Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

 

Miriam kijkt een beetje beteuterd. Ik kijk haar vragend aan.
“Maar dat deel van de afdeling vindt ons gewoon niet slim genoeg, dat is toch duidelijk.
Als wij met ideeën komen dan schieten ze die altijd af.
Zij weten het altijd beter.”

Ik kijk om me heen. En zie wat vragende blikken.
Haar aanname is blijkbaar niet voor iedereen vanzelfsprekend.

Ik ben aan de slag met zes managers van een afdeling die uit twee delen bestaat.
Elke manager heeft een eigen aandachtsgebied en eigen club mensen.
Nu willen ze als managementteam meer samen optrekken.
Dat was onder een vorige afdelingshoofd lastig gebleken,
maar nu hij weg is komt daar ruimte voor.
Ze willen meer afstemmen, op één lijn zitten, meer vanuit één visie werken.
Dat schept voor alle medewerkers van de afdeling duidelijkheid.
Er lijkt nog wel wat oud zeer in de weg te staan.

Aannames toetsen

Terug naar Miriam en haar aanname.
Als dit team meer op één lijn wil komen
lijkt het mij handig om deze olifant op tafel te hebben.
Ik nodig Miriam daarom uit om haar aanname
eens te toetsen bij haar collega’s.

Ze denkt er even over na.
“Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet?” vraagt ze aan Ben.
“Wat bedoel je? ” vraagt Ben, die niet bij Miriam aan de data-kant zit.
“Vind je ons deel van de afdeling minder slim dan jullie deel?” vraagt Miriam nu.

Wat er gebeurt is interessant.

Het is mooi dat Miriam haar aanname toetst
door een vraag aan Ben te stellen.
Maar ondertussen weet iedereen in die kamer
dat het niet om het antwoord van Ben gaat.

De olifant?

De spanning tussen Miriam en Eric is al de hele dag te voelen.
Eric verschuift even op zijn stoel, maar zegt verder niets.
Ook ik wacht even af.

“Nee, ik vind jullie helemaal niet minder slim.
Jullie kijken wel vaak anders tegen een situatie aan dan wij.
Dus soms is het even zoeken om elkaar goed te begrijpen” zegt Ben.

Miriam knikt opgelucht.

“Weet je nu voldoende?” vraag ik.

Miriam haalt haar schouders op.
“Misschien moet je het iedereen vragen?” suggereert Kyra.

Miriam kijkt haar aan, waarop Kyra bemoedigend knikt.
“Oké, Joost hoe kijk jij er tegenaan? Vind je ons minder slim?”

Stap voor stap

Miriam gaat de spannendste confrontatie nog even uit de weg.
Ik laat het voor nu gaan.
In dit team is het toetsen van aannames een stap vooruit.
Misschien is meteen de spannende confrontatie
opzoeken dan wat teveel gevraagd.
Elke stap is er immers één.

Ook Joost geeft aan dat hij dat helemaal geen issue vindt.
“Iedereen die in deze kamer zit heeft zijn of haar
sporen in dit vak allang verdient.
Anders zat je niet op deze plek en in deze organisatie.
Daar vertrouw ik op.
Dat heeft helemaal niets met slimheid te maken.
Eerlijk gezegd voel ik met Ben en Eric
wel meer binding dan met jullie.
Maar dat lijkt mij niet meer dan logisch.
Als we dat anders willen dan
moeten we daar allemaal in investeren.”

Omdat de spanning nog steeds niet helemaal weg
is kijk ik Miriam nogmaals aan.
Ik vang haar blik maar blijf verder stil.

De olifant op tafel krijgen

Dan zucht ze diep.
Alsof ze moed verzamelt.

“En Eric hoe kijk jij hiernaar?” vraagt ze.
De aarzeling in haar stem is te horen maar de olifant is op tafel.

“Wat fijn dat je het me vraagt.
Daar zat ik al op te wachten.
En nee, ik vind jullie helemaal niet minder slim.
Ik hou ervan om elkaar te challengen.
Om samen te kijken of we nog beter kunnen.
Dat doe ik bijna met alle collega’s, dus ook met jullie.”

Miriam haalt opgelucht adem.
Net als de rest van het team.

“Hmm, dat challengen daar wil ik het dan graag
een keer met je over hebben.” geeft Miriam nog aan.
“Want dat voelt nu vaak eerder als een afkeuring
van wat wij hebben voorgesteld.
Maar wat mij betreft hoeft dat niet in het team,
Dat kunnen we prima bij een kop koffie samen bespreken.”

Dat lijkt Eric een uitstekend idee.

Oogsten van succes

“Hoe was het zo met elkaar het gesprek te voeren?” vraag ik.

“Spannend” geeft Miriam meteen aan.
“Maar ook verhelderend. En eerlijk gezegd lucht het ook op.
Nu weet ik tenminste hoe ze tegen ons aankijken.”

“Is er nu meer of minder spanning in de kamer?” vraag ik.

“Veel minder, gelukkig. ” zegt Kyra.
Ik zie Miriam en ook Joost en Eric knikken. 

Hoe teams hun eigen tijdgebrek organiseren

Hoe teams hun eigen tijdgebrek organiseren

Mia wil tijdens de teamcoaching graag een casus inbrengen
omdat ze meent dat dit relevant is voor wat we hier doen.
Ze vertelt over een situatie met een cliënt
en een collega.

En dan blijft ze stil.

Meteen reageert Nisrine:
“Ik kan me goed voorstellen dat jij dit zo ervaart.
Dat lijkt me in jouw rol ook helemaal niet prettig.”
Esmee knikt.

Philip gooit het over een andere boeg:
“We hebben natuurlijk ook geen duidelijke afspraken
hoe we dat met die cliënten willen bespreken.
Dat maakt het niet makkelijk.”
Daar is Iman het roerend mee eens.

Het geanimeerde gesprek gaat zo nog even door.
Van de hak op de tak.
Bijna alle teamleden zijn erbij betrokken.
Mooi toch?

Teampatronen zichtbaar maken

“Wat zijn jullie nu aan het doen?” vraag ik.

Verbaasd kijken de teamleden me aan.
“Hoe bedoel je?” vraagt Nisrine
“We zijn de casus van Mia aan het bespreken.
Daar had ze toch om gevraagd?”

Ik blijf even stil.

“En hoe vinden jullie dat dat gaat?” vraag ik.

“Een beetje chaotisch, maar zo gaat het bij ons altijd” lacht Philip.

Werkdruk

Eerder tijdens de bijeenkomst had dit team geklaagd
dat ze zo weinig tijd hadden om aan kennisdeling te doen.
Daar kwamen ze nooit aan toe,
want ze hadden het steeds zo druk.

“Ik snap wel waarom jullie zo weinig tijd over houden” flap ik eruit.
“Als jullie altijd op deze manier een casus bespreken….

Willen jullie weten wat mij is opgevallen?”

Schoorvoetend wordt er geknikt. Helemaal van harte gaat het niet.
Dat snap ik wel. Ik kwam wel wat fel uit de hoek.

“Hartstikke mooi dat Mia een casus inbrengt.
Wat mij opviel was dat jij, Mia, niet aangaf wat je met het bespreken
van die casus wil van het team.
Met welk doel breng je het in? Wat moet de opbrengst zijn?

En niemand van jullie heeft haar die vraag gesteld.
Vanuit jullie grote betrokkenheid gingen jullie meteen op de casus in.
Allemaal op je eigen manier, vanuit eigen aannames over wat Mia van jullie vraagt.”

De eerste blikken van herkenning worden zichtbaar.

“Als je niet weet wat het doel
is van deze bespreking weet je ook nooit wanneer het klaar is.
Dan kun je dus eindeloos door blijven praten,
zonder dat je weet of je in de goede richting praat.”

Even blijft het stil.

“Tjonge” zegt Annemarie dan “Ik vind dit best confronterend.
We weten helemaal niet wat Mia wil met deze casus.
We vullen het allemaal voor jou in Mia!”

“Ja, dat had ik er misschien bij moeten zeggen.” aarzelt Mia.

“En wij hadden het kunnen vragen.” oppert Nisrine.

“Snappen jullie ook dat jullie daardoor tijd kunnen winnen?” vraag ik.

Ik zie vanuit mijn ooghoek de leidinggevende glimlachen.

“Als we daardoor meer richting kunnen geven aan het gesprek wel.
Nu gaan we van de hak op de tak, alles loopt door elkaar heen.
Ik kan het niet altijd meer volgen zo” geeft Esmee aan.

“Misschien kun je even checken of meer mensen dat hebben” stel ik voor.

“Hebben meer mensen dat ze af en toe het spoor helemaal kwijt zijn?” vraagt Esmee.
Bijna alle handen gaan de lucht in.

“Wat willen jullie hier nu mee?” vraag ik.

Ze spreken af elkaar scherp te houden op de doelen en doelgerichtheid
in het gezamenlijk overleg.
Tijdens het maken van de afspraken vliegen ze nog een paar keer uit de bocht.
Ze dwalen af naar allerlei zijsporen,
waarna ze elkaar weer terugbrengen naar het hoofdspoor.
De eerste succeservaringen worden zichtbaar.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Roddelen? Lekker doen.

Roddelen? Lekker doen.

“Ik heb hen gezegd dat ik het echt niet meer wil hebben, dat geroddel.”
zegt de leidinggevende tegen me.
Ze is er klaar mee.

Tijdens een teambijeenkomst hebben de teamleden
heldere normen gesteld over hoe ze willen samenwerken.
Roddelen heeft wat hun betreft geen plek in die samenwerking.

“Misschien moet je eens een vervolg organiseren
waarin jullie afspreken op welke manieren
roddelen wél geaccepteerd is” zeg ik tegen haar.

Ik hoor een vraagteken aan de andere kant van de lijn
dus ik geef wat toelichting.

“Roddelen uitbannen in een team
dat veel roddelt is haast onmogelijk.”
Ik leg iets uit over de functies van roddelen.

Voordelen van roddelen

Door te roddelen kunnen we leren van anderen.
We horen wat ze verkeerd hebben gedaan en
kunnen zo gebruikmaken van hun ervaring.

Daarnaast is een roddel een snelle manier om
informatie te verspreiden,
misschien wel sneller dan het formele circuit.
Ook zorgt roddelen voor een groepsgevoel.
We roddelen vaker over mensen van een andere groep.
Dit versterkt de onderlinge binding binnen de groep.

Roddelen voelt vaak lekker omdat het een manier is om
je onderbuikgevoel te uiten en te toetsen.
Ben jij de enige die er zo over denkt of zich zo voelt?
Je kunt dingen benoemen die je dwars zitten en
je op die manier emotioneel ontladen.
Heel functioneel dus.

Die voordelen geven teams niet zo makkelijk op.
En dat hoeft helemaal niet.

Anders roddelen

Terug naar dit team, waarin roddelen ook zo zijn voordelen heeft.
Er speelden best wat onderhuidse conflicten in dit team.
En nog steeds speelt er genoeg.

Teamleden die bij gedoe betrokken raken
willen daarover kunnen praten met andere collega’s.
Klinkt logisch toch?

Alleen heeft dit team nog niet de juiste modus gevonden.
Ze stappen in een aantal klassieke valkuilen.
We noemen de belangrijkste.

We zoeken altijd zelfbevestiging

In conflictachtige situaties krijgen we nogal eens feedback.
Dat is niet altijd feedback die strookt met
hoe we naar onszelf kijken (met ons zelfbeeld).
Het effect is dat we er alles aan doen om dat beeld
van ons zelf toch vast te houden.
In de psychologie wordt dit fenomeen ‘self affirmation’ genoemd.

Wat gaan we doen als we informatie krijgen
die bedreigend is voor ons zelfbeeld?
Juist: we gaan shoppen.

Shoppen bij collega’s die ons oorspronkelijke beeld
van onszelf kunnen bevestigen.

Zo ontstaat er disfunctionele roddel.
We gaan praten met collega X
over wat collega Y ons onterecht heeft aangedaan.
We zijn helemaal niet op zoek naar een kritische, andere blik.
We zijn op zoek naar bevestiging.
Onbewust kleden we onze communicatie zo aan
dat we die bevestiging ook krijgen:
“Nou zeg, wat X nou net zei… Vind je dat niet belachelijk?!”
Of meer subtiel: “Vind jij ook dat ik…..?”

Geen slechte intenties

Mocht je denken,
dat ontkennen van informatie die mij niet goed uitkomt
en het zoeken naar zelfbevestiging,
dat doe ik niet.
Guess again…

We doen het allemaal.

Het zijn vaak onbewuste processen.
Er zit geen enkele kwade bedoeling achter.
Al voelt het soms anders.

Kun je er wat aan doen?
Zeker!
Je kunt je bewust zijn van deze valkuil.
Dat helpt al.
Daarnaast kun je met je team afspraken maken over roddelen:
Onder welke voorwaarden mogen wij wel over elkaar praten?

Dat voorwaardenlijstje ziet er in elk team anders uit.
Om je te helpen geven we een voorbeeld.

Voorwaarden voor constructieve roddel

Als we ergens mee zitten en we behoefte voelen om over een collega te praten met een andere collega, dan kan dat onder deze voorwaarden
• We nemen één collega in vertrouwen. Niet meer!
• We zijn ons bewust van de valkuil van ‘zelfbevestiging’ zoeken.
• We spreken respectvol over onszelf én over de ander.
• We geven helder aan met welk doel we de ander in vertrouwen nemen: om de gedachten te ordenen, om advies te vragen, om een feedback gesprek voor te bereiden.
• We zoeken geen bevestiging. Alleen hulp en een oprecht kritische blik.
• Na de constructieve roddel gaan we alsnog met de collega in gesprek over wie het gaat.

Zo’n zelfde lijstje met voorwaarden kun je ook maken
voor de collega’s waarbij aangeklopt wordt.

Kind en badwater

Het team uit dit voorbeeld heeft de ongeschreven regel
‘ons oordeel naar elkaar spreken we niet of indirect uit.’

Ongeschreven regels moet je nooit helemaal om zeep willen helpen.
Koester de voordelen.
En elimineer de nadelen zoveel mogelijk .
Ofwel: gooi het kind niet met het badwater weg.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Boosterdag voor teamcoaches

16 juni 2023

Niks doen, niks zeggen

Niks doen, niks zeggen

 

Ting ting ting!
Ester tikt tegen haar glaasje.

“Yogajufspeech!” roepen een paar mensen in koor.
De sfeer zit er goed in tijdens deze yoga zeilreis.

Er ontstaan mooie verbindingen in de groep.
Er wordt naar elkaar omgekeken.
Lief en leed wordt gedeeld.
Platte grappen gemaakt.

Het duurt even voordat Ester de aandacht krijgt.

Spanning aanvoelen

“Er is er nog iets dat ik aan jullie wil voorleggen.”
Ze begint aan een redelijk lange inleiding.
“Sommige mensen zijn er enorm fan van en ik weet dat anderen het weer minder leuk vinden… Maar het blijkt altijd ook heel fijn….”

En dan komt ie

“Vaak lassen we tijdens zo’n week als deze één stiltemoment in de ochtend in…”

Terwijl Ester doorpraat over
de verschillende soorten en smaken,
de voordelen en effecten
van een stiltemoment,
wordt het in de groep opvallend wat stiller.

Dan volgen er vragen.
“Bedoel je dan alleen stil zijn of ook echt uit contact?”
“Hoe lang dan?”

Ester geeft aan dat ze nog gaat bekijken wat ze doet.
Hoe lang en in welke vorm.
Daarmee geeft ze aan dat het besluit bij haar ligt.
Ze wil enkel even polsen hoe iedereen erin staat
zodat ze een vorm kan kiezen die passend is.

Als de spanning toeneemt

Het rumoer in de groep neemt nu toe.
Er zijn onderonsjes en wat luidere uitingen.
Iemand vertelt me hoe ongemakkelijk de stilte voor haar bleek op een eerdere reis.
“Ik hou niet zo van dat ongemakkelijke gevoel”
Ik schiet onmiddellijk in de overtuigstand,
alleen heb ik dat op dat moment niet door.
“Op zich is er niks mis met ongemak, toch?”
Ik hoor het mezelf daarna luid nog eens herhalen,
zodat meer groepsleden het horen.

Als de optie ‘tot en met het ontbijt’ langskomt
groeit de opstandigheid bij een paar mensen.

“Ik wil verbinden met anderen tijdens het ontbijt.
Dat kan ik niet in stilte.”

Daarop volgt weer een onderonsje:
“Ik heb eens drie dagen in stilte in een klooster gezeten.
Daar is dit niks bij.”

Inmiddels heb ik wat afstand genomen.
Ik zit erbij en kijk ernaar.

Ik zie dat de ingezette beweging zich herhaalt.
Er ontstaat een sfeer waarin meer mensen elkaar,
hoewel heel vriendelijk en met oog voor de ander,
aan het overtuigen zijn.
Een paar groepsleden wordt juist steeds stiller.

Afdwalen

We lijken allemaal uit het oog te verliezen
met welk doel Ester ons het stiltemoment voorlegde.
Ze wilde enkel een beeld krijgen hoe mensen erin zaten.
Wij zijn niet de beslissers.
Dat is Ester.

Ester blijft er redelijk rustig onder.
Ze glimlacht.
Alsof ze denkt: dat stiltemoment lijkt me een heel goed idee.

“Laten we het gewoon verder bij Ester laten.
En haar een besluit laten nemen.”
Stel ik voor.
Zoals wel vaker, komt het er volgens mij iets te dominant uit.

“Dat besluit jij nu even voor de groep” wordt er gegrapt.
“Volgens mij gaf Ester vanaf het begin aan dat
zij een besluit ging nemen en onze input daarin meeneemt.” Zeg ik.

Ester glimlacht alleen maar.

De discussie gaat vervolgens gewoon weer verder.

“Dit is blogwaardig” zegt Ester tegen me.
“Hmmm, ik geloof dat ik gelijk mijn laptop er maar bij pak” besluit ik.

Patronen in teams als het spannend wordt

Ik moet denken aan wat ik in organisaties ook vaak zie gebeuren.
Mensen worden uitgenodigd om input te geven,
zodat één of meer mensen dat mee kunnen nemen in de besluitvorming,
en schieten onmiddellijk in de reflex van elkaar overtuigen.
De zo gekoesterde verbinding verdwijnt daarmee onbedoeld naar de achtergrond.

Maar een ander patroon is misschien nog veel interessanter.

Als het spannend wordt in een groep,
schieten mensen vaak in allerlei rationalisaties.
Met het hoofd wordt beredeneerd waarom het voorstel
een goed of juist slecht idee is.

Er wordt bovendien veel tekst geproduceerd.
Gek genoeg haalt praten ons juist weg bij waar het over moet gaan.
Zolang er veel gepraat wordt hoef je niet te voelen waar het in de kern om gaat.
Hoe meer gepraat wordt hoe minder ruimte er is
om echt te ervaren wat je ergens van vindt, wat je voelt,
welke kern geraakt wordt.
Daar is namelijk weinig tot geen ruimte voor.

Door over elkaar heen te buitelen met goed bedoelde teksten,
werpen we onbewust allerlei rookgordijnen op.

Zie je een chaotische discussie ontstaan?
Meestal is dat een teken dat er ongemak speelt
of emoties zijn die onuitgesproken blijven.

Op de korte termijn lijkt het makkelijker
erbij weg te blijven dan er naartoe te gaan.

Zodra iemand dat ongemak of pijnpunt of de olifant in de kamer benoemt
ontstaan allerlei tegenbewegingen.

Hoe herken je de patronen?

We noemen een paar van die uitingsvormen die we vaak in teams zien:

  • meningen buitelen over elkaar, zonder dat er echt verbinding gemaakt wordt
  • grappen maken
  • elkaar overtuigen
  • voor elkaar zorgen
  • men laat één of twee collega’s het vuile werk opknappen om bij de koffieautomaat te zeggen dat ze het ook zo ervaren
  • men duikt en masse op die ene collega die zo stoer is de eigen emoties te benoemen (“wat goed dat je zo kwetsbaar optelt!”), maar daar vervolgens helemaal alleen in blijft staan (dat laat hij voortaan dus ook wel uit zijn hoofd).
  • Een aantal mensen trekt zich terug en wordt steeds stiller. Niemand die het op lijkt te merken.

En als je die onrust en chaos opmerkt, wat kun je daar dan mee?

Twee tips

Zie die onrust als signaal om bij jezelf te rade te gaan:
welke emoties spelen nu bij mij?
Daarna kun je besluiten of het nodig is nog iets te zeggen.
En of dat een inhoudelijke of juist een meer emotionele boodschap moet worden.

Terugkijkend realiseer ik me dat ik helemaal niks had hoeven zeggen.
Het had niks toegevoegd.

Onderzoek ook welke sentimenten er bij anderen lijken te leven.
Gewoon, door achterover te leunen, rond te kijken en je open te stellen.

Dit is het lastigste deel:
daag jezelf uit om met die sentimenten van anderen niets te hoeven doen.

Alleen ruimte geven en luisteren.
Zelfs doorvragen en samenvatten is vaak helemaal niet nodig.

En nee, niets doen en niet reageren is niet onaardig.
Sterker nog: het brengt de broodnodige verbinding,
onder andere omdat er veel minder tekst geproduceerd wordt.

Je komt veel sneller tot resultaten.

’s Avonds deelt Ester haar besluit.
“Tot na de yogales is het stil.”

Na de stilte

Na de yoga zitten we samen aan het ontbijt.
Het is stiller dan anders.
Relaxter, zo voelt het.
Ester vraagt ons hoe de stilteochtend voor ons was.
Er ontstaat een totaal ander gesprek dan de dag ervoor.

Een paar mensen delen hun beleving.
Niet hun mening of opvatting.

De rest luistert en is stil.
Er is rust en aandacht.

Het duurt nog geen drie minuten.

Samenwerken anno nu

Samenwerken anno nu

 

Drie onmisbare vaardigheden voor iedereen die samenwerkt

Steeds minder mensen werken in vaste teams. Soms zijn teams groot, waardoor je dagelijks in andere samenstellingen aan het werk bent. Het verloop en de tekorten aan personeel in sommige sectoren zijn zo groot, dat je regelmatig met zzp-ers, flexers of nieuwe collega’s samenwerkt. Bovendien werken de meeste mensen in verschillende (tijdelijke), vaak multidisciplinaire, teams. Kortom: de meeste professionals moeten snel goed samen kunnen werken met verschillende collega’s in verschillende teams. Welke interpersoonlijke vaardigheden zijn hierbij behulpzaam?

De manier van samenwerken, waarbij je in korte tijd een team vormt en dus heel snel goed gebruik wilt maken van alle aanwezige kennis en talenten, wordt door Amy Edmonson (2012) ‘Teaming’ genoemd. Dit is samenwerken waar werken en leren gelijktijdig plaatsvindt, omdat de samenstelling van die teams nogal eens wisselt en er wel snel goede teamprestaties verwacht worden. Wil je ‘teamen’ dan vraagt dat om interpersoonlijke vaardigheden, vaardigheden om de interactie tussen mensen in groepen en teams soepel te laten verlopen. Met die vaardigheden kun je immers adequaat meningsverschillen overbruggen, problemen van alle kanten bekijken en vak- en taalbarrières overbruggen. Precies datgene wat nodig is om effectieve oplossingen voor dagelijkse problemen te vinden.

Veel organisaties realiseren zich dat hier behoefte aan is. Ze besteden extra aandacht aan het trainen van communicatieve vaardigheden die helpen om het gedrag van anderen te beïnvloeden en zo het beste uit het interpersoonlijke contact te halen. Zo leren mensen hoe ze optimaal feedback geven, hoe ze omgaan met weerstand, hoe ze anderen makkelijk meekrijgen en hoe ze anderen kunnen inspireren.
Dit zijn voor een goede samenwerking zeker belangrijke vaardigheden, maar in onze visie wordt dan een essentiële skillset vergeten. In wisselende teamsamenstellingen zul je jezelf niet alleen moeten kunnen verhouden tot verschillende mensen, maar ook en vooral tot verschillende groepen. Wij zien te veel teamleden die zich enkel bezighouden met de vraag: “hoe krijg ik die ene of die paar collega’s mee” in plaats van “hoe vergroot ik de urgentie voor deze taak, actie of verandering etc. in deze hele groep?” En “hoe zorg ik dat ik de krachten binnen deze groep zo benut dat we samen meer voor elkaar krijgen?”
De vaardigheid om de hele groep te beïnvloeden is allang niet meer enkel voorbehouden aan de leidinggevende. Sterker nog in veel teams volgen de leidinggevenden elkaar in hoog tempo op. Dus is het essentieel dat ieder teamlid (op basis van z’n kennis en ervaring) leiderschap in brengt en op die manier waarde toevoegt aan het team.
Wil je niet alleen kunnen inspelen op mensen maar ook op groepen, dan vraagt dat om deze vaardigheden: 1) Het herkennen van interactiepatronen en de teamdynamiek rond die patronen) 2) Van jouw probleem een teamprobleem maken

Het herkennen van interactiepatronen in teams en groepen

Wat zijn patronen precies? Patronen hebben een aantal kenmerken:

  • Ze gaan over terugkerend gedrag in de samenwerking. Binnen een uur zie je de eerste patronen al ontstaan in een groep. Hoe is bijvoorbeeld de spreektijd verdeeld? Hoe oplossingsgericht is de groep? Mag er afgedwaald worden? Is er ruimte voor emoties en informeel contact? Wordt er ingegrepen bij langdradigheid?
  • Die patronen zijn van iedereen. Iedereen draagt op zijn eigen manier bij aan het in stand houden van die patronen.
  • Patronen kunnen positieve, helpende kanten hebben en ook negatieve, niet helpende kanten. Hoe het patroon uitwerkt op de prestaties is afhankelijk van de opdracht van het team of de groep. Neem bijvoorbeeld een team dat flexibel omgaat met regels. Voor een creatief team of salesteam is dat misschien wenselijk, terwijl het patroon binnen een financieel team hoogstwaarschijnlijk juist nadelen oplevert.
  • Patronen krijg je in je eentje never nooit veranderd. Daar heb je de andere groepsleden bij nodig.

Waarom is het zo belangrijk om patronen te leren herkennen en beïnvloeden? Omdat groepen altijd patronen in hun interactie ontwikkelen. Ze helpen de groep in korte tijd te verbinden, zaken voorspelbaar te maken en een gezamenlijke identiteit te vormen. De patronen in groepen zijn heel bepalend voor de prestaties van de groep en daarmee essentieel om ze te leren herkennen en vervolgens te kunnen beïnvloeden. Laten we eerst stilstaan bij hoe je patronen makkelijker herkent.

We geven twee tips. Deze zijn:
1) Ga op zoek naar de ongeschreven regels
2) Zoom afwisselend in en uit

1. Ga op zoek naar ‘ongeschreven regels’

Een manier om snel de patronen in groepen te zien is door te denken in ongeschreven regels. Ongeschreven regels gaan namelijk altijd over patronen. Stel jezelf de vraag: welk gedrag vindt deze groep heel normaal? Waar zegt niemand iets van?
Voorbeelden van zulke ongeschreven regels (A. Figee en L. van Rijn, 2017) zijn:

  • Te laat of onvoorbereid bij een overleg zijn is hier vrij normaal
  • Voorstellen en meningen verpakken we in een vraag of een voorzichtige boodschap
  • We vinden van alles van elkaar maar we spreken dat nauwelijks uit
  • Een geintje op z’n tijd moet kunnen.
  • We helpen elkaar, ook ongevraagd.

2. In- en uitzoomen

Van nature gaat onze aandacht in groepen uit naar de verschillende individuen binnen de groep. In het bijzonder richten we ons, zo blijkt ook uit sociaal wetenschappelijke experimenten, op de mensen die op de voorgrond treden (A. Figee en L. van Rijn, 2019). Oftewel, de mensen die het meest praten en/of de mensen die zich non-verbaal laten gelden. Ook gedrag waaraan we ons irriteren, of dat we juist enorm bewonderen, valt onder ‘voorgrond’. We richten ons op dat wat ons opvalt. Dat is wat ons brein van nature doet. We noemen dat inzoomen. Als we inzoomen richten we ons op een of een paar teamleden.
Dat is zonde, want daarmee mis je veel informatie. Uit onderzoek blijkt namelijk dat we maar één ding tegelijk kunnen waarnemen. Zijn we op het ene gericht, dan zien we het andere niet. Onderstaande afbeelding illustreert dat mooi. Je kunt er twee beelden in zien. Vaak zie je de ene of de andere. Maar nooit gelijktijdig beide beelden. Zo zijn onze hersenen niet bedraad.

Door je te richten op de paar mensen op de voorgrond in een groep, zie je niet wat er intussen op de achtergrond gebeurt. Als je uitzoomt, dan zie je hoe de mensen op de achtergrond non-verbaal reageren op de mensen op de voorgrond. Je gaat zien wat er tussen mensen gebeurt.

Wij vinden dat elk lid van een groep dat zou moeten kunnen. Waarom? We geven een kort voorbeeld.

Stel: je zit nu al een tijdje in een projectgroep. Je ergert je aan het feit dat een aantal mensen zich onvoldoende aan gemaakte afspraken over voorbereiding en het aanleveren van stukken houdt. Als je inzoomt dan zie je drie collega’s die koploper zijn met het niet nakomen van afspraken. De meest logische actie zou zijn dat je die drie collega’s individueel aanspreekt. Maar je hebt ze al eens aangesproken en dat hielp niet. Bovendien ben jij steeds maar degene die er wat van zegt. De rest houdt zijn mond. Als je echter uitzoomt, dan zie je dat je in een projectteam werkt waar ruimte is om je niet aan afspraken te houden, omdat er niet of veel te voorzichtig aangesproken wordt op dit gedrag.

De volgende vergadering besluit je eens op te letten wat er gebeurt in de groep. Bij de start geven twee mensen aan niet aan de voorbereiding toe te zijn gekomen. “Druk, druk”. Ze noemen allerlei argumenten. Je besluit eens rond te kijken hoe andere collega’s in stilte reageren op deze argumenten. Nu zie je hele andere dingen: je ziet twee collega’s zuchten. Een andere collega verstrakt en trekt haar wenkbrauwen op. Proef je het verschil tussen beide benaderingen? In het eerste geval, wanneer je inzoomt op het probleemgedrag, voelt het als jouw probleem. In het tweede geval, wanneer je uitzoomt, ga je zien dat het een probleem van het hele team is en dat jij niet de enige bent die er wat van vindt.

Als je meer uit wilt zoomen dan helpt het om te luisteren naar wat er op de voorgrond gebeurt en ondertussen te kijken naar hoe daar op de achtergrond op wordt gereageerd. Hoe zou je het gedrag wat je dan ziet ondertitelen? Wanneer je uitzoomt, kun je slimmere interventies gaan doen waarmee je alle krachten, kennis en ervaring uit de groep benut.

Maak van jouw probleem een teamprobleem.

Samenwerken anno nu vraagt dat we gebruik leren maken van de groep als geheel en niet gaan proberen zaken in ons eentje op te lossen. Maak je gebruik van de groep als geheel, dan kom je veel sneller tot mooie resultaten en blijven onwenselijke patronen niet onnodig lang sluimeren.
We keren terug naar het voorbeeld dat we eerder noemde. Je wilt als individu af van het patroon dat mensen wegkomen met het niet nakomen van afspraken. Je hebt, door uit te zoomen, kunnen waarnemen dat je niet de enige bent met deze ergernis.

We noemen een aantal mogelijke interventies, waarmee je van jouw probleem een teamprobleem maakt:
“Ben ik de enige die zich eraan ergert, dat niet iedereen zich altijd voorbereid voor een gezamenlijk overleg?” Vervolgens kijk je naar de drie collega’s die non-verbaal lieten zien dat ze zich eraan leken te ergeren. Grote kans dat ze jou bij gaan vallen.

“Marieke, wat betekent die frons van jou?”. Hiermee nodig je Marieke, die anders meestal stil blijft, uit om te zeggen wat ze denkt .

Dus in de kern betekenen de interventies dat je ruimte geeft aan diegene die normaal eerder op de achtergrond blijven door ze meer of minder expliciet uit te nodigen om hun mening te geven. Hiermee verbreed je het probleem van een opmerking van een enkeling naar meerdere groepsleden. Hiermee krijg je zicht op alle perspectieven die er in de groep leven.

Het belang van verbreden

Meer dan ooit is het belangrijk om in korte tijd alle diversiteit in een team te herkennen en benutten. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe doe je dat als toch altijd dezelfde mensen en meningen de boventoon hebben of als je het gevoel hebt dat er eigenlijk niet geluisterd wordt naar wat je deelt?
In onze visie is de oplossing hiervoor heel simpel. Leer verbreden! Die vaardigheid houdt in essentie in dat je in staat bent om alle geluiden uit het team op te halen, ook degene die niet onmiddellijk of vanzelfsprekend worden gedeeld. Een onmisbare vaardigheid binnen de samenwerking anno nu.

Hoe ziet deze vaardigheid eruit?
Als je een mening deelt, feedback geeft of een voorstel doet, verbreed dan direct daarna, door vragen te stellen zoals:

  • Wie herkent dit?
  • Wie kijkt er ook zo naar?
  • Wie kijkt er anders naar?
  • Wat vinden jullie hiervan?
  • (De stillere krachten uitnodigen) Klaas, wat vind jij hiervan?
  • Zijn er nog andere invalshoeken?
  • Welke ideeën zijn er nog meer?
  • We zien te vaak teams waarin alleen meningen gedropt worden. Aan het eind van het overleg hebben allerlei mensen hun mening, voorstel of visie gedeeld en ze lopen het overleg uit zonder te weten wat hun collega’s er nu echt van vonden, wat er nu is opgelost of wat er nu is afgesproken. Zonde van alle diversiteit en zonde van de tijd. Terwijl de oplossing zo simpel is: stel vragen nadat je je mening hebt gedropt.

Het vergroten van slagkracht in teams

Wil je in korte tijd meters maken, gebruik makend van alle diversiteit aan talenten in jouw teams? Onderzoek dan altijd eerst hoe je van jouw probleem een teamprobleem kan maken of hoe je ervoor kunt zorgen dat iedereen zijn kennis, mening en ervaring in kan brengen. Dat het niet alleen de geijkte groepsleden zijn die hun kennis, mening en ervaring ventileren, maar dat alle perspectieven gehoord worden.

Daarvoor heb je dus drie belangrijke vaardigheden nodig:

  1. Je ziet in korte tijd welke ongeschreven regels de samenwerking in sluipen en weet deze te benoemen.
  2. Je zoomt uit om te zien wie welke rol pakt waardoor de ongeschreven regels in stand blijven. Je luistert naar de mensen op de voorgrond en kijkt wat er intussen op te achtergrond gebeurt.
  3. Je verbreedt. Je maakt de ongeschreven regels bespreekbaar, door te verbeden. En bovendien zet je bij al jouw inbreng de vaardigheid van verbreden in, zodat je jezelf en jouw team helpt om meters te maken.

Vraag je je af waar je kunt starten met het eigen maken van deze vaardigheden? Dan raden we je aan om eens te beginnen bij het uitzoomen: kijk eens wat vaker naar de mensen die niet praten. Hoe reageren zij non-verbaal? Welke informatie levert dat op? Ben je daar beter in geworden? Ga dan aan de slag met de andere tips uit dit artikel.

We wensen je veel samenwerkingssucces!

Referenties
A.C. Edmondson (2012) Teaming. How organizations learn, innovate and compete in a knowledge economy. Boston: Josseybass
A.Figee en L. van Rijn (2017) Ongeschreven regels. Hoe je hardnekkige patronen in teams verandert. Amsterdam: Firijn
A.Figee en L. van Rijn (2019) Samenwerken voor gevorderden. Hoe je van elke samenwerking een succes maakt. Amsterdam : Firijn

Dit artikel verscheen in Opleiding & Ontwikkeling no. 3 2022

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Boosterdag voor teamcoaches

16 juni 2023

Samen werken aan de gewenste teamcultuur

Samen werken aan de gewenste teamcultuur

 

Vol trots presenteren vier collega’s hun top 3 aan hun collega’s.
Ze hebben met elkaar gesproken over de ongeschreven regels van het team.

In hun top 3 één ongeschreven regel waar ze vanaf willen:
‘drukte is bij ons een goed excuus om afspraken niet na te komen.’

Daarnaast twee ongeschreven regels waar ze trots op zijn
en die ze graag willen koesteren:
1. We helpen elkaar, ook ongevraagd
2. Als extra inspanningen nodig zijn dan leveren we die zonder aarzelen.

“Hebben jullie vragen? Wil je nog iets ter discussie stellen?” check ik bij de andere collega’s.
Er worden een paar goede vragen gesteld.
Er wordt niks ter discussie gesteld.

De geschetste teamcultuur vindt iedereen heel herkenbaar.

Het goede voorbeeld

Ik zie Harold, de nieuwe leidinggevende, aarzelen.
Als niemand meer iets zegt, neemt hij het woord.

“Nou, ik wil het wel over die extra inspanningen hebben.
Ik heb daar tot twee jaar geleden veel mee geworsteld.
Ik werkte, net als nu, in een omgeving waar het heel normaal was
om altijd bereikbaar te zijn, in het weekend je mail te beantwoorden
en op je vrije dag gewoon je telefoon op te nemen.
Nee zeggen tegen een klus voelde ook niet als een optie.
Als iedereen het zo doet, dan doe je daar gewoon in mee.
Ik zie jullie dat ook regelmatig doen.
Ik heb daar voor mezelf over nagedacht.
Ik besloot dat ik daar niet gelukkig van werd.
Nu begrens ik meer en beter.
En soms zeg ik dan ook nee.
Ik hoop dat jullie daar ook wat zorgvuldiger over na gaan denken.”

Aaaah, een leidinggevende naar mijn hart.
Prachtig voorbeeldgedrag.

Het team is er even stil van.

Een ander geluid

Martijn is de eerste die reageert.
“Nou, ik vind het bij ons nog wel meevallen eigenlijk.
Ik vind mijn werk ook gewoon heel leuk,
dus ik vind het geen straf om extra te werken.”

Op de achtergrond verstrakken er een paar gezichten.
Martijn houdt verder zijn mond.

Hoe kijkt iedereen hier naar?

“Martijn, ben je benieuwd hoe het voor andere collega’s werkt?” vraag ik.
“Euh.. ja natuurlijk”.
Het blijft weer stil.

Ik kijk hem verwachtingsvol aan. Dat helpt.

“Hoe werkt dat voor jullie? Wie herkent die worsteling van Harold?” vraagt Martijn.

Er ontstaat een open gesprek met ruimte voor verschil en een goeie dosis nieuwsgierigheid.

Prachtige voorzet van de leidinggevende.
Daar mogen er wat mij betreft meer van zijn.

 

Wil je hulpmiddelen bij het bespreekbaar maken van kleine en grote olifanten in teams?
Wij ontwikkelden een nieuw teamspel: Olifant in de kamer. Klik hier om het te bestellen.

Op 23 augustus organiseren we een trainingsdag rond de werkvormen bij onze beide spellen (het spel der ongeschreven regels en Olifant in de kamer), voor een eenmalig aantrekkelijke prijs. Klik hier voor meer informatie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.