Teamcoaching is niet altijd zonder gevolgen

Teamcoaching is niet altijd zonder gevolgen

 

Ik heb een overleg met onze opdrachtgever, het clusterhoofd, en de leidinggevenden van de afdeling die wij begeleiden bij een urgente verandering.

 “Wij hebben ook nog wel een puntje van orde dat we willen inbrengen…” zegt één van de leidinggevenden.

Zo klein en voorzichtig als het geformuleerd is, voelt het juist als iets groots.

 

“We komen nu echt op een kritiek punt qua personeelsbezetting.”

“Oh, vertel?” zegt het clusterhoofd. “Zijn daar nieuwe ontwikkelingen?”

 

Onvoorziene gevolgen

 

“Nou, na de eerste dag met Firijn heeft Maria zich ziekgemeld

en Reggie diende na die dag zijn ontslag in.”

“Oei, dat is niet zo best.” reageert Eveline, het clusterhoofd.

“En nu?” voegt ze eraan toe. Ze laat de leidinggevenden nog even zweten.

Neemt nog geen apen op haar schouder.

 

“Ja, we weten het ook niet zo goed…

Die geplande tweedaagse voor vier teams levert brengt ons wel extra in de problemen.

De werkdruk is al zo hoog!”

 

“Wat stel je nu eigenlijk voor?” vraagt Eveline enigszins geïrriteerd.

 

Schuiven met teamsessies

 

“We weten dat het kort dag is, maar misschien moeten we toch overwegen

de teamsessies door te schuiven?”

 

“Wat vind jij daarvan?” vraagt Eveline nu aan mij.

 

“Nou, los van wat ik ervan vind wil ik jullie vragen

na te denken over de consequenties van de scenario’s die nu voorliggen.

Jullie schetsen wat er mogelijk gebeurt als de sessies door worden geschoven.

Jullie vrezen dat er dan nog meer mensen omvallen of vertrekken, klopt dat?”

 

“Ja dat klopt. Ik denk dat dit een reëel gevaar is.” zegt Yasmine, één van de leidinggevenden.

 

“Ja, dat denk ik ook.” bevestig ik.

 

De scenario’s afwegen

 

“Hou er rekening mee dat er in alle scenario’s mensen vertrekken

of net het laatste duwtje krijgen waardoor ze zich ziekmelden.

Als jullie de teamsessies verplaatsen en dus voorlopig niks doen

om de sfeer en samenwerking te verbeteren,

gaan er mensen vertrekken.

Als jullie de teamsessies wél door laten gaan,

gaan er ook mensen vertrekken of omvallen.

Eens?” vraag ik.

 

“Ja, ik ben bang dat je gelijk hebt.” zegt Yasmine.

 

“De vraag is nu” vervolg ik “Wie zal er in welk scenario vertrekken?”

“Nou dat kan ik wel raden.” zegt het Eveline.

“Als we niks doen, vertrekken juist de mensen die we willen behouden.”

 

Ik vul aan: “Onze ervaring is dat teamcoaching ertoe leidt

dat de juiste mensen onder druk komen te staan.

Heel vervelend gezegd vertrekken dan vaak de mensen die je goed kunt missen.

Op langere termijn knapt het team er meestal enorm van op.

Maar op korte termijn levert kan dat natuurlijk een groter probleem in de bezetting opleveren.

Zijn jullie bereid dat te accepteren als consequentie van dit traject?”

 

“Tja, als je het zo zegt dan hebben we gewoon geen keus.

We hebben dit aan te gaan.” zegt Yasmine.

Misha, de andere leidinggevende, is nog even stil.

“En wij dan?

Wij moeten ook aan onze gezondheid denken.

Voor ons wordt het ook steeds zwaarder.”

 

Onvoorwaardelijke steun

 

“Wat hebben jullie van mij nodig?” vraagt Eveline.

“En van HR?”

“We hebben jullie steun nodig.” zegt Yasmine.

“Die hebben jullie onvoorwaardelijk.” zegt Eveline meteen.

“We staan voortdurend naast en achter jullie de komende tijd.”

 

“Ook als de pleuris uitbreekt?” vraag ik.

“Juist als de pleuris uitbreekt!” zegt Eveline.

 

Overgaan tot actie

 

“Het klinkt ook alsof we naar prioriteiten

en werkverdeling moeten kijken.” gaat Eveline verder.

“Ik stel voor dat we maandag met elkaar gaan zitten om te kijken welk werk jullie voorlopig laten liggen en hoe we dat naar de rest van de organisatie kunnen managen.”

 

“Heel fijn!” verzucht Misha.

“Dat moet echt.”

 

Het voelt alsof we nu echt alle handen op elkaar hebben

om het traject tot een succes te gaan maken.

 

Generatiegedoe

Generatiegedoe

 

“Jullie geven ons steeds het gevoel dat het vroeger beter was dan nu
en daarmee voelt het alsof wij het dus niet goed doen.”
Ze krijgt veel knikkende hoofden ter bevestiging.

Zo scherp is het nog niet eerder uitgesproken.

De jonge garde staat aan één kant van de zaal. De oude aan de andere kant.
Sommige van hen zijn er al vanaf eind jaren 80 van de vorige eeuw.

De mensen van de jonge garde zijn bijna allemaal de laatste 3 jaar komen werken.
Veel van hen zijn ook weer vertrokken,
tot grote frustratie van de mensen die al zo lang loyaal zijn aan deze werkplek
en het enorm belangrijke werk dat er gedaan wordt.

Generatie-eilanden

Al de hele ochtend gaat het in dit team over ‘de eilandencultuur’.
Daarover zijn ze het blijkbaar heel erg eens in dit team.

“Zullen we die eilanden maar eens in beeld brengen?” vragen wij.
“Welke eilanden zijn er allemaal?”
Er ontstaan drie eilanden in de ruimte: oude garde, jonge garde en ‘de leiding’.

Ze doen op elk eiland een rondje omgekeerd roddelen:
Welke aannames en oordelen denken wij dat er over ons leven bij de twee andere eilanden?
We vragen hen om deze op te schrijven.

Dat hoeven we geen twee keer te vragen.
Ze gaan los.

Aannames toetsen

Ieder eiland toets in eerste instantie één aanname.

De oude garde start met een vraag aan de jonge garde.
“Vinden jullie dat wij jullie niet serieus genoeg nemen?”

Na een korte aarzeling, treedt Alex als eerste naar voren.
“Nou, ik ervaar dat eerlijk gezegd niet bij ieder van jullie.”
Hij illustreert zijn feedback met een voorbeeld uit de praktijk.
Twee mensen uit de jonge garde vullen aan.
Nog twee mensen knikken tijdens de inbreng bevestigend.
De rest blijft voorlopig stil.

Wij kijken nieuwsgierig rond of iemand van de oude garde
de logische vervolgvragen durft te stellen:
“Wie ervaart dat nog meer?”
“Ervaar je dat ik jullie niet altijd serieus neem?”
“Wat bedoel je eigenlijk met serieus nemen?”
Deze vragen blijven nu nog achterwege.

We besluiten het zo te laten.
Eerst dit signaal maar even laten landen.

Nu is de jonge garde aan de beurt.
“Vinden jullie dat wij het minder goed doen
dan jullie het ooit gedaan hebben?”

“Nee natuurlijk niet” zegt Roeland vrijwel direct.
“Dat zou toch heel arrogant zijn?”

Carine vult hem aan.
“We hadden het vroeger wel echt heel gezellig
en omdat we elkaar al zo lang kennen
kunnen we lezen en schrijven met elkaar.
Het liep gewoon heel goed.”

Tussen de regels door luisteren

“Ja, maar dit is precies wat wij voelen” zegt Brahim nu fel.
“Dit soort uitspraken horen we zo vaak.”

“Blijkbaar hoor je nog een boodschap,
tussen de regels door, klopt dat?” vraag ik.

“Ja” zegt Brahim.
Een aantal collega’s begint driftig mee te knikken.

“Welke boodschap hoort Brahim volgens jullie?”
Ik kijk de oude garde aan.

“Nou, ik denk dat zij het niet goed doen ofzo?
Maar dat bedoelen we helemaal niet!” zegt Carine.

“Maar dat is precies het gevoel dat ik krijg elke keer als jullie zeggen
dat het vroeger zo goed liep
en dat iedereen toen zijn verantwoordelijkheid pakte.” reageert Marike.
“Het lijkt steeds alsof jullie vinden dat jullie heel hard werken en dat wij lui zijn.”

“Nou, ik merk wel dat jullie beter zijn in grenzen aangeven dan wij.” zegt Charlotte.
“Ik vind dat soms irritant, maar tegelijkertijd ben ik ook jaloers.”
Waar ze precies jaloers op is laat ze in het midden.

Tempo van het team volgen

Wij kijken elkaar aan.
Bemerken ons eigen ongeduld
en realiseren ons dan dat dit het tempo is waarin het team nu beweegt.

Lang niet iedereen kijkt nog kritisch naar zijn eigen aandeel.
De oude garde spreekt nog steeds als één mond.
Man en paard zijn nergens nog genoemd.

Maar er is een begin gemaakt.
Nooit eerder zijn de beelden over en weer zo besproken.
Veel teamleden staken deze dag hun nek verder uit dan ze ooit gedaan hebben.
En de gegeven feedback zal menig teamlid vannacht uit de slaap houden.

Morgen weer verder.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Nieuwe mensen moe

Nieuwe mensen moe

 

“Ja, maar ik ben nog nieuw in dit team.” zegt Thirza aarzelend.
Ze kijkt vertwijfeld in het rond.
“Hoe lang ga je dat nog zeggen?” vraagt Jim, op enigszins geïrriteerde toon.
Hij schudt zijn hoofd.
“Je hoort er nu toch gewoon bij, dus je kunt gewoon meedoen.”
“Ja, zo nieuw ben je nu ook weer niet.
Je zit hier tenslotte al twee maanden.” Vult Chris aan.

Thirza glimlacht, maar voelt van binnen een knoop in haar maag.
Waarom heeft ze dan nog steeds het gevoel
dat ze haar plek niet heeft gekregen van dit team?

We zijn aan het werk met een team in de zorg.
Ze werken met een complexe doelgroep.
Voor nieuwe medewerkers is het niet eenvoudig
om te snappen hoe met deze doelgroep om te gaan.

Inwerken

Natuurlijk is er een zorgdossier.
Daarin staat keurig vermeld hoe de client benaderd en geholpen wil worden.
Alleen staat er niets over alle bijzonderheden en uitzonderlijke situaties.
En die zijn in dit team meer regel dan uitzondering.

Ook merkt Thirza dat er andere verwachtingen
leven naar haar dan ze uit haar oude team gewend is.
Daar vroegen collega’s voortdurend of ze nog iets nodig had en of ze het naar haar zin had in de eerste periode dat ze er werkte.
Hier lijkt men te verwachten dat ze zelf meer initiatieven neemt.
Kortom, ze voelt zich nog helemaal niet zo ingewerkt.

Een wit plukje

Ik moet onmiddellijk denken aan het verhaal van Eric de Blok.
Eric is zoöloog, psycholoog en veranderkundige.
Hij nam ons mee op een inspiratiewandeling in Burgers’ Zoo.
Bij de chimpansees vertelde hij dat jonge chimpansees
een wit plukje haar hebben op hun billen.

Zolang dat witje plukje er is, is er voor hen alle ruimte om fouten te maken
zonder dat ze daarop worden afgerekend.
Dat ‘inwerktraject’ kan zo’n 5 jaar duren.
Een stuk langer dan in de meeste organisaties.

Die periode is zo lang,
omdat ‘inwerken’ belangrijk is voor de jonge garde in de groep,
maar ook omdat er door de toevoeging van deze nieuwelingen een andere groepsdynamiek mag ontstaan.

De groepsmores

Daarvoor is het eerst belangrijk dat nieuwelingen
snappen wat de mores van de groep is.
Wat zijn de geschreven en ongeschreven regels binnen deze groep?
En je snapt dat ze dat deze chimpansees niet op een briefje kunnen geven.

Teams kunnen dat doorgaans ook niet.
Ze zijn zich over het algemeen niet eens bewust van alle kleine details in hun werk
en de ongeschreven regels die in de onderstroom leven.
De inwerkprogramma’s voorzien vaak niet in dat stuk.

We gunnen iedereen zo’n wit plekje, zoals die van de jonge chimpansees,
waardoor de groep zich bewust blijft van haar verantwoordelijkheid om nieuwe mensen de aandacht en ruimte te geven die ze verdienen.

Nieuwe mensen moe

Veel teams zijn in de loop der tijd ongeduldiger geworden.
Dat witte plekje bij nieuwelingen wil niet graag gezien worden,
want ze zijn ‘nieuwe-mensen-moe’.

De ongeschreven regel in deze teams:
‘laat eerst maar eens zien wat je kunt en of je blijft.
Dan gaan wij pas echt in je investeren.’

Het gevolg laat zich raden: veel nieuwe mensen vertrekken ook weer uit deze teams.
Het is een self fullfilling prophecy geworden.

Teamleden beschermen en wapenen zich door niet echt te verbinden met nieuwkomers.
Zo hoeven ze ook de pijn van hun vertrek niet te voelen.

Als ik toets of het team zich herkent in dit nieuwkomer-moe-zijn en bijbehorende gevolgen,
gaat er een zucht van verlichting door het team.
“Ik herken me daar zeker in” zegt Raymond.
“Dat is ook waarom ik liever geen mensen meer inwerk”
“Ja, ik betrap me er ook op dat ik steeds minder investeer in nieuwe mensen” zegt ook Nicole.
“Dat is natuurlijk helemaal niet goed.
Ik denk ook dat we jou tekort gedaan hebben Thirza.
We kunnen niet verwachten dat je je na twee maanden helemaal opgenomen voelt
terwijl we zelf minimale inspanning geleverd hebben.”

Bij Thirza stromen intussen de tranen over haar wangen.
Ze is ontroerd door dit onverwachte gebaar.

Nu pas voelt ze zich een beetje opgenomen.

Het team besluit samen te gaan kijken hoe ze in de toekomst dealen met hun eigen angst voor vertrekkende collega’s.
Daarna scherpen ze de afspraken rond het inwerken van nieuwe teamleden aan.

Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je dat gesprekken als in dit blog beschreven makkelijker gevoerd worden in jouw team? Zonder dat jij daar heel hard aan moet trekken? In april start de 12e editie van ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Egovrij leiderschap

Egovrij leiderschap

 

“Mag ik eens een experiment doen?”

De directeur kijkt er onzeker bij.
Hij kijkt mij vragend aan.

“Tuurlijk”, zeg ik.
“Het is jullie feestje. Niet het mijne.”

Formele en informele rollen in het team

De MT leden staan al een tijdje opgesteld in de ruimte,
aan de hand van de drie informele rollen die we in bijna alle teams terugzien:
trekkers, volgers en rebellen.

Zoals je mag verwachten staat de directeur bij de trekkersrol.
De drie teamleiders Zorg staan tussen de trekkers- en rebellenrollen in.

“Staan jullie open voor een experiment?”
checkt de directeur bij zijn team.

Zodra het team instemt, komt de directeur in beweging.
Hij verplaatst zichzelf naar een volgerspositie.
“Wat gebeurt er met jullie als ik hier naartoe ga?”

Als potentie vrijkomt

Zonder aarzelen lopen de drie teamleiders Zorg naar de trekkerspositie.
Het verschil met waar ze stonden is enorm.
Ze staan trots, rechtop.
Het plezier spat ervan af.
Ze kijken eerst verwachtingsvol en glimlachend naar elkaar,
en daarna schuldbewust naar de directeur.

“Tja”, zegt de directeur, “dit is niet te ontkennen.
Er is zoveel potentie voelbaar als jullie die plek gaan innemen.
En blijkbaar heb ik dan iets te doen.
Ook met mijn ego.”
Iedereen lacht.

Tegelijkertijd is er ontroering.

Over de vrijgekomen potentie
en over de moed die het vraagt
van de directeur om dit experiment aan te gaan.

“Misschien ben ik wel overbodig geworden.” peinst hij hardop.
Hij meent het.

Dat is pas leiderschap.

Ik ben ook overbodig geworden, bedenk ik me op weg naar huis.
Zo fijn.

Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je jezelf ook minder belangrijk maken? Het team op de juiste manier in beweging krijgen? In april start de 12e editie van ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Ongezouten feedback als teken van groei

Ongezouten feedback als teken van groei

 

“Ik weet van mezelf dat ik soms heel streng en chagrijnig kan zijn.
En omdat mijn stem vrij hard is, kan dat best intimiderend overkomen.
Ik doe echt mijn best om daaraan te werken.
Maar dat lukt me nog niet altijd” zegt Dirk.

We zijn aan de slag met een team dat bij aanvang van dit traject in zwaar weer zat.
Er was onderling gedoe, de zorg was onder de maat
en de bejegening van cliënten en familie was niet om over naar huis te schrijven.
Gaandeweg het traject halveerde het team.
Mensen vertrokken omdat ze gedwongen werden of om andere redenen.
Dit trok een flinke wissel op de groep die bleef.

Een andere sfeer

Vandaag, een jaar later, zien we weer een voltallig team.
De energie is totaal anders.
Lichter. Luchtiger.

Ongezouten feedback

“Je hebt ook goeie dagen hoor” grapt Iris tegen Dirk.
Iedereen lacht mee.
“Nee, serieus. We zien echt dat je je best doet.
En soms schiet je uit je slof.
Maar dat is ook lekker duidelijk.”

Een jaar geleden was zo’n geintje ondenkbaar in dit team.
Het team was bloedserieus en elke uitspraak lag op een weegschaal.
De zwaarte droop ervan af.
De lol en de sjeu was eruit.

Samen leren

Dit team is echt samen op weg gegaan.
Ze geven elkaar ruimte om te leren.
En snappen heel goed dat dit niet in één keer tot een perfect resultaat leidt.
Daar tillen ze niet te zwaar aan.

Soms schieten ze nog even door.

Hakima, een stille dame die het lastig vindt
om voor zichzelf op te komen, zegt bij de voornemens:
“Mij ga je vaker nee horen zeggen.”

“Ja, daaaag. Dat is niet de bedoeling.” roept Iker lachend.

Een stukje psycho-educatie

We adviseren het team om alle stappen die gezet worden te omarmen.
Ook de minder mooie.
Als mensen zich dingen voornemen,
zoals meer feedback geven of vaker grenzen aangeven,
dan kan het gebeuren dat iemand daarin doorschiet.
En dan wel heel vaak z’n grenzen aangeeft en op alles nee zegt.
Of dat de feedback niet zo netjes is.

Samen stappen zetten

Wees je dan vooral bewust van de stap die wél is gezet:
er is een grens aangegeven en er is feedback gegeven.
Dat was er eerst niet dus het is een stap vooruit.
Gun elkaar deze leerruimte en blijf met elkaar
de stappen die gezet worden zien en benoemen.
Dat fijnslijpen komt gaandeweg wel.

Waarom teams vaak weer doen wat ze altijd deden

Maar het is killing als je eindelijk de stoute schoenen aantrekt
om een keer je grens te trekken en je collega brandt je volledig af
omdat de vorm en toon niet helemaal klopt.

De kans dat je die stap nog eens zet is erg klein.

Als aan het einde van de bijeenkomst een nieuwe collega oppert
dat zij nu de potentie hebben het beste team van de organisatie te worden,
klinkt er spontaan een applaus.

Dit perspectief klinkt ze wel heel aangenaam en ook haalbaar in de oren.
Ook ons zou het niets verbazen als ze dat zou lukken.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoe stop je de eindeloze discussie in je team?

Hoe stop je de eindeloze discussie in je team?

Het is een veelvoorkomende frustratie voor leidinggevenden: steeds opnieuw dezelfde vragen moeten beantwoorden over een verandering in het team of een nieuwe maatregel. Je geeft keer op keer uitleg en antwoord, maar sommige teamleden lijken de boodschap gewoon niet te willen begrijpen. Dit kan zowel voor jou als leidinggevende als voor het team veel tijd en energie kosten.

“Ik weet niet of dat zin heeft, eerlijk gezegd. Ik heb namelijk al vijf keer uitgelegd hoe het werkt. Dus ik denk niet dat ze het bij de zesde keer wel ineens gaan snappen.” geeft Sylvie aan.

Na afloop van een teambijeenkomst praten Sylvie, de teammanager, en ik nog even na. Het team kwam met het idee om een bijeenkomst te plannen waarin ze alle vragen over de aankomende verandering kunnen stellen. Zodat er daarna geen enkel misverstand meer kan bestaan.

“Is het iedereen duidelijk dat dit rooster sowieso doorgaat?” vraag ik. Sylvie kijkt me enigszins verbaasd aan. “Hoe bedoel je?” vraagt ze.

Als teamleden ruimte voelen

“Nou, het lijkt alsof teamleden nog ruimte voelen om het besluit terug te draaien. Als ze maar lang genoeg vragen blijven stellen dan hoeven ze niet te veranderen. En het lijkt alsof ze denken dat de verandering dan misschien vanzelf verdwijnt.” geef ik aan. “Hoe duidelijk ben je tot nu toe geweest, Sylvie?”

“Hmmm, ik heb vooral antwoord gegeven op alle vragen die er zijn. Ik heb zelfs de HR-adviseur uitgenodigd op een werkoverleg. Het lijkt me dat het wel duidelijk is dat we niet om dit besluit heen kunnen.” geeft Sylvie aan.

“Toch lijkt die boodschap nog niet bij de teamleden te zijn geland.” zeg ik.

“Daar lijkt het niet op.” geeft Sylvie toe.

“En nu?” vraag ik.

“Misschien moet ik nog een keer een vragenuur organiseren zodat echt alle vragen gesteld zijn?” oppert Sylvie.

Iets heel anders

“Oh, eerlijk gezegd zat ik aan iets heel anders te denken “ zeg ik “Het lijkt mij slimmer om nog een keer helder uit te leggen dat deze verandering sowieso gaat gebeuren omdat jullie simpelweg niet anders kunnen.”

“Dat heb ik al zo vaak gedaan” sputtert Sylvie tegen.

“Blijkbaar hebben teamleden dat niet zo opgevat, want anders zouden ze geen ruimte voelen om het besluit terug te draaien. Dat moet je nu elke keer opnieuw uitleggen. Dat lijkt mij erg vermoeiend.” zeg ik.

“Nou inderdaad” zegt Sylvie “Ik ben er eerlijk gezegd wel klaar mee.”

“Dat klinkt als stevige taal. Ik denk dat je jouw team helpt om ook naar hen die stevige taal te spreken.” opper ik.

Duidelijk op de inhoud, zacht op de relatie

“Dus ik moet een beetje de boeman uithangen?” vraagt Sylvie.

“Hmm, ik denk dat het vooral helpt als jij kristalhelder bent in dat die verandering er sowieso komt. Waarna je vervolgens ruimte geeft voor vragen en emoties die dit oproept.”

“Ah, hard op de inhoud, zacht op de relatie. Daar hadden we het laatst op de managementtraining ook over.” geeft Sylvie aan.

“Ik spreek liever over duidelijk op de inhoud en zacht op de relatie. Je kunt namelijk heel duidelijk zijn, zonder perse hard te zijn. Zorg dat je al je wollige en twijfeltaal uit je boodschap haalt. Zodat er geen enkel misverstand over jouw boodschap kan ontstaan. Deze verandering gaat er komen, of teamleden dit nu leuk vinden of niet. Eenvoudigweg omdat dit nodig is in deze fase voor de organisatie.”

Stop met steeds opnieuw uitleg geven of antwoorden

We komen vaker leidinggevenden tegen die moe worden van steeds opnieuw antwoorden moeten geven op vragen over een verandering of ingevoerde maatregel. Elke keer opnieuw uitleggen. Daar gaat veel tijd en energie mee verloren. Zowel van de leidinggevenden als van de teams. Een misvatting die dan makkelijk wordt gemaakt is dat teams er niets van snappen of maar in de weerstand blijven hangen. 

Veel vaker zien wij dat leidinggevenden het patroon van vragen stellen zelf voeden. Door eindeloos ruimte te geven aan die vragen en/of door te voorzichtige boodschappen te geven, die voorzien zijn van allerlei strikken of twijfeltaal. Pas als teamleden de urgentie van de verandering snappen en snappen dat de organisatie niet anders kan of wil kunnen ze toekomen aan een volgende fase. Pas dan is het zinvol om ze vragen te laten stellen.

“Zullen we samen eens kijken naar hoe je die boodschap zo goed mogelijk kunt brengen naar jouw team?” vraag ik.

“Dat lijkt me een slim plan want blijkbaar ben ik voorzichtiger dan ik denk. Ik wil het ook echt even oefenen.” geeft Sylvia aan.

“Slim plan!”

 

 

 

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.