Egovrij leiderschap

Egovrij leiderschap

“Mag ik eens een experiment doen?”

De directeur kijkt er onzeker bij.
Hij kijkt mij vragend aan.

“Tuurlijk”, zeg ik.
“Het is jullie feestje. Niet het mijne.”

Formele en informele rollen in het team

De MT leden staan al een tijdje opgesteld in de ruimte,
aan de hand van de drie informele rollen die we in bijna alle teams terugzien:
trekkers, volgers en rebellen.

Zoals je mag verwachten staat de directeur bij de trekkersrol.
De drie teamleiders Zorg staan tussen de trekkers- en rebellenrollen in.

“Staan jullie open voor een experiment?”
checkt de directeur bij zijn team.

Zodra het team instemt, komt de directeur in beweging.
Hij verplaatst zichzelf naar een volgerspositie.
“Wat gebeurt er met jullie als ik hier naartoe ga?”

Als potentie vrijkomt

Zonder aarzelen lopen de drie teamleiders Zorg naar de trekkerspositie.
Het verschil met waar ze stonden is enorm.
Ze staan trots, rechtop.
Het plezier spat ervan af.
Ze kijken eerst verwachtingsvol en glimlachend naar elkaar,
en daarna schuldbewust naar de directeur.

“Tja”, zegt de directeur, “dit is niet te ontkennen.
Er is zoveel potentie voelbaar als jullie die plek gaan innemen.
En blijkbaar heb ik dan iets te doen.
Ook met mijn ego.”
Iedereen lacht.

Tegelijkertijd is er ontroering.

Over de vrijgekomen potentie
en over de moed die het vraagt
van de directeur om dit experiment aan te gaan.

“Misschien ben ik wel overbodig geworden.” peinst hij hardop.
Hij meent het.

Dat is pas leiderschap.

Ik ben ook overbodig geworden, bedenk ik me op weg naar huis.
Zo fijn.

Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je jezelf ook minder belangrijk maken? Het team op de juiste manier in beweging krijgen? In april start de 12e editie van ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Leiderschap neem je niet

Leiderschap neem je niet

Vol energie staan we met een groep van twaalf mensen klaar voor het cross circuit bij mijn fijne sportschool,
als een van de docenten met een gestrest hoofd op ons af komt:
“Sorry jongens, ik moet weg en de docent die zou komen om les te geven is ziek. Jullie kunnen het circuit zelf doen.”

Beteuterde gezichten.
Iemand pakt alvast haar waterfles en handdoek om te vertrekken.
“Kan iemand de tabata timer en de muziek bedienen?”
De docent kijkt mij verwachtingsvol aan.

Een appel

“Ja hoor dat wil ik wel doen,
hoor ik mezelf iets te snel zeggen.”
Fascinerend hoe snel ik aanga als er
ook maar een klein appel op mij gedaan wordt.

De twijfelaars besluiten te blijven hangen.
Nu kijkt de hele groep verwachtingsvol naar mij.
Ik zet de muziek aan.
Eeeuh warming up moet eerst, bedenk ik.
Voorzichtig zeg ik “Zullen we allemaal gewoon even een eigen warming-upje doen?”
Ik heb namelijk geen zin om de leiding te nemen,
en ik verkeer nog in de illusie dat ik daaraan ontkom.

Op de maat van de muziek begin ik wat jumping jacks te doen.
Als ik rondkijk, zie ik dat iedereen met mij meedoet.

Leiding tegen wil en dank

Zo snel gaat dat dus, bedenk ik me verwonderd.
Tegen wil en dank had ik de leiding gekregen,
omdat de groep die leidersrol nodig had op dat moment.

In ons werk met teams zien we dit vaak terugkomen.
Wij noemen die informele leidersrol in groepen en teams de ‘Trekker’
Teamleden denken vaak dat er teamleden zijn die die trekkersrol naar zich toetrekken.
Veel vaker is het echter zo dat mensen die rol krijgen.

Dynamiek in teams

Er is veel interessant onderzoek gedaan
naar de dynamiek in teams.

Zet een willekeurige groep mensen bij elkaar
rond een gezamenlijke opdracht
en het eerste dat de groep doet is op zoek naar één of twee leiders.
Niks zo eng als een dolende groep die nergens naartoe beweegt.
De groep wil daarom zo snel mogelijk helderheid over wie welke rol krijgt.

De eerste die initiatief neemt, krijgt vaak de trekkersrol.
Hoe dat dan precies werkt?
Nou, eigenlijk precies zoals in het voorbeeld op de sportschool.
Als je als eerste initiatief neemt, is de kans groot dat de rest van de groep je daarna verwachtingsvol aankijkt, steeds als er initiatief gevraagd wordt.
Sociale dieren als we zijn, stellen we anderen niet graag teleur.
Dus trekken we het initiatief naar ons toe.

Rollen

Zo ontstaat, vaak al in het eerste uur van de samenwerking,
een dynamiek tussen trekkers en volgers.
Omdat groepen van voorspelbaarheid (= veiligheid) houden,
Blijft die ‘rolverdeling’ over het algemeen voor langere tijd in stand,
als deze zich eenmaal gevormd heeft.

Je bent niet je rol

Welke rol je pakt en/of krijgt,
hangt af van de context en van de groep waarin je aan het werk bent.

Hoe meer je je bewust bent van deze dynamiek in rollen,
hoe meer je ermee kunt spelen.

Bedenk voor een overleg bijvoorbeeld eens
welke momenten van jou meer of juist minder initiatief vragen,
zodat je niet het hele overleg op de achtergrond blijft zoals je dat misschien gewend bent.
Of andersom: dat je het hele overleg initiatieven neemt omdat het anders niet van de grond komt.
Je zult zien: als je die trekkersrol een keertje niet pakt en alle verwachtingsvolle blikken negeert,
staat vanzelf een andere trekker op.

En als je dan besluit wél die trekkersrol op te pakken,
doe het dan met verve.
Dat laatste besloot ik uiteindelijk te doen in mijn sportles.
Ik accepteerde de leidersrol en pakte deze voluit op.
Waardoor ik het applaus aan het einde van de les,
compleet in ontvangst kon nemen.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken.

Waar teams van opknappen

Waar teams van opknappen

 

 

“Ik doe af en toe wel wat extra’s hoor”, zegt Kristine.
“Ik vind het niet erg om te doen en de cliënten zijn er blij mee.”
Haar collega’s vallen haar bij.

Een enkeling protesteert dat het soms onduidelijk
is voor cliënten als de een iets extra’s doet en de ander niet.
Maar echt tegengeluid is er niet.

Ze zijn het min of meer met elkaar eens dat je best iets kunt doen voor de client dat buiten de afspraken valt.
Voorheen deden ze al die dingen ook al.
Nu mag het ineens niet meer.
Dat raakt de medewerkers in hun zorghart.

“Hebben jullie dit gesprek al vaker met elkaar gevoerd?” checken we.
“Het klinkt van wel.”
“Dat klopt, dit gesprek hebben we al heel vaak gevoerd”, antwoordt de leidinggevende,
die al een tijdje onrustig op haar stoel zit.

Ze heeft lang op haar handen gezeten,
maar dit moment kan ze niet laten lopen.

Duidelijk zijn

“Ik snap dat het een bittere pil is.” zegt ze
“Maar de situatie zoals hij was komt er nooit meer.
Als we blijven doen wat we vroeger deden,
dan kunnen we binnenkort sluiten omdat we failliet zijn.
We krijgen hier simpelweg niet voor betaald.
Dus we kunnen het niet doen.
De werkzaamheden waar we wel voor betaald worden
komen erdoor in het gedrang.”

Ze blijft stil en kijkt rond in haar team.

Teamleden die eerst de boventoon voerden
in het gesprek blijven nu stil.

Een ander geluid

Tot de eerste schoorvoetend begint:
“Ik merk inderdaad dat ik soms te weinig tijd heb,
als ik ook nog gordijnen open moet doen en
bedden recht moet trekken omdat de cliënten
dat zo gewend zijn dan red ik het helemaal niet.
Maar ik vind het vervelend om elke keer die
discussie te voeren. Het zou fijn zijn als we
als team één lijn zouden trekken”.
Een paar collega’s knikken instemmend.

Het gesprek verandert.
Ze praten over wat ze als team nodig
hebben om te zorgen dat ze geen dingen doen
waarvoor ze niet worden betaald.
Al snel staan er mooie dingen op de flap:
goede voorlichting naar nieuw komende cliënten,
heldere afspraken met cliënten en familie,
goede communicatie onderling,
elkaar scherp houden wanneer iemand zich onverhoopt niet aan de afspraken houdt.

Consequenties benoemen

De sleutel van het succes van dit team was

de duidelijkheid van de manager.
Zij maakte klip en klaar duidelijk hoe de situatie nu is
en wat ze van het team verwacht.
Bovendien noemde ze onomwonden
de consequenties van het negeren van de afspraken.

Als ze dit niet had gedaan was een deel van het team erg tevreden geweest
met zichzelf en de extra’s die ze voor cliënten deden.
Met als gevolg dat mensen druk ervaarden,
hun werk niet afkregen en financiën niet klopte.
Dat zou op termijn niet goed gaan.

Teams knappen op

Wij zien teams altijd enorm opknappen van duidelijkheid.
Het biedt ze kaders, grenzen en het bakent het speelveld af
waarbinnen ze kunnen en mogen opereren.

Het geeft veiligheid.
Veiligheid die teams nodig hebben om zelfstandig
te functioneren, beslissingen en verantwoordelijkheid te nemen.

Als je speelveld te groot of onduidelijk is
is het veel lastiger om beslissingen
en verantwoordelijkheid te nemen.
Je bent dan minder in staat om de consequenties
van je handelingen in te schatten.
Waarschijnlijk ben je dan voorzichtiger dan noodzakelijk.

Openheid en veiligheid

Onderzoek van Brené Brown toonde aan dat
hoe duidelijker grenzen worden aangegeven,
hoe groter de empathie en de compassie naar anderen wordt
en hoe meer openheid en veiligheid er wordt ervaren.

Als je als leidinggevende een veilig en open klimaat wilt creëren,
begin dan eens met reflectie op dit punt.
Kijk waar je meer duidelijkheid kan bieden.

De vragerisering van Nederlandse teams

De vragerisering van Nederlandse teams

 

Dit is een pleidooi voor minder vragen stellen.
Een beetje gek misschien, uit de mond van twee psychologen,
Maar we menen het heel serieus.

Wat ons betreft is het coachen, polderen en eindeloos vragen stellen
in veel organisaties compleet doorgeschoten.
We delen graag een paar voorbeelden om dit te illustreren.

Polderen tot je een ons weegt

Een specialistische afdeling binnen een ziekenhuis met 35 medewerkers,
Telt een staf van 11 mensen die samen besluiten nemen
over koers en beleid van de afdeling.

De rest van de afdeling wil ook graag meegenomen
worden in zo’n beetje alle besluitvorming.
Dus als de staf al tot een besluit komt,
dan moet dat nog uitgebreid getoetst met de achterban.
Die vervolgens blijft klagen dat ze nergens in meegenomen worden.

Kenmerkend voor hun besluitvormingsproces is dat
vrijwel alles in de vragende vorm gebeurt:
“Is het een idee als…?”
“Kunnen we niet…?”
“Misschien kunnen we…?”
“Maar denk je dan niet dat…?”

Meestal wordt daar overheen gewalst met nieuwe inbreng,
de zoveelste reflectie of het zoveelste voorbeeld.
Het overleg loopt standaard uit.
Zelden eindigt een stafoverleg in een afspraak of besluit.

Coachen versus leiding geven

Een ander voorbeeld van ‘vragerisering’ is de leidinggevende van een onderwijsinstelling.
Ze heeft, zoals ze zelf aangeeft, een coachende stijl van leidinggeven.
Ze kan fantastische vragen stellen en ze vraagt mega goed door.
Sensitief is ze ook.

Prachtige competenties,
maar in haar team passen ze nu even niet.
Het team onderpresteert al tijden.
Afspraken worden niet nagekomen
en de kwaliteit is ondermaats.

De leidinggevende blijft met alle geduld
steeds dezelfde gesprekken voeren waarin ze vragen stelt als
“Wat maakt dat het niet gelukt is om…?”
“Wat heb je zelf al bedacht om…?”
“Wat houd je tegen om…?”

Waarmee ze het team onbedoeld uitnodigt
iedere keer met een uitleg of een excuus te komen
voor het niet nakomen van de normen en afspraken.

Als vragen stellen in de vak-genen zit

Of dat team therapeuten waar zoveel mensen zich onveilig voelen.
Ze zijn begonnen met intervisie omdat ze meer op 1 lijn
willen komen als het gaat om hoe de visie wordt uitgedragen naar cliënten.

Er is veel oordeel aanwezig in dit team over
elkaars manier van werken en dit wordt nooit direct uitgesproken.
Door de messcherpe en kritische vragen die gesteld worden,
voelen mensen zich niet geholpen maar eerder zorgvuldig gefileerd.

Niemand durft meer een casus in te brengen.

Doelgerichtheid

Het zit ‘m in het doel dat je voor ogen hebt.
Het stellen van vragen is geen heilige graal.
Het dient niet elk doel.

Als je doel is om tot besluiten wilt komen,
zul je stevige voorstellen neer moeten leggen
in plaats van voorzichtige en polsende vragen te stellen.

Als je een patroon van vrijblijvendheid
rondom normen en afspraken uit je team wilt halen,
stop dan met coachen.

Ga zeggen, stellen, verwachtingen uitspreken, pijnlijke boodschappen brengen.
Kort, helder, zonder poespas.

Gevolgd door een oorverdovende stilte.
De spanning die na de stilte komt leren verduren.

Doe geen intervisie als de meetlat niet helder is
en je geen idee hebt waar je met elkaar staat.

Als we de leidinggevende uit het tweede voorbeeld
adviseren om een stevige boodschap uit te gaan dragen
over wat ze verwacht van het team en welke urgentie er is,
reageert ze door te zeggen:
“Dat ga ik doen. Ik ga de verwachtingen nog eens helder neerleggen
en hen vragen hoe ze daar naar kijken.”

“Wat kun je op basis van de huidige patronen
van hen verwachten als je die vraag stelt?” vragen we haar.
“Oh ja, dan krijg ik dezelfde discussie als altijd.”
“Dus wat staat je dan te doen?”

Ze kijkt ons glazig aan.
“Euh, misschien die vraag niet stellen? Maar wat dan wel?
Moet ik dan echt heel bazig die boodschap geven en verder niet?”

“Ja. Precies dat.”

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken.

Als je auto ineens de perfecte teaminterventie blijkt te zijn

Als je auto ineens de perfecte teaminterventie blijkt te zijn

 

Mijn zware tassen drukken op mijn schouders.
De regen piest op mijn hoofd.
Ik voel me de dommigste op aarde.
Na een dag teamcoachen loop ik al 20 minuten verdwaasd rond,
op zoek naar mijn auto.
Ik weet niet meer waar ik hem die ochtend neerzette
en alles in dit dorp lijkt op elkaar.

Ik besluit terug te gaan naar het pand van mijn opdrachtgever.
Van daaruit weet ik het misschien weer.

Daar staat een groot deel van het team waarmee ik vandaag werkte
nog na te praten en te roken.
Dat is alvast een goed teken,
want het was een spannende dag,
waarin ze volop uit hun comfortzone zijn geweest.
Akelige dingen, die gezegd moesten worden, zijn gedeeld.
Altijd spannend hoe het vandaaruit verdergaat.

“Zoek je iets?” vragen ze.
Met het schaamrood op mijn kaken,
beken ik dat ik mijn auto kwijt ben.

Ze lachen me niet eens uit.
(had ik wel gedaan als ik hun was)

Onmiddellijk schieten ze in hun zorgreflex.
“Kom, we gaan je helpen zoeken.”

Als een geoliede machine verdelen ze de zoekroutes onder elkaar.
Eén collega is op de scooter.
“Oh mag ik ook eens?” vraagt haar andere collega,
die eerder op de dag mopperend haar stevige feedback in ontvangst nam.
“Tuurlijk!”
En weg is ze. Op zoek naar mijn auto.

Een klein groepje loopt met mij mee.
“Kom, laat ons ook wat dragen.” zeggen ze als ze me zien sjouwen.
“Nou, ik ben al heel blij met jullie lieve zoekactie” sputter ik voorzichtig tegen.
Voor ik het weet zijn er twee tassen van me overgenomen.

“Tja, zorghart he?!”

De telefoon gaat.
“Annemiek, Mandy heeft een grijze Skoda gevonden.”
Ze noemt het nummerbord.
Helaas, het is niet de mijne.

“Gaan jullie toch lekker naar huis” zeg ik bezwaard.
Lekkere indruk maak ik zo…

Ze willen er niks van weten.
“We lossen dit samen op.”
De sfeer is de hele dag nog niet zo goed geweest.

Dan ineens zie ik mijn auto.

“Is dat em?
Niets zeggen tegen Mandy
Die komt er net aan op de scooter.
Laat haar maar denken dat zij ‘m heeft gevonden!
Dat is leuk voor haar.”

Ik hou wijselijk mijn mond.

“Is dit ‘m?” Roept Mandy kort daarna vanaf haar scooter.
“Jaaaaa!” roep ik oprecht blij.
“Je bent een kanjer Mandy!” roepen haar collega’s.

Dit was de beste interventie van de hele dag.

Blog opslaan als pdf

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Wij zijn een heel leuk team

Wij zijn een heel leuk team

 

 “Wij zijn een heel leuk team.

Altijd al geweest.
Nu krijgen we het gevoel dat jij dat anders ziet.
Dat we van alles moeten veranderen.
De onveiligheid komt niet bij ons vandaan maar bij de organisatie.”

Vandaag had ik een gesprek met Marjan, een leidinggevende en een aantal teamleden.

De leidinggevende wil teamcoaching inzetten.
Het team ziet de noodzaak niet zo.

In dit intakegesprek werd dat al vrij snel helder.

“Misschien kunnen we Annemiek eerst iets laten uitleggen over haar werkwijze? Annemiek, kun jij een toelichting geven?
Dan weten wij ook beter waar we ja tegen zeggen.”
De rest kijkt me nu verwachtingsvol aan.

Alarmbellen

Mijn verstand zegt dat de vraag best logisch is.
Ze willen weten wat ze kopen, toch?
Daarvoor zit ik hier.

Toch gaan er allerlei alarmbellen af.
Ik voel de onrust in mijn lijf toenemen.
Tegelijkertijd neemt het appèl toe om antwoord te geven.
Bijna laat ik me verleiden om dat ook te doen.

Ik besluit mezelf wat ruimte te gunnen,
om zo de chaos in mijn hoofd te ordenen.
Ik blijf nog even stil, haal diep adem en kijk dan rond in dit groepje.
Ik zie dat Marjan rood in haar nek wordt.

Dan heb ik het weer helder.
Ik ben nog niet aan zet.

Nut en noodzaak

“Ik wil met alle liefde uitleg geven over onze visie
op teamontwikkeling en hoe wij werken.
Jullie hebben in mijn visie alleen eerst iets anders te doen met elkaar.”

Marjan zit gelijk rechtop in haar stoel.
“Wat bedoel je precies?” vraagt ze.

“Jullie hebben eerst samen overeenstemming te bereiken
over het doel en de noodzaak van teamcoaching.
Daar kan ik niet zoveel in betekenen.
Als jullie dat helder hebben met elkaar,
dan kan ik uitleggen wat ik voor jullie kan betekenen.”

“Misschien kunnen we dat ook onderdeel van de teamcoaching maken?” oppert Marjan.

Er gaan weer een paar alarmbellen af.
Niet alleen bij mij zo te zien.
Ik zie nog twee mensen onrustig worden.

Niet voor het eerst

“Ik neem aan dat dit niet de eerste keer is dat jullie het hierover hebben…?” vraag ik.

“Nee, dat klopt” geeft Linda, één van de teamleden, aan.
“Maar we komen er tot nu toe niet goed uit met elkaar.
We krijgen niet echt een helder antwoord op onze vragen.”

“Mag ik jullie uitnodigen de vraag nog eens te stellen?”

“Euh, ja dat is goed..”
“Marjan, waarom vind jij teamcoaching nodig?”

“Nou, ik vind dat het altijd goed is
om aandacht te besteden aan onze ontwikkeling.
Bovendien krijg ik nog steeds mensen aan mijn bureau
die aangeven dat er geroddeld wordt
en dat ze zich niet bij iedereen vrij voelen
om zich uit te spreken.
Het lijkt me goed om daar met elkaar het gesprek over te voeren.
Ik denk dat we er altijd iets van kunnen opsteken.”

Ik begin te snappen waarom dit team nut en urgentie nog niet ziet.

“Welk cijfer zou je de prestaties van dit team geven?” vraag ik haar.
“Naar onze cliënten toe bedoel je?”
“Ja, onder andere” zeg ik.
“Nou we hebben de laatste maanden wel meerdere klachten gehad.
Met name over het verschil in aanpak en de onrust die dat oplevert.”

“Dat valt best mee.” zegt Teun nu.

Ik zie de leidinggevende nu nog roder kleuren.
Ze is pissig, gok ik.

“Wat zien jullie in dit gesprek gebeuren?” vraag ik.

“Nou, hetzelfde als altijd.” zegt Linda.
“We komen er niet uit.”

“Voor mijn gevoel blijven we een beetje
om de hete brij heen draaien met elkaar” zegt Alice nu.
Tot nu toe had ze nog weinig gezegd.

“Wie herkent dat?” vraag ik.
Ze knikken allemaal.

Ongecensureerde versie

“Mag ik jullie leidinggevende dan uitnodigen
om ongecensureerd te verwoorden hoe ze tegen het team aankijkt?”

“Ja, graag zelfs!” is de reactie van de teamleden.

“Ongecensureerd?” vraagt Marjan, de leidinggevende, onzeker.
“Nou, oké daar gaat ie dan.
Ik maak me zorgen.
Ik kreeg deze week de derde klacht binnen van de afgelopen maand
En het lijkt wel of ik de enige ben die zich daarover druk maakt.
Ik vind het eerlijk gezegd stuitend dat jullie hier verkondigen dat het zo’n leuk team is.
Dat mag dan zo zijn maar jullie samenwerking leidt er niet toe dat iedereen mag meedoen en dat dit de plek is die we voor onze cliënten zo graag willen zijn.
Weet je wat een client laatst tegen mij zei?
Dat het op jullie kantoor gezelliger is dan in de huiskamer.”

“En dat vind je…..?” moedig ik aan.
“Dat vind ik onacceptabel en ook onprofessioneel.”

Ze is zichtbaar emotioneel.
Ze blaast een lange adem uit.

Een daverende stilte daalt neer.

Alice is de eerste die reageert.
“Ik denk dat je gelijk hebt Marjan.
Ik vind het fijn dat je dit zo duidelijk op tafel legt.
Ik heb ook zorgen om onze cliënten.”

“Nou, wij allemaal hoor!” mokt Teun.
“Dat geloof ik ook. Tuurlijk.
Maar als we kijken naar hoe we als team naar buiten treden richting cliënten,
dan valt er nog wel het een en ander te verbeteren.” zegt Alice.

Lekker duidelijk

“Jullie hebben steeds discussie gehad over doel en urgentie van de teamcoaching.
Staat de nut en noodzaak van de teamontwikkeling überhaupt ter discussie?” vraag ik Marjan.
“Nee, die staat niet ter discussie.” reageert ze.
Ze is rustiger nu.
Steviger in haar toon.

“Dat is duidelijk.” zegt Linda.
“Ik snap nu ook beter wat je bedoelt.”

“Ik niet.” zegt Teun. Hij is zichtbaar geïrriteerd.
“In ieder geval is het nu helder geworden dat de noodzaak voor de teamontwikkeling voor Marjan niet ter discussie staat.” vat ik samen.

Linda grapt. “Leuk team zijn we hè?!”
“Ga je nu vertellen wat je voor ons kan betekenen?”

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.