtelijke stappen om beter teams te coachen in onze intensieve driedaagse training ‘luie teamcoaching met grote impact

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.