Uitsluiten is heel gezond

Uitsluiten is heel gezond

by | Jun 17, 2025 | Inclusie, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit Management Team?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Vraag ik de HR businesspartner van een gemeentelijk MT

Ik voel dat de vraag spannend is om te stellen.
Ik begeef me op taboe-terrein.

“Ja, dat is een goeie vraag.” zegt ze.
Daarna begint ze te praten.
Over hoe onzeker ze überhaupt is over haar rol in de organisatie.
Een rol die in de huidige vorm nog niet zo lang bestaat
En waar ze met vallen en opstaan vorm aan probeert te geven.

Ze geeft alleen geen antwoord op mijn vraag.

Ik wijs haar daarop.
Dan valt ze stil.

“Ik vind dat echt best een lastige vraag.
Ook confronterend,
omdat ik merk dat ik het niet goed onder woorden kan brengen.
In 1 op 1 situaties heb ik een duidelijke adviserende rol
en voel ik me van betekenis.
Maar in het MT gaat het al een jaar over project x en y
en zie ik weinig raakvlakken met mijn vakgebied.”

Verschil maken

We zitten middenin een MT coachtraject
en voeren met alle MT leden een individueel gesprek.
Daar hebben ze zelf om gevraagd.

Aan alle MT leden stel ik dezelfde vraag:
“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit MT?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Iedereen worstelt op zijn eigen manier met deze vraag.

Ik voeg na dat eerste gesprek een vraag toe:
“In hoeverre mag er verschil gemaakt worden in jullie team?”
Zijn er rollen die belangrijker zijn dan andere?

Ongeschreven regel: iedereen is gelijk

Het wordt helder welke ongeschreven regels hoogtij vieren in dit team:
Iedereen is hier gelijk. We maken geen onderscheid.
Iedereen mag meepraten en meebeslissen, ongeacht het onderwerp,
want wij doen het samen.

Klinkt best goed toch?

Toch niet.

We zien deze ongeschreven regels in veel management teams terug,
met alle onhandige gevolgen van dien.
We noemen een paar voorbeelden.

Een MT van een afdeling binnen een academisch ziekenhuis
bestaat uit inmiddels 8 leden.
De totale afdeling telt 35 leden.
Van oudsher wordt er op deze afdeling veel gemopperd
over ‘niet meegenomen worden’ in besluiten.
Om daar gehoor aan te geven
zijn uit steeds meer disciplines
mensen toegevoegd aan het MT.
Gevolg is dat de slagkracht verdwenen is.
Er zijn voortdurend misverstanden over wat de afspraken zijn.
Iedereen kan nu meepraten,
maar besluiten worden nauwelijks genomen
of kosten te veel tijd.

Binnen een zorgorganisatie bestaat het MT
uit de bestuurder, vier zorgmanagers, de business controller,
de HR manager en de manager facilitair.
Ook hier geldt de ongeschreven regel dat iedereen
over alle onderwerpen meepraat en mee besluit.
Als ze er niet uitkomen, hakt de bestuurder een knoop door.
Deze laat zich in de praktijk echter meer adviseren
door stafleden dan door de managers
die over het primaire zorgproces gaan.
Simpelweg omdat zij bij elkaar op één verdieping werken
en elkaar daarom veel vaker spreken.
De zorgmanagers werken in de regio,
met een veel grotere span of control
en hebben geen tijd voor informeel overleg.

Als teams weer gezond kunnen uitsluiten

Laatst kwamen we in een organisatie
waar het juist heel duidelijk geregeld was.
De Marketing manager is daar expliciet gepositioneerd
als het MT lid dat een grotere stem heeft
in een aantal strategische besluiten dan anderen.

Waarom?

Het is een online winkel waar marketing een centrale plek inneemt.
Iedereen in dat MT kent zijn of haar plek én de plek van de ander,
omdat ze dat met elkaar hebben uit- en afgesproken.

Ze gaan nog verder:
als het onderwerp op de agenda je niet aangaat,
dan ben je er niet bij.
Lekker duidelijk.

Dit team durft dus openlijk in- en uit te sluiten.
Hierdoor kunnen teamleden makkelijker
de plek innemen die werkelijk past bij hun rol en expertise.

Hoe zit het in jouw team?

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen én leert jou de kracht van jouw team te ontgrendelen

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Wil je je team laten coachen? Klik dan hier. Wil je zelf getraind worden om jouw team(s) beter te coachen? Kijk dan eens binnen de Firijn Academie.

Wij zijn er voor je. En voor je team.

Een team besluit. Of toch niet?

Een team besluit. Of toch niet?

by | Jun 3, 2025 | Feedback, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid

Wie maakt het besluit? Het team of de leidinggevende?

“Het team moet wel een goed gevoel hebben bij dit traject. Als zij er geen vertrouwen in hebben dan werkt het niet.”

Een ogenschijnlijk kleine opmerking,
toch rinkelen bij mij meteen allerlei alarmbellen.
Mijn onderbuikgevoel zegt me dat
hier een deel van het probleem schuilt.

Ik ben in gesprek met Jeannette, een manager in een ziekenhuis.
Bij haar zijn verschillende meldingen binnengekomen vanuit een team
die gaan over grensoverschrijdend gedrag.
Nadat zij de eerste gesprekken met teamleden gevoerd heeft
was haar voorlopige conclusie:
Ik wil dit uitgebreider onderzoeken want het lijkt
complexer te zijn dan ik dacht.
Voor dit onderzoek werden wij gebeld.

Onderbuikgevoel toetsen

“Het lijkt erop alsof het team denkt inspraak te hebben op deze keuze.

Ik vraag me af of dit ook zo is.
En of dat helder genoeg voor ze is geworden.” zeg ik.
“Hmm, goeie. Ik pak de mail die het team gestuurd heeft er even bij.”

Het blijft even stil aan de andere kant van de lijn.

Het staat er niet

“Hier staat dat het team geïnformeerd wordt
over het proces dat ingezet gaat worden.
En dat ze kennismaken met het bureau dat het onderzoek doet.
Er staat nergens dat ze mogen meebeslissen.” zegt Jeannette enigszins opgelucht.

“Er staat ook niet dat zij daar niet over meebeslissen.
Dat de manager dat besluit neemt.” zeg ik.

“Klopt, dat ligt in dit team nogal gevoelig.
Zij laten zich namelijk niet zo makkelijk leiden.”
Ik besluit even stil te blijven.

Helderheid scheppen

“Tja, dat is misschien wel precies het probleem” gaat Jeannette verder.
“Want het staat er inderdaad niet zo expliciet,
dus dat laat ruimte om het in te vullen zoals jij het wilt lezen.
En ik kan bij dit team nu al voorspellen hoe zij dit willen lezen.
Dus dat gaat geheid gedoe opleveren.
Ik weet wat me te doen staat richting het team.”

Wil je meer van dit soort inspiratie? In november organiseren we de Boosterdag voor managers.

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Waarom boe roepen gezond is

Waarom boe roepen gezond is

by | mei 19, 2025 | Feedback, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid

 

Boe roepen voelt ongemakkelijk – zeker als je het niet gewend bent.

Mijn neef en ik kijken elkaar geschokt aan,
wanneer de zaal losbarst in BOE! geroep.

We voelen allebei groot ongemak
We hebben te doen met de dame
die zo stoer het podium opgeklommen was.
Ze zingt moedig door,
ondanks het boe geroep.

Dan komt er een man verkleed als Michael Jackson het podium op.
Moonwalkend met een bezem,
veegt hij haar letterlijk het podium af.

Zo doen ze dat hier dus.

Meedogenloos.

We zijn in New York (waar zowel mijn broer als neef wonen),
in het Apollo theater.
Amateur-night.
Wannabe artiesten mogen hier hun kansen komen testen.
Bij binnenkomst krijgen we allemaal een bordje
met boe aan de ene zijde en jeeej aan de ander.

Put them out of their misery

De stand up comedian, die de avond host,
moedigt ons bij de start aan het bordje én onze stem te gebruiken.
“If you think they suck, do them a favour and put them out their misery tonight.”
Niemand lijkt er moeite mee te hebben zijn advies op te volgen.
Zowel de jeeej’s als de boe’s zijn overtuigend.

Ik voel ongemak bij het boe geroep, maar ook fascinatie.
Die host heeft zo gelijk, voel ik aan alles.

Ik denk aan hoe dat in Nederland gaat.
Hoe ik me er altijd aan erger dat iedereen
die ook maar een scheet laat op een podium
een staande ovatie krijgt.

De staande ovatie is al tijden eerder regel dan uitzondering, een bron van verwarring of zelfs ergernis, en schijnbaar ook nog eens typisch. Zo start een artikel in de Volkskrant met de titel Geen staande ovatie is tegenwoordig het vermelden waard.

Boe roepen naar je collega

Ik vraag me, daar in die theaterzaal,
af of ik dit fenomeen ook herken uit organisaties.
Krijgen teams ook voor elke scheet een compliment?
Dat valt misschien wel mee.

Maar er wordt wel te weinig boe geroepen.

Alle leiderschaps- en feedbacktrainingen ten spijt,
worden kritische boodschappen nog steeds eindeloos omwonden
met mooi cadeaupapier en strikken.

Kritische boodschappen worden vaak gegeven met de handrem erop.
Of erger: langzaam in gemasseerd en voorafgegaan door een compliment.

Een onoprechte staande ovatie

Een staande ovatie, met een norse uitdrukking, zeg maar,
waardoor de ander in totale verwarring achterblijft.
Dat is pas pijnlijk.

Bij het eerstvolgende goede optreden,
schreeuw ik de longen uit mijn lijf.
Daarna komt een man het podium op die stand-up comedy doet.
Het raakt me totaal niet.
Boe geroep zwelt opnieuw aan.
Ik geef me eraan over.
Ik doe mee.
Om het hardst.
Het boe roepen voelde eerst spannend,
en uiteindelijk ook bevrijdend.

Ik realiseer me dat boe roepen alleen oké is,
als je bereid bent daar ten volle de consequenties van te nemen:
je bezorgt de ander een paar ontzettende rotdagen.

(lees ook ons vorige blog over dit thema van consequenties nemen)

De consequenties nemen van je boe

En daar zit em net de crux.
Daar zijn we vaak niet bereid toe.
We willen de kritische boodschap wel overbrengen,
we willen dat de ander ernaar luistert,
maar we willen niet dat de ander gaat piepen of pijn heeft.
Ofwel, we willen niet de mogelijke consequenties nemen.

Blijkbaar zit dat in de Amerikaanse cultuur meer ingebakken.
Kunnen we toch nog wat leren van Amerika 😉

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Bewustzijnsverlamming

Bewustzijnsverlamming

by | mei 5, 2025 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teamklimaat

Bewustzijnsverlamming: waarom sommige teams blijven hangen in zelfonderzoek

“Ik denk dat we toch nog een laag dieper moeten”
zegt één van de MT leden tijdens de intake met het team.
Ze zitten vast in een bekend patroon: bewustzijnsverlamming.
Het team reflecteert eindeloos, maar echte gedragsverandering blijft uit.
Ze worstelen als team al een tijd.
Afspraken worden slecht nagekomen
ze missen slagkracht in hun overleg
en ze zijn veel te lief voor elkaar.

Twee eerdere coachtrajecten hebben wel inzichten opgeleverd,
maar ze hebben het idee dat ze nog niet de diepste laag bereikt hebben.
“Waarom lukt het ons niet om de verandering te laten zien?”

Vandaag luisterde ik naar een podcast van Mark Walsh,
specialist op het gebied van lichaamswerk,
die Jamie Clements interviewde over zijn expertise op het gebied van ademwerk.
Jamie sprak over het fenomeen ‘awareness paralysis’, ofwel bewustzijnsverlamming.

Ik moest gelijk aan dit MT en vele andere cases terugdenken.
Jamie beschrijft hoe steeds meer mensen zich
op een diep niveau bewust zijn
van zichzelf en hun eigen mechanismes.
En dat het maar weinig mensen lukt
om dat bewustzijn daadwerkelijk om te zetten
in acties in hun dagelijkse leven.

Eindeloos zelfonderzoek

Ze blijven als het ware hangen in dat bewustzijn,
door steeds weer op zoek te gaan naar nieuwe inzichten,
nog een laag dieper af te dalen in het zelfonderzoek,
met het gevaar daarin te blijven hangen.
Ik vind het voor mezelf heel herkenbaar.
Er zit een zeker comfort in dat zelfonderzoek.
Het is bijna verslavend, als je het mij vraagt.

In teams zien we dit mechanisme ook terug.
Ze blijven hangen in het zelfonderzoek
en gebruiken dit onbewust als excuus om niet in actie te hoeven komen,
om de gewenste verandering nog niet in gang te hoeven zetten.

Soms is het nodig om een laag dieper te gaan in het zelfonderzoek,
maar soms is het echt tijd voor actie.
En nog beter, doe het allebei: een stap verderzetten in het onderzoek
en tegelijkertijd aan de bak.

Hoe weet je of een team in de bewustzijnsverlamming zit?
Deze uitspraken kunnen een indicator zijn:

“We zijn er nog niet. We moeten denk ik toch nog een laag dieper”, nadat het team al eindeloos over hun samenwerkingspatronen gesproken heeft en alle handvatten kreeg om deze in de praktijk te doorbreken, maar daar tot nu toe weinig mee gedaan heeft.“

“We willen toch nog een keer met die teamcoach aan de slag. Dat maakt het makkelijker om dat spannende gesprek te voeren”, terwijl het team allang heeft laten zien die gesprekken prima aan te kunnen.“

“We hebben de afgelopen twee jaar twee teamcoaches gehad, maar het heeft niet gebracht wat we ervan hoopten.”

“Ik hoop dat we nu echt gaan doen wat we hebben afgesproken.”

Liever uitbesteden

Er bestaat het gevaar dat we de verandering die we nastreven
uitbesteden aan anderen (collega’s, de directeur, de maatschappij, de externe coach, etc).
Daarmee gaan we de consequenties van de verandering (voorlopig) uit de weg.

Consequenties die je te nemen hebt als je de gewenste verandering gaat doen:

  • Ongemak verduren
  • Wrijving, conflict en mogelijk zelfs afwijzing riskeren
  • Anderen scherp houden op afspraken betekent dat je zelf ook onder het vergrootglas komt te liggen.
  • …. (vul maar in. Welke verandering wil jij realiseren en welke consequenties krijg je daar dan gratis bij?)

De consequenties van de verandering
Wat ons betreft mag het daar vaker over gaan in organisaties:
Wat zijn de consequenties van de verandering, die we erbij te nemen hebben?
Zijn we daar werkelijk toe bereid?

Niet alleen dat hiep hiep hoera verhaal over lonkende perspectieven,
maar werkelijk voelen waar de verandering zeer gaat doen.

Hoe het afliep met het MT?
Een week na de intake belde de directeur ons op:
“Bedankt voor het fijne gesprek.
Het heeft ons aan het denken gezet
en we komen tot de conclusie dat we eerst aan de bak moeten.
Het is klaar met de smoesjes.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Het deurknop fenomeen in teams

Het deurknop fenomeen in teams

by | apr 15, 2025 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken

 

Het is vijf minuten voor de geplande afronding van de vergadering
als Simon zijn keel schraapt.
“Ik heb ook nog een punt, dat ik namens de teamleiders in wil brengen.”
Hij houdt demonstratief een viertal A4tjes omhoog,
waarmee hij lijkt aan te geven dat het punt grondig is voorbereid.

Het afdelingshoofd kijkt verstoord,
maar lijkt niet verrast.
Zijn reactie laat zien dat hij al vaker meemaakte
dat er op het laatste moment nog een belangrijk punt op de agenda gezet werd.

“Nou, ik weet niet hoeveel tijd het vraagt…
Anders kunnen we het beter laten wachten tot het volgende overleg.”

“Nee, dit kan niet wachten.” zegt Simon gedecideerd.
Zijn collega teamleiders vallen hem non-verbaal bij.

Ik zit bij dit overleg ter voorbereiding op een verandertraject voor deze afdeling,
waar wij een rol in zullen gaan spelen.
Ik heb de agenda voor mijn neus.
Dit punt stond er niet op.

Ik ben benieuwd wat het afdelingshoofd gaat doen.
Maar de teamleiders wachten zijn reactie niet eens af.
Simon heeft het woord al genomen.
Hij ontsteekt in een lange monoloog waarin hij schande spreekt
van hoe er met één van de teamleiders is omgegaan
die drie maanden geleden is ontslagen.
“Ja, sorry maar hier hebben we het al zo vaak over gehad” sputtert het afdelingshoofd nog,
maar hij weet het niet meer te stoppen.

Eén van de aanwezige stafleden loopt intussen de ruimte uit.
Ze wijst verontschuldigend op haar horloge,
ten teken dat ze naar een andere afspraak moet.

Misschien herken je dit voorbeeld in meer of mindere mate?
Vijf minuten voor het einde van een bijeenkomst wordt er een olifant op tafel gezet.

Het deurknop fenomeen
Bij teamsessies maakten wij het in het verleden heel vaak mee.
Tijdens het uitchecken om 16.55 uur,
kwam vaak het allergevoeligste onderwerp van de dag op tafel.
In de medische wereld wordt dit ook wel het deurknop fenomeen genoemd.
Met de deurknop in de hand komt de patiënt met de vraag
waar hij eigenlijk voor kwam,
maar die hij niet eerder durfde te stellen.
Dit is zijn laatste kans…

Zo gaat dat in teams ook vaak.
De spanning bouwt zich eerst een hele tijd op
en wanneer het eigenlijk al niet meer kan,
wordt het spannende onderwerp nog even snel op tafel gelegd.
Vaak is het onderwerp omgeven met zoveel spanning
dat het voelt alsof je er niet omheen kunt.

Het gevolg laat zich raden.
Er wordt kort aandacht besteed aan het onderwerp.
De bijeenkomst loopt uit, zonder dat het bespreken van het onderwerp
tot een bevredigend resultaat heeft geleid.
Meestal is er enkel meer onrust en frustratie ontstaan.

Hoe voorkom je dit?

Wanneer wij teams coachen overkomt ons het deurknop fenomeen zelden of nooit meer.
Wat we door schade en schande geleerd hebben?
We delen een paar tips.

Contracteren

Zorg voor heldere spelregels. Maak bij het begin duidelijk onder welke voorwaarden aanvullende agendapunten ingebracht kunnen worden en spreek af op welk moment dit uiterlijk kan.

Leg uit

Staan er spannende onderwerpen op de agenda?
Geef dan vooraf uitleg over het deurknopfenomeen.
Spreek af dat de meest spannende zaken als eerste besproken worden.
Gebeurt het toch met de deurknop in de hand? Dan wordt het niet meer besproken.
Vraag bij de start commitment van alle teamleden op deze afspraak.

Gebeurt het toch?
Wees dan streng en onverbiddelijk.
Het onderwerp wordt niet nu besproken.
Hoe pijnlijk ook.
Het helpt als je dan kunt verwijzen naar de eerder gemaakte afspraken,
waar iedereen ja tegen heeft gezegd.

Het patroon op tafel

In MT uit het voorbeeld was het intussen een patroon geworden,
dat deurknop-fenomeen.
Het maakte dat teamleiders zich structureel niet gehoord voelden.
Toen het patroon bespreekbaar werd,
begonnen ze in te zien dat ze die situatie deels zelf creëerden.
Door niet tijdig en onaangekondigd de spannende gesprekken aan te gaan met hun leidinggevende.

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoera, een rebel in ons team!

Hoera, een rebel in ons team!

by | apr 1, 2025 | Feedback, Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Normaal gesproken ben ik helemaal niet zo rebels,
maar jullie waren het de hele tijd zo met elkaar eens.
Daar werd ik een beetje opstandig van.”

We doen een werkvorm waarin we de teamleden vragen om
zelf de plek van trekker, volger of rebel in te nemen,
de rol die zij in dit team laten zien omdat dit
binnen de dynamiek van de groep en de context passend lijkt.
In dit team blijken er twee trekkers, zeven volgers en Jeroen als rebel.

Dit team neemt weinig blad voor de mond in de gesprekken tot nu toe.

“We zijn juist blij dat jij kritisch bent. Je houdt ons juist scherp.
En je komt vaak met goede ideeën.” zegt Kim.
“Nou, zo voelt het anders niet.
Ik krijg vaak een blik van: daar heb je hem weer.
Dat voelt niet echt stimulerend om nog eens wat in te brengen.”

Het lot van de rebel

Dit is vaker het lot van een rebel.
Alleen staan in een team.
Het gevoel krijgen dat je inbreng niet altijd serieus wordt genomen.
Ook al snapt een team heel goed de waarde van het kritische geluid,
in de hectiek van alle dag wordt dat kritische geluid
toch vaak ervaren als vertragende stoorzender.

Het blijft even stil in het team.
Om de interactie op gang te helpen
stellen we de vraag:
“Welke vragen roept de feedback van Jeroen op?”

“Nou”, vraagt Imme,
“Ik ben benieuwd wat je van ons nodig hebt, Jeroen?”

Rebellen als stoorzenders wegzetten

“Nou, ik hoor heus wel dat jullie mijn kritische blik waarderen.
Alleen als ik in een overleg kritisch ben of kritische vragen stel
heb ik vaak het idee dat jullie dat irritant vinden.
Soms wordt er gezucht of worden er blikken uitgewisseld.
Ook omdat dit misschien de boel vertraagt.
Dat klopt wel,
maar ik ben bang dat als ik mijn mond hou,
dat we belangrijke zaken over het hoofd zien.”

“Nu heb je nog niet gezegd wat je van ons nodig hebt.” zegt Kim scherp.

“Nee, klopt. Dat vind ik best spannend. Maar oké.
Ik vind het eerlijk gezegd helemaal niet fijn dat ik altijd
degene ben of zelfs de enige ben met een kritische vraag of opmerking.
Het zou voor mij helpen als meer mensen kritische noten inbrengen.
Ik hoorde van een vriend dat zij tijdens hun overleg bij belangrijke
projecten een rondje ‘Advocaat van de duivel’ doen.
Dan noemt iedereen allerlei kritische kanttekeningen
en worden er kritische vragen gesteld.
Na afloop van dat rondje bepalen ze
welke vraag of kanttekening verder onderzocht moet worden.
“Zoiets zou ik wel prettig vinden.
Dat zou voor mij meer als samen voelen.”

Ander geluid stimuleren

“Dus eigenlijk gaan we dan even met z’n allen rebelleren” Imme kijkt er enthousiast bij.
“Dat lijkt me wel wat!”

Ook andere teamleden reageren enthousiast.
Ze spreken af om dit de komende vier overleggen eens uit te proberen.
En daarna met elkaar te bespreken hoe het bevalt.

“En het is fijn als jij dan aangeeft of het voor jou helpend is Jeroen.” zegt Kim.
“Dat lijkt mij prima.
Ik zal dat zo rebels mogelijk doen” zegt ze grappend.
“Heel goed!”

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.