Verslaafd aan crisis
“Weten jullie waar Hans is?” vraag ik.
“Hij zou er ook bij zijn vandaag.”
Eigenlijk kan ik het antwoord wel raden.
Ik voel dat ik cynisch ben. Gefrustreerd.
Geen goed teken.
Ik heb een bijeenkomst met de senioren uit het team,
om de voortgang te bespreken van de teamontwikkeling
en de rol van de senioren daarbij.
“Er was een crisis, waar hij naartoe moest” zegt Pieter, één van de senioren.
“Kees is ook mee. Daarom zijn we vandaag maar met z’n drieën”
Zij lijken het zelf heel normaal te vinden.
Logisch toch, dat je een crisis altijd voor laat gaan?
Het punt is alleen, dat dit team lijkt te floreren bij crises,
met de leidinggevende voorop.
Al meerdere keren maakten we mee dat hij afspraken afzei
of er simpelweg niet bij was, omdat hij bij een crisis moest zijn.
Verslaafd aan crisis
Tijdens onze eerste bijeenkomst met het team, een maand eerder,
hoorden we meerdere teamleden zeggen
dat het een sterk team was als het erop aankwam.
In situaties waarin de pleuris uitbrak onder cliënten, stonden ze er met z’n allen.
Daar waren ze, terecht, trots op.
Als er echter geen crisis is in dit team,
loopt het voor geen meter.
Mensen oordelen en roddelen over elkaar,
lappen gemaakte afspraken aan hun laars
of doen niet wat er vanuit hun rol van hen verwacht wordt.
Doordat ze deze wanorde met elkaar creëren,
zo constateren we steeds meer,
neemt het aantal escalaties onder cliënten toe.
Ze lijken steeds weer hun eigen crises te creëren,
alsof ze er verslaafd aan zijn.
Hoe je als teamcoach of leidinggevende het patroon versterkt
Sukkel dat ik was, liet ik de bijeenkomst met senioren doorgaan.
Had ik nooit moeten doen,
want onbedoeld hield ik daarmee hun patroon in stand.
Mogelijk hielp ik het zelfs versterken.
Door te blijven bevestigde ik in zekere zin
dat een crisis altijd een legitieme reden is
om andere essentiële zaken nog even uit te stellen.
Dit team kon zich dat niet meer veroorloven.
Ze stonden er in alle opzichten al tijden slecht voor als vestiging.
Als ik anderhalve week later de leidinggevende eindelijk aan de telefoon heb,
deel ik mijn observaties en conclusies met hem.
Hij herkent en erkent het patroon in het team en ook zijn eigen aandeel daarin.
Hij ziet dat ook hij verslaafd is aan crisis.
Hij is er goed in om ze te helpen bezweren.
Het geeft een kick.
Hij is het met me eens dat hij als eerste een andere beweging te maken heeft,
door zich te richten op de basis: sturen op het nakomen van afspraken.
Simpelweg meer aanwezig zijn op de vloer.
We maken heldere afspraken over wat hij gaat doen
voor de eerstvolgende teamsessie waar wij bij zijn.
Zeer tevreden hang ik op.
Stoppen als interventie
Een week voor de teamsessie hebben we een belafspraak.
Hij neemt niet op.
Weer een crisis? Denk ik bij mezelf.
Ik wacht twee dagen.
Hij belt niet terug.
We besluiten de stekker uit dit traject te trekken
En met onze opdrachtgever mee te denken over welke stappen nu nodig zijn.
Lessons learned
Dit traject zullen we niet snel vergeten,
Omdat het ons waardevolle lessen leerde.
Dit zijn de belangrijkste, die we graag met je delen:
- Wij kunnen ons werk alleen maar doen, als de leidinggevende zich volledig committeert en ook bereid is een prijs te betalen voor de verandering.
- Als leidinggevende en als teamcoach raak je sneller ingezogen in het patroon van het team dan je zelf doorhebt. Het leert ons steeds weer afstand te nemen en collega’s te consulteren die niets met het team van doen hebben, zodat zij zien wat wij niet meer zien. Hoe merk je dat je ingezogen raakt? Gelukkig zijn er vele signalen waar je bij jezelf alert op kan zijn:
- Als je praat in termen van ‘wij’ (in plaats van ‘jullie’) wanneer je met het team in interactie bent.
- Wanneer je geïrriteerd, cynisch en/of onzeker wordt.
- Wanneer je taal en teksten uit het team begint over te nemen en je je steeds meer met hun emoties vereenzelvigd.
- Wanneer je koste wat kost doorgaat omdat je zo graag wilt dat je opdracht slaagt.
Leidinggeven aan teams