De 4 fasen van teamontwikkeling. Wij geloven er niet in.

De 4 fasen van teamontwikkeling. Wij geloven er niet in.

by | sep 7, 2026 | Leidinggeven aan teams, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, teamontwikkeling

In het kort “Ons team zit in de stormingfase” is een zin die we vaak horen. Bijna iedere leidinggevende kent het model van Tuckman: forming, storming, norming, performing. Maar houdt het idee van vaste fases van teamontwikkeling wetenschappelijk stand? Wij zochten het uit, en het antwoord is genuanceerder dan de meeste trainingen je vertellen. In dit artikel lees je waar het model vandaan komt, wat er mis mee is, en wat volgens onderzoek wél houvast biedt aan een team, of het nu net begint of al jaren bestaat.

“We zouden graag met jullie kennismaken. Ons team bevindt zich op dit moment duidelijk in een stormingfase. We kunnen wel wat hulp gebruiken om hier weer uit te komen. Kunnen jullie ons helpen?”

Een vraag die wij regelmatig krijgen. Veel leidinggevenden hebben immers in een training of opleiding de teamontwikkeling van Tuckman gehad. De termen forming, storming, norming, performing en soms zelfs adjourning zijn aardig ingeburgerd geraakt. Het model van psycholoog Bruce Tuckman vormt één van de bekendste modellen op het gebied van teamontwikkeling. Het wordt dan ook veelvuldig gebruikt. Is dat terecht?

Want vraag aan de wetenschap of teams die fases werkelijk zo netjes, lineair doorlopen, en het antwoord blijkt een stuk genuanceerder dan de meeste trainingen of boeken je vertellen. Bij Firijn gebruiken we het model daarom niet. Dat is geen kwestie van smaak, maar van wat er aan bewijs is.

Waar het Tuckman-model vandaan komt

Een beetje geschiedenis: Tuckman ontwikkelde zijn indeling in 1965, niet op basis van eigen onderzoek naar teams in organisaties, maar door 50 bestaande artikelen te analyseren. Vooral psychoanalytische studies naar therapiegroepen (Tuckman, 1965). In 1977 voegde hij, samen met Mary Ann Jensen, een vijfde fase toe: adjourning, het afscheid nemen (Tuckman & Jensen, 1977). Het model werd nooit specifiek voor teams ontworpen: het woord “team” komt in het originele artikel maar één keer voor. Dat het toch hét teammodel werd, zegt vooral iets over hoe aantrekkelijk het idee van ontwikkeling in fases is. Het zou houvast geven.

Wat er mis is met het idee van vaste fases in teamontwikkeling

Al in hetzelfde jaar als Tuckmans eerste artikel kwam Bales (1965) met een heel ander beeld: geen rechte lijn van fase 1 naar fase 5, maar een cyclisch evenwicht tussen taakgericht en sociaal-emotioneel gedrag, dat steeds opnieuw verstoord en hersteld wordt. Corey en Corey (1987) lieten zien dat fases in de praktijk overlappen en dat groepen regelmatig terugvallen naar een eerdere fase.

In 2007 werd een van de grootschaligste tests van het model tot dan toe uitgevoerd: 321 teams werden gevolgd en bevraagd op kenmerken uit elke Tuckman-fase (Knight, 2007). Uitkomst: forming, norming en performing kwamen wel herkenbaar terug, in die volgorde. Maar storming, dé fase van conflict, werd nauwelijks als aparte, tweede fase herkend. Een meta-analyse van 37 boeken over groepsontwikkeling concludeerde bovendien dat conflict helemaal niet aan één vaste fase te koppelen is, maar in elke fase kan opduiken, steeds met een andere aanleiding (Cassidy, 2007).

Wat wél houvast biedt bij teamontwikkeling

Dat betekent niet dat er niets te zeggen valt over wat een team goed op gang helpt. Onderzoek wijst vrij consistent naar twee dingen: een helder doel met een duidelijke rolverdeling (Goldstein, Heller & Sechrest, 1966), en psychologische veiligheid, kunnen teamleden zich vrij uitspreken, risico nemen, zonder zich onzeker of beschaamd te voelen. Psychologische veiligheid kwam ook als bepalende factor naar voren in het bekende vijfjarige onderzoek van Google onder 180 teams (Rozovsky, 2015).

Dat gaat dus niet over het doorlopen van fases, maar over voorwaarden die er voortdurend moeten zijn ongeacht of een team nu net start of al jaren bestaat.

Hoe Firijn naar teamontwikkeling kijkt

Bij Firijn kijken we daarom niet naar in welke fase een team “zou moeten” zitten. We kijken naar wat er op dit moment speelt in de bovenstroom (wat wordt er gezegd en afgesproken?) en in de onderstroom (wat wordt er gevoeld maar niet gezegd, welke stille contracten spelen er tussen mensen, wat zijn de ongeschreven regels en waar zit groepsdruk op?).

Een team dat al jaren bestaat kan zomaar met “stormingachtige” spanning te maken hebben zodra de samenstelling of de opdracht verandert. En een gloednieuw team kan, met een helder doel en de juiste veiligheid, veel sneller effectief zijn dan een keurig faseschema doet vermoeden. Een vast stappenplan afvinken werkt dan juist averechts: het stuurt je blik naar wat het model verwacht, in plaats van naar wat er ondertussen gebeurt.

Natuurlijk gaan wij graag kennismaken en helpen wij een team uit een stormachtige periode. Niet met het idee om naar een volgende fase te gaan maar veel liever om ze duurzaam te leren hoe ze deze en de volgende keer zelf uit zo’n periode komen.

Herken je dit in je eigen team of MT? We denken graag met je mee — .

Bronvermelding

Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. In A. P. Hare, E. F. Borgatta & R. F. Bales (Eds.), Small Groups: Studies in Social Interaction. New York: Knopf.

Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: Proposing a new model of group development for practitioners. Journal of Experiential Education, 29(3), 413–417.

Corey, M. S., & Corey, G. (1987). Groups: Process and Practice. Monterey, CA: Brooks/Cole Publishing Company.

Goldstein, A., Heller, K., & Sechrest, L. (1966). Psychotherapy and the Psychology of Behavior Change. New York: Wiley.

Knight, P. J. (2007). Acquisition Community Team Dynamics: The Tuckman Model vs. the DAU Model. Paper, 4th Annual Acquisition Research Symposium, Monterey, CA.

McConnell, D. (2006). E-Learning Groups and Communities. England/New York: The Society for Research into Higher Education & Open University Press.

Peeman, T. (2020). Tuckman, wetenschappelijk onderzocht. Linkedin

Rozovsky, J. (2015). The five keys to a successful Google team. Google People Operations (re:Work).

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384–399.

Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small group development revisited. Group and Organizational Studies, 2, 419–427.

Vroemen, M. (2012). Fasen van teamontwikkeling. Storming met Tuckman. Teamchange

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

To Elmo or not to Elmo, that’s the question (Deel 2)

To Elmo or not to Elmo, that’s the question (Deel 2)

by | Jul 6, 2026 | Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

Je kent het vast wel. In jullie overleg komt een onderwerp voor de zoveelste keer op de agenda. Ogenschijnlijk lijkt er niet zoveel nieuws op tafel te komen. Veel eerder een herhaling van zetten. Of duiken jullie elke keer een laag dieper in de materie? En komen jullie samen tot nieuwe inzichten en een dieper begrip van elkaar en elkaars standpunten.

We beloofden een vervolg op ons blog over teams die blijven hangen in hun overleg, in kringetjes ronddraaien.
We noemden een voorbeeld van een MT dat ontdekte dat blijven hangen en herkauwen een functie heeft.

Na mijn ervaring met dat MT, wilde ik een scherper beeld krijgen bij dit patroon van ‘blijven hangen’.
Wanneer is het zinvol en wanneer schiet het zijn doel voorbij?
Wat zegt de wetenschap daarover?
We doken de literatuur in.

De meest voorkomende oorzaken van ‘blijven hangen’

Laten we eerst kort stilstaan bij de belangrijkste oorzaken van niet functioneel rondraaien in kringetjes. Die niet functionele variant kennen we tenslotte allemaal maar al te goed. Het kennen van de oorzaken kan helpen om een patroon van in kringetjes ronddraaien aan te pakken als het niet helpend voor jullie is.

Allereerst de oorzaken in de bovenstroom.

  • Gebrekkige afspraken over de procedure: er worden te weinig expliciete procedureafspraken gemaakt over wat een overleg of agendapunt concreet moet opleveren, wie welke rol pakt en hoe jullie tot een besluit komen. Hét recept voor rondraaien in kringetjes, want zonder heldere procedure worden mensen voorzichtig. Voorzichtigheid uit zich bij de één in eindeloos praten en bij de ander in stille volgzaamheid.
  • Teveel insluiten: iedereen mag meedoen en meebeslissen, alles is bespreekbaar. Teveel insluiten en onvoldoende expliciet uitsluiten (nee, jij besluit niet mee. Nee, dit onderwerp hoort er niet bij. Nee, vandaag maken we het even niet operationeel) vergroot het risico op eindeloos praten en discussiëren.

In de onderstroom kunnen twee belangrijke zaken een rol spelen:

  • Gebrek aan psychologische veiligheid: Amy Edmondson zag dat mensen niet het achterste van hun tong laten zien wanneer ze ervaren dat psychologische veiligheid ontbreekt. In herhaling vallen kan dan een manier zijn om niet tot de scherpe kern te komen. Omdat om de kern van het gesprek heen wordt gesproken of halve informatie wordt gedeeld, kan er geen echte afsluiting komen.
  • Koste wat kost je gelijk willen halen: dit uit zich in oneindig argumenteren. Heel logisch, want evolutionair gezien is het doel van argumenteren gelijk krijgen. Er wordt niet geluisterd om elkaar te begrijpen maar geluisterd om haakjes te vinden voor het eigen betoog.

Functionele herhaling, het onderscheid dat ertoe doet

Niet elke herhaling is hetzelfde. Er is een verschil tussen een team dat een onderwerp aan het verteren is — elke ronde voegt iets toe, er wordt dieper gegraven — en een team dat een onderwerp aan het vermijden is — elke ronde is een kopie van de vorige, niemand zegt iets nieuws.
Het eerste is voortgang, al ziet het er schijnbaar niet zo uit. Het tweede is een onwenselijk patroon.

  • Wanneer is herhaling zinvol? We noemen een paar voorbeelden:
    Herhaling kan nodig zijn voor verwerking — onderwerpen die er echt toe doen, vereisen vaak meerdere passages voordat ze landen. Herhaling vergroot in sommige gevallen het eigenaarschap rondom een onderwerp.
  • Het opnieuw opduiken van een thema kun je gebruiken als ‘diagnostische informatie’: het wijst je naar wat er in de onderstroom leeft aan emoties of zorgen.
  • Herhaalde gesprekken kunnen een vorm van collectieve sensemaking zijn — elke ronde voegt een beetje begrip toe, ook al voelt het herhalend.
  • Tot slot kan herhaling duiden op een team dat een onderwerp serieus neemt in plaats van het te snel af te kappen.

Helpende vraag

De vraag die je (al dan niet hardop) kunt stellen, midden in dat zoveelste rondje: wordt hier iets dieper begrepen, of wordt hier alleen iets opnieuw verteld?
Besluit daarna of je die Elmo inzet of dat je hem thuis laat.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Leidinggeven is soms bazig doen

Leidinggeven is soms bazig doen

by | Jun 21, 2026 | Grensoverschrijdend gedrag, Leidinggeven aan teams, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, Veiligheid in teams

 

In zijn boek Teamveiligheid beschrijft hoogleraar Leiderschap en Managementontwikkeling Bas Kodden hoe leiders veiligheid in teams kunnen maken of breken. Hij zegt ‘Leiderschap begint waar veiligheid onder druk staat. Precies op dat moment moet een leidinggevende kunnen instappen.’

Wanneer teamveiligheid onder druk komt te staan zeggen mensen soms minder dan je gewend bent, nemen minder initiatief, vermijden risico’s of laten conflicten op z’n beloop. Nu is wat wrijving in de samenwerking niet ongewoon. Sterker nog, een beetje gedoe hoort erbij. Maar als je kleine gedoetjes op z’n beloop laat, kan dat nog weleens grote gevolgen hebben.

Wanneer stap je nu in als leidinggevende? Wat is het goede moment? Je hebt een team hoogopgeleide professionals dus je mag verwachten dat ze eerst zelf het gesprek met elkaar aan gaan. Dat ze kleine conflicten met elkaar oplossen. En dat ze elkaar aanspreken op gedrag dat niet gepast is.

Niet laten sudderen

Dit aanspreken blijkt in teams, ook met hoogopgeleide professionals om allerlei redenen (of een coombinatie daarvan) niet te gebeuren. We noemen een paar redenen die wij vaak terugzien:

  • er zijn geen duidelijke gemeenschappelijke normen, waardoor aanspreken per definitie iets relationeels wordt.
  • het is simpelweg te spannend, bijvoorbeeld omdat het verleden uitwees dat je kop eraf gaat als je collega x feedback geeft.
  • als feedback niet gegeven wordt, pakt de leidinggevende het uiteindelijk wel op.
  • elkaar aanspreken is vrijblijvend. Je kiest zelf of je vind dat het bij je werk hoort of niet.

Dan blijven conflicten sudderen ‘laat maar, Chris en Joyce hebben wel vaker gedoe met elkaar, dat waait vanzelf weer over’, wordt ongewenst gedrag genormaliseerd ‘Ivo is wel vaker te laat, dat weet iedereen toch’ en wordt genoegen genomen met minder kwalitatief werk ‘ik had geen tijd om er echt goed naar te kijken. Ik heb zoveel op mijn bord’.

Als je dan af blijft wachten tot het zichzelf oplost neemt ondertussen de onveiligheid in je team toe. En mensen die zich wél uitspreken voelen zich vaak in de steek gelaten door een leidinggevende die afwacht en niets doet. Leidinggeven aan een veilig team vraagt dat je instapt juist als het spannend wordt. Dat je actief en snel het ongewenste gedrag in het team bespreekt, grenzen stelt en vervolgens ook handhaaft.

Uitzoomen

Om op het spannende moment in te kunnen stappen heb je overzicht nodig. Je wilt je niet helemaal op laten zuigen door de dynamiek van het team. Bas Kodden gebruikt hiervoor de metafoor van de flipperkast. Het is heel verleidelijk om je door de dynamiek in jouw team als een bal te laten rond stuiteren in een flipperkast. In situaties waarin het spannend wordt is het bijvoorbeeld verleidelijk om veel energie te steken in allerlei individuele gesprekken met mensen die spanning ervaren. Voor je het weet wordt je door de dynamiek opgeslokt. Neem wat afstand, zoom uit zodat je achter de flipperkast kunt staan. Dan heb je overzicht en kun je beter beslissen aan welke knoppen je wilt en moet draaien. Ook ga je beter zien wat er tussen mensen gebeurt (ipv in mensen).

Bazig doen

Als leidinggevende hoort bazig doen er af en toe bij. Misschien wel juist als er onveiligheid in je team wordt ervaren. Bijvoorbeeld door dwars door alle spanning heen duidelijk te maken dat aanspreken toch echt bij de functie hoort. Dat het niet vrijblijvend is. Om vervolgens samen te kijken wat daar dan voor nodig is. Makkelijker gezegd dan gedaan, dat bazig doen.

In onze masterclass Bazig doen voor leidinggevenden bleek dat veel leidinggevenden bazig doen behoorlijk lastig vinden. ‘Ik word door mijn team min of meer gedwongen bazig te doen terwijl ik dat niet wil zijn’ of ‘Ik weet dat het bij mijn rol hoort, maar ik doe het liever niet’.

Je hoeft natuurlijk niet de hele dag bazig te doen, maar de momenten waarop de teamveiligheid onder druk komt te staan moet je er staan.

Wat helpt is om alvast bedenken wat in jouw team de eerste signalen zijn dat de veiligheid onder druk komt te staan. En ook wat jouw eerste stap dan zal zijn. En nee, dat is niet het voeren van een BiLa. Wij schreven er al eerder over. BiLa’s zorgen meestal niet voor veiligheid in een team of voor beweging in een team. Dus bedenk liever een teaminterventie.

Wil je leren hoe je interventies kunt doen gericht op het hele team, die bevorderend werken voor de veiligheid en groei van jouw team? Doe dan mee aan ons programma Leidinggeven aan teams of laat je on the job door ons coachen.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht (management)teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Waarom je cadeautjes moet herkennen als teamcoach.

Waarom je cadeautjes moet herkennen als teamcoach.

by | Jul 10, 2025 | Psychologische veiligheid

 

Soms krijg je als teamcoach zo’n groot cadeau van een van de teamleden.
Zo’n cadeau dat het hele teamproces vlot trekt.
Dan is het wel handig als je daar meteen iets mee doet.

Samen zijn we aan de slag met een team.
Dag één ging niet zonder slag of stoot.
Sterker nog, we hebben allebei keihard gewerkt.
En echt tevreden over het resultaat zijn we nog niet.

We hebben veel gedaan, dat wel.
Maar echte beweging is er niet.
Daarvoor is het nog veel te spannend in dit team.
De emoties lijken onder een bubbel te zitten.
Er wordt weinig gelachen.
Het is allemaal bloedserieus.

De leidinggevende zegt vlak voor de start dat ze er vandaag
toch wel meer van verwacht.
En eerlijk gezegd wij ook.
Maar we voelen allebei aan alles dat gisteren nodig was
als opmaat voor een volgende stap.

Cadeaus herkennen als teamcoach.

Na een rustige opstart van de dag wil Kim graag iets vragen:
“Ik ben erg benieuwd. Op mijn vorige werk vonden mensen mij
altijd heel duidelijk te lezen non-verbaal.
En ook mijn communicatie vonden ze soms te direct.
Dit bracht mij soms in de problemen.
Ik ben benieuwd of dit voor jullie ook geldt?”

De een na de ander geeft antwoord.
Kim is zichtbaar opgelucht.
Ze zegt dat dit haar goed doet.
Ze is steeds op haar hoede geweest voor mogelijke problemen.
die kwamen er tot nu toe nooit.

Wat een cadeau! Die pak ik snel uit.
“Misschien is het een goed idee als jullie allemaal een vraag stellen aan elkaar?
Waar ben jij nieuwsgierig naar? Laten we even pauzeren.
Dan gaan we daarna verder met jullie vragen.”

Wat onwennig starten we na de pauze op.
Langzaam verandert de sfeer.
Er is openheid, eerlijkheid, tranen.
En er wordt gelachen.

We vragen hoe ze het vinden om op deze manier met elkaar in gesprek te zijn.
“Verbindend” luidt het antwoord.

We bedanken Kim voor haar moed om de spits af te bijten.
Doordat zij zich kwetsbaar opstelde ontstond er ruimte in het team
om op een andere manier met elkaar te verbinden.

“Ik snapte eerst niet zo goed waarom we dit niet in tweetallen konden doen” zei Joan
“Snap je het nu wel” vraag ik.
“Jazeker, dan had ik al deze mooie gesprekken niet gehoord.
Dat zou ik heel jammer hebben gevonden.
Dan had ik echt iets gemist.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog. Of volg de opleiding ‘Leidinggeven aan teams‘ op onze Firijn Academie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Teamdilemma’s waar je met je hoofd niet bij kan

Teamdilemma’s waar je met je hoofd niet bij kan

by | Jul 2, 2025 | Psychologische veiligheid

Vol enthousiasme start Esther in een nieuw team, waar zij als teamleider voor het dilemma staat: meebewegen of doorpakken.

Tijdens het eerste overleg stelt ze zich energiek aan het team voor.
Ze heeft ook wat lekkers meegenomen.

Het team kijkt de kat uit de boom.
De vorige teamleider was best oké.
En inmiddels alweer een aantal maanden weg.
Eerlijk gezegd ging het best prima zonder teamleider
vinden zij.
Hoewel het nakomen van afspraken
wel écht een aandachtspunt is.
Fijn als de nieuwe teamleider daar
een beetje bovenop wil zitten.

Een goede start maken

Esther laat de verantwoordelijkheid voor
elkaar scherphouden op afspraken
graag zoveel mogelijk in het team.

Ze besluit een werkvorm te introduceren.
Schrijft één van de teamafspraken op een whiteboard.
Nodigt alle teamleden uit om een smiley te plakken als het gelukt
is om je deze dag aan de afspraak te houden.

De eerste paar dagen vult het bord zich gestaag.
Janneke, die zich altijd aan alle afspraken houdt,
is helemaal verbaasd en blij verrast.
Zoveel smileys had ze niet op het bord verwacht.

De week erna stapt Kim bij Esther, de teamleider, naar binnen.
“Ik snap heus wel wat je wilt met dat bord enzo.
Maar daar ga ik niet aan meedoen.
Ik hou me sowieso wel aan de afspraken,
daar heb ik geen bord voor nodig.
Ik vind dit echt te kinderachtig.”

Esther toont begrip voor Kim’s bezwaren
en vraagt haar om, ondanks haar bezwaren,
toch mee te doen,
maar Kim laat weten dat ze dat niet van plan is.

Esther besluit om het maar even te laten.
Ze is gefrustreerd om zoveel koppigheid.
Het maakt haar onzeker.

Een hulpmiddel bij de besluitvorming

“Wat moet ik nu?” vraagt Esther als ze mij spreekt.
“Aan de ene kant wil ik dat ze gewoon meedoet, aan de andere kant wil ik het ook niet meteen op de spits drijven door haar te verplichten.
Ik ben nog bezig om mijn positie te verwerven.
Dat kan ik wel vergeten als ik nu doorpak.”

Samen zetten we de consequenties op vier verschillende A4-tjes.
Wat als ze nu niks doet?
Welke positieve effecten zou dit hebben,
Voor haar, voor het team en voor de organisatie?
En welke negatieve effecten heeft niks doen?
Wat als ze doorpakt en Janneke verplicht?
Welke positieve effecten zou dit hebben?
En welke negatieve effecten?

Wat het lichaam al weet
Esther kijkt eens naar de blaadjes.
“Hmm, ik weet het niet.”
“Je hoofd weet het niet,
wil je eens kijken of je lijf het al wel weet?” vraag ik.

Ik vraag Esther om de 4 blaadjes op de grond te leggen.
“Ga nu eens een voor een op de blaadjes staan.
En voel even wat er met jou gebeurt als je erop staat.”

Meebewegen of doorpakken

Esther kijkt mij onwennig aan.
En stapt dan op het eerste blaadje.
Eén voor één stapt ze op de A4-tjes.

Ze neemt de tijd, voelt, ademt door.
Ik laat haar even en kijk wat ik fysiek zie gebeuren.
Haar lijf reageert op elk A4-tje net even anders.
Soms heel duidelijk, soms heel subtiel.
Soms wat aarzelend, wiebelig.
En soms stevig, rechtop, ferm.

Dan kijkt ze op.
“Ik weet wat ik te doen heb” zegt ze.
“Dat wordt geen makkelijke klus
maar ik voel aan alles dat ik Kim in een persoonlijk gesprek
moet laten weten wat ik van haar verwacht.
En dat is in dit geval meedoen.
Ook al zal ze dat niet waarderen.
Maar als ik haar nu niet aanspreek dan bepaalt zij
Wat ze wel en niet doet in dit team.
En heel eerlijk gezegd, dat doet ze al een tijdje.
Dat vind ik pas echt onwenselijk.
Dus ik heb door deze zure appel heen te bijten.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog. Of volg de opleiding ‘Leidinggeven aan teams‘ op onze Firijn Academie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Een team besluit. Of toch niet?

Een team besluit. Of toch niet?

by | Jun 3, 2025 | Feedback, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid

Wie maakt het besluit? Het team of de leidinggevende?

“Het team moet wel een goed gevoel hebben bij dit traject. Als zij er geen vertrouwen in hebben dan werkt het niet.”

Een ogenschijnlijk kleine opmerking,
toch rinkelen bij mij meteen allerlei alarmbellen.
Mijn onderbuikgevoel zegt me dat
hier een deel van het probleem schuilt.

Ik ben in gesprek met Jeannette, een manager in een ziekenhuis.
Bij haar zijn verschillende meldingen binnengekomen vanuit een team
die gaan over grensoverschrijdend gedrag.
Nadat zij de eerste gesprekken met teamleden gevoerd heeft
was haar voorlopige conclusie:
Ik wil dit uitgebreider onderzoeken want het lijkt
complexer te zijn dan ik dacht.
Voor dit onderzoek werden wij gebeld.

Onderbuikgevoel toetsen

“Het lijkt erop alsof het team denkt inspraak te hebben op deze keuze.

Ik vraag me af of dit ook zo is.
En of dat helder genoeg voor ze is geworden.” zeg ik.
“Hmm, goeie. Ik pak de mail die het team gestuurd heeft er even bij.”

Het blijft even stil aan de andere kant van de lijn.

Het staat er niet

“Hier staat dat het team geïnformeerd wordt
over het proces dat ingezet gaat worden.
En dat ze kennismaken met het bureau dat het onderzoek doet.
Er staat nergens dat ze mogen meebeslissen.” zegt Jeannette enigszins opgelucht.

“Er staat ook niet dat zij daar niet over meebeslissen.
Dat de manager dat besluit neemt.” zeg ik.

“Klopt, dat ligt in dit team nogal gevoelig.
Zij laten zich namelijk niet zo makkelijk leiden.”
Ik besluit even stil te blijven.

Helderheid scheppen

“Tja, dat is misschien wel precies het probleem” gaat Jeannette verder.
“Want het staat er inderdaad niet zo expliciet,
dus dat laat ruimte om het in te vullen zoals jij het wilt lezen.
En ik kan bij dit team nu al voorspellen hoe zij dit willen lezen.
Dus dat gaat geheid gedoe opleveren.
Ik weet wat me te doen staat richting het team.”

Wil je meer van dit soort inspiratie? In november organiseren we de Boosterdag voor managers.

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.