Leidinggeven in rouw

Leidinggeven in rouw

by | Jan 15, 2025 | Ongeschreven regels, Opvang en nazorg, Psychologische veiligheid, teamcultuur, Veiligheid in teams

De telefoon gaat.
Ik neem op.
Achter me weet ik acht teamleden die in spanning afwachten.

Slecht nieuws

“Het is niet goed” zegt hij.
“Ze heeft de operatie niet overleefd.
Ik bel je morgen terug over de uitvaart.”
“Oké, sterkte” zeg ik.
We hangen op.
Dan haal ik even diep adem.
Ik heb slecht nieuws te brengen aan het team.

Dan draai ik me om en breng de boodschap.
De stilte is oorverdovend.
Verslagenheid, een traan over een wang.
We nemen de tijd met elkaar.

Mijn collega leidinggevende Karin loopt langs en blikt naar binnen.
Ze snapt onmiddellijk wat er aan de hand is.
“Ik regel het wel, geef jullie lijsten maar.”
Ik sta op en pak de lijsten.

Langzaam zakt de eerste verbijstering in het team.
De eerste gesprekken komen op gang.
De tranen rollen.
Ze werkte al zo lang in dit team.
Hoe dan?

Blind vertrouwen

“Hoe moeten we nu gaan werken” vraagt Dick.
“Dat hoeven jullie niet” zeg ik.
“Maar de cliënten dan?”
“Dat heeft Karin geregeld” zeg ik.
Ik vertrouw volledig op mijn collega.

Met het team zijn we nog zo’n twee uur bij elkaar.
Er wordt gepraat, gehuild en soms even gelachen.
Dan stapt iedereen op en vertrekt naar huis.
Morgen zien we elkaar weer.

Echte collega’s

En ik?
Ik loop naar Karin.

Ik plof op een stoel.
En zucht eens diep.
Ook bij mij zitten de tranen hoog.
“Dank je wel” zeg ik.
“Wat fijn dat je zonder dat ik iets
hoefde te vragen aan de slag ging.”

“Daar zijn collega’s toch voor?!” zegt ze.
Dan stromen bij mij de tranen over mijn wangen.
Karin legt haar hand op mijn rug.

Steun ervaren

Ze heeft zo gelijk.
En toch voel je je als leidinggevende zo vaak alleen.
Je hoort niet echt bij de teams waar je leiding aan geeft.
En het managementteam waar je deel van uitmaakt is niet
altijd de warme basis die je zou wensen.
Dan is het zo fijn als er een of meerdere collega’s zijn
waarbij je vanzelfsprekend verbinding voelt.
Waar je altijd terecht kunt en steun ervaart.
Met je vragen, je onzekerheden, je twijfels en je emoties.
Ik gun iedere leidinggevende een Karin.

 

 

 

 

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Wat als een leidinggevende buitengesloten wordt?

Wat als een leidinggevende buitengesloten wordt?

by | nov 20, 2024 | Inclusie, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teamklimaat, Veiligheid in teams

Wat gebeurt er als een leidinggevende buitengesloten wordt door haar team? Imre, een leidinggevende, ervaart dit wanneer haar team zich onverwacht in panterprint hult tijdens een teamdag. Dit ongemak biedt een kans om open te praten over verwachtingen en samenwerking. Het resulteert in duidelijke afspraken en een sterker team.

Je hoort er niet bij.

“Ik ben zo benieuwd hoe het gaat zijn vandaag.
Ik heb werkelijk geen idee.”
We staan te praten met Imre.
Ze is leidinggevende van dit wijkteam.
Sinds haar komst doet Imre pogingen om
contact met de teamleden te krijgen.

Dat lukt maar mondjesmaat.
Ze redden het allemaal wel zelf.
Dat klopt deels ook.
Alleen is Imre niet tevreden over de kwaliteit
en de manier waarop het team nieuwe teamleden,
inclusief zij zelf, welkom heet.
Vandaar ook deze teamdag.

Dan komen de teamleden binnen.
Marleen, Imre en ik kijken elkaar aan.
Mijn mond valt nog net niet open van verbazing.
Alle teamleden hebben een panterprint aan.
Een broek, trui, strikje en sommige teamleden zijn zelfs geschminkt.

Een van de teamleden heeft een knuffellama onder haar arm.
“Ja, als we niet naar de lama’s mogen,
dan nemen we de lama’s wel mee hier naartoe” zegt Janine lachend.

Marleen en ik herpakken ons, overleggen kort met Imre
en besluiten om te starten.

Hoe een open gesprek kan ombuigen naar samenwerking

Na een korte incheckronde kan Imre het toch niet laten:
“Hoe denken jullie eigenlijk dat dit voor mij is?”
“Hoezo?” vraagt Janine.

“Nou” gaat Imre verder
“Blijkbaar hebben jullie met elkaar iets afgesproken.
Ik ben daar niet van op de hoogte gebracht.
Daarmee voel ik mij een beetje buiten het team geplaatst.
Nu kan ik wel tegen een stootje,
Maar echt leuk vind ik het niet.”

Janine laat zich niet zo makkelijk uit het veld slaan.
Maar om haar heen beginnen mensen op hun stoel te schuiven.
Een van de teamleden haalt snel de twee speldjes uit haar haar.
Niet meedoen was blijkbaar voor haar geen optie,
maar ze had het klein gehouden.
Dus dit was voor haar het signaal om te stoppen.

“Het was toch gewoon een grapje!” geeft Janine aan.
“Ik vind dit helemaal geen leuk grapje.
Jullie lijken me buiten te sluiten. Dat vind ik best kwalijk.” zegt Imre.

Duidelijkheid creëren: Verwachtingen voor leidinggevende en team

“Heel eerlijk heb ik me niet gerealiseerd dat dit
voor jou zo zou voelen. Dat is niet mijn bedoeling”
geeft Coby voorzichtig aan.
Om haar heen wordt geknikt.
“We zijn juist allemaal blij dat jij er bent.” zegt Joyce.

“Denk je dat of weet je dat?” vraagt Marleen
“Hoe bedoel je?” vraagt Joyce.
“Je doet de aanname dat iedereen blij is met de komst van Imre.
Je zou bij je collega’s kunnen toetsen of dat echt zo is.” vraagt Marleen.

Wat schoorvoetend ontstaat een gesprek over de komst van Imre.
Niet iedereen van het team zat op een leidinggevende te wachten.
Ze hadden het toch al maanden zonder leidinggevende gered.
Met allerlei vrijheden,
die ze mogelijk kwijt zouden raken.

“Zijn er ook nog mensen die er heel anders naar kijken?” vragen we.|

Een paar teamleden geven aan juist blij te zijn dat er nu meer duidelijkheid is.
Want dat sommige teamleden meer verworvenheden
hadden dan anderen vinden zij niet zo eerlijk.

“Misschien kunnen jullie met elkaar bespreken wat jullie
van de leidinggevende verwachten.
En dan kan Imre vervolgens aangeven of dit voor haar realistisch is” opper ik.

Er volgt een gesprek tussen de teamleden onderling en met Imre
over wat ze wel en niet van elkaar mogen verwachten.
Het leidt tot een aantal heldere afspraken.

Marleen en ik praten na afloop nog na met Imre.
Wat een cadeautje als een leidinggevende zo scherp durft te zijn in een team.
Zeker in een team gehuld in panterprint.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Wat als veiligheid de excuus-truus wordt?

Wat als veiligheid de excuus-truus wordt?

by | nov 5, 2024 | Feedback, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, Teamklimaat, Veiligheid in teams

Wat gebeurt er als veiligheid als excuus wordt gebruikt om moeilijke gesprekken te vermijden? Tijdens een teamcoaching merken we op dat dit managementteam erg voorzichtig met elkaar omgaat, zeker gezien hun rol. Oordelen worden verpakt in vragen, en er wordt veel om de hete brei heen gedraaid. Wie herkent dit patroon?

Veiligheid als excuus

“Wat ons opvalt is dat jullie erg voorzichtig met elkaar zijn.
In het bijzonder voor een managementteam.”
Jullie lijken jullie oordelen te verpakken in vragen en in veel woorden.
Wie herkent dat?”
Meerdere teamleden reageren bevestigend.

We zijn een paar uur op weg met een management team dat onze hulp inriep en we delen onze eerste observaties.

“Maar wat als er nou te weinig veiligheid is?” vraagt één van de teamleden ons.
“Wat doe je dan?”
Drie teamleden knikken, als teken van herkenning.
De alertheid in de ruimte stijgt.
Vele ogen kijken ons verwachtingsvol aan,
alsof wij nu hét recept gaan geven om onveiligheid te doen oplossen.

Overigens hebben wij nog niks van gemerkt van de onveiligheid,
Ook in de voorinformatie kregen we er niks over mee.
Wél over gebrekkig eigenaarschap, veel praten en om de hete brei heen draaien.

We kijken elkaar kort aan, met een blik van verstandhouding.

Excuus-truus

Daar heb je ‘m weer; de veiligheidskaart wordt getrokken.
Een patroon dat we steeds vaker terugzien in teams.
Praten over veiligheid, of een gebrek daaraan, is hot.
Het lijkt een vrijbrief te zijn om verder elk spannend gesprek uit de weg te gaan.
Want daarvoor moet het eerst veilig zijn in het team.

Eén ding weten we zeker: wij hebben geen recept voor het oplossen van onveiligheid.

Toen het onderwerp veiligheid op tafel kwam in dit team,
zagen we dat twee mensen stil bleven en verward leken.

Ik besluit hen ernaar te vragen.
“Ronald en Raya, jullie kijken alsof jullie in de war zijn…”
“Nou” zegt Ronald, “ik herken het gewoon niet.”

Raya neemt direct daarna het woord.
“Ik ben inderdaad in de war.
Ik probeer te snappen waar we het precies over hebben als het gaat om veiligheid.
Wat wordt daarmee bedoeld?
Ik associeer onveiligheid met acuut dreigend gevaar.
Ik heb ook echte onveiligheid ervaren in mijn leven.
Waar hebben we het hier over?”
Ze brengt het uiterst respectvol. Je ziet dat haar woorden impact hebben.

Het team valt letterlijk stil. Wat vrij uniek is.

Onveilig of ongemakkelijk?

“Is het onveilig of is het ongemakkelijk om zaken naar elkaar uit te spreken?” vraagt Léonie nu.
“Nou dat is precies mijn vraag.” zegt Raya.

Er ontstaat een waardevol gesprek over veiligheid,
over hoe het soms een welkom excuus is om spannende
gesprekken uit de weg te gaan of zaken uiterst omzichtig te benoemen.
Over hoe het woord veiligheid een bom
onder het team kan leggen,
waardoor het juist onveilig wordt.
Een self fulfilling prophecy.

Hoe het de boel lam kan leggen
als het met teveel gemak op tafel wordt gelegd,
een voorwaarde wordt voor het kunnen bespreken van allerlei onderwerpen.

“Zullen we het gewoon spanning of ongemak noemen?” stelt Marja voor.
“Daar kunnen we makkelijker met elkaar over in gesprek”
“Hoort dealen met spanning en ongemak ook bij jullie professionaliteit?” vraag ik.
“Zeker.” Zegt Ronald. “Maar ik ben wel benieuwd of dit voor iedereen geldt”

“Misschien kun je het even toetsen” nodigt Léonie uit.

“Wie denkt er nog meer zo over?” vraagt Ronald.
“Dat dealen met ongemak ook gewoon bij samenwerken hoort
en dus ook in ons professionele pakket?”
Alle handen gaan nu omhoog.

“En kunnen jullie moeilijke gesprekken met elkaar aangaan,
ondanks die spanning en dat ongemak?
Ofwel: moet je die spanning altijd eerst willen oplossen of mag het er ook gewoon zijn?
Sommige gesprekken zullen tenslotte altijd spannend blijven.”

“Ja, dat is natuurlijk ook gewoon zo.” zegt Heidi.
“Soms maken we het ook zo zwaar.”

Er komt lucht en energie terug in het team.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Waar teams van opknappen

Waar teams van opknappen

by | aug 30, 2023 | Patronen doorbreken, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies, Veiligheid in teams, Werkdruk

 

 

“Ik doe af en toe wel wat extra’s hoor”, zegt Kristine.
“Ik vind het niet erg om te doen en de cliënten zijn er blij mee.”
Haar collega’s vallen haar bij.

Een enkeling protesteert dat het soms onduidelijk
is voor cliënten als de een iets extra’s doet en de ander niet.
Maar echt tegengeluid is er niet.

Ze zijn het min of meer met elkaar eens dat je best iets kunt doen voor de client dat buiten de afspraken valt.
Voorheen deden ze al die dingen ook al.
Nu mag het ineens niet meer.
Dat raakt de medewerkers in hun zorghart.

“Hebben jullie dit gesprek al vaker met elkaar gevoerd?” checken we.
“Het klinkt van wel.”
“Dat klopt, dit gesprek hebben we al heel vaak gevoerd”, antwoordt de leidinggevende,
die al een tijdje onrustig op haar stoel zit.

Ze heeft lang op haar handen gezeten,
maar dit moment kan ze niet laten lopen.

Duidelijk zijn

“Ik snap dat het een bittere pil is.” zegt ze
“Maar de situatie zoals hij was komt er nooit meer.
Als we blijven doen wat we vroeger deden,
dan kunnen we binnenkort sluiten omdat we failliet zijn.
We krijgen hier simpelweg niet voor betaald.
Dus we kunnen het niet doen.
De werkzaamheden waar we wel voor betaald worden
komen erdoor in het gedrang.”

Ze blijft stil en kijkt rond in haar team.

Teamleden die eerst de boventoon voerden
in het gesprek blijven nu stil.

Een ander geluid

Tot de eerste schoorvoetend begint:
“Ik merk inderdaad dat ik soms te weinig tijd heb,
als ik ook nog gordijnen open moet doen en
bedden recht moet trekken omdat de cliënten
dat zo gewend zijn dan red ik het helemaal niet.
Maar ik vind het vervelend om elke keer die
discussie te voeren. Het zou fijn zijn als we
als team één lijn zouden trekken”.
Een paar collega’s knikken instemmend.

Het gesprek verandert.
Ze praten over wat ze als team nodig
hebben om te zorgen dat ze geen dingen doen
waarvoor ze niet worden betaald.
Al snel staan er mooie dingen op de flap:
goede voorlichting naar nieuw komende cliënten,
heldere afspraken met cliënten en familie,
goede communicatie onderling,
elkaar scherp houden wanneer iemand zich onverhoopt niet aan de afspraken houdt.

Consequenties benoemen

De sleutel van het succes van dit team was

de duidelijkheid van de manager.
Zij maakte klip en klaar duidelijk hoe de situatie nu is
en wat ze van het team verwacht.
Bovendien noemde ze onomwonden
de consequenties van het negeren van de afspraken.

Als ze dit niet had gedaan was een deel van het team erg tevreden geweest
met zichzelf en de extra’s die ze voor cliënten deden.
Met als gevolg dat mensen druk ervaarden,
hun werk niet afkregen en financiën niet klopte.
Dat zou op termijn niet goed gaan.

Teams knappen op

Wij zien teams altijd enorm opknappen van duidelijkheid.
Het biedt ze kaders, grenzen en het bakent het speelveld af
waarbinnen ze kunnen en mogen opereren.

Het geeft veiligheid.
Veiligheid die teams nodig hebben om zelfstandig
te functioneren, beslissingen en verantwoordelijkheid te nemen.

Als je speelveld te groot of onduidelijk is
is het veel lastiger om beslissingen
en verantwoordelijkheid te nemen.
Je bent dan minder in staat om de consequenties
van je handelingen in te schatten.
Waarschijnlijk ben je dan voorzichtiger dan noodzakelijk.

Openheid en veiligheid

Onderzoek van Brené Brown toonde aan dat
hoe duidelijker grenzen worden aangegeven,
hoe groter de empathie en de compassie naar anderen wordt
en hoe meer openheid en veiligheid er wordt ervaren.

Als je als leidinggevende een veilig en open klimaat wilt creëren,
begin dan eens met reflectie op dit punt.
Kijk waar je meer duidelijkheid kan bieden.

Als de teamcultuur niet past bij de opdracht

Als de teamcultuur niet past bij de opdracht

by | apr 12, 2023 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, teamcultuur, Teaminterventies, Teamklimaat, Veiligheid in teams

“Ik geloof dat ik niet zo goed snap wat je bedoelt met die assen.
Kun je dat nog een keer uitleggen?”
Een aantal van haar collega’s knikken driftig mee.
De rest kijkt wat glazig voor zich uit.
Maar lijkt ook niet direct te snappen wat ik bedoel.

Misschien ben ik wat te vaag gebleven bedenk ik me.
Dus leg ik, deze keer concreter, uit hoe het model precies bedoeld is.

We zijn aan het werk met een team in de zorg.
Een heel divers, multidisciplinair team,
stuk voor stuk professionals in hun vak.
Ze hebben elkaar nodig om hun vakgebied
te versterken en de zorg voor hun patiënten te optimaliseren.

Kritische vragen

We hebben dit team uitgenodigd om in het model
een plek te kiezen die past bij de cultuur van dit team,
maar ze blijven vragen stellen.
Voordat ik m’n uitleg half af heb wordt de volgende vraag alweer gesteld.

M’n alarmbellen gaan nu langzamerhand rinkelen.
Blijkbaar is dit een patroon van dit team.

Ze willen eerst van de hoed en de rand weten voordat ze aan de slag gaan.
Dus stellen ze allerlei vragen.
Vragen die we in de meeste teams niet krijgen.
En die we op deze plek niet verwachten.

Teamcultuur

Dit patroon zien we vooral in wat wij een ‘doe-maar-gewoon-team noemen’
De ene keer omdat het team alles heel precies wil weten,
want precisie hebben ze hoog in het vaandel staan.
De andere keer omdat ze liever niet uit hun comfortzone gaan door in beweging te komen.
Want ze houden liever alles zoals het was.

Verandering of ‘anders dan anders’, daar zijn doe-maar-gewoon-teams niet zo van.

Doe-maar-gewoon teams zijn taakgericht en houden zich in de regel met interne zaken bezig.
Denk aan een financiële administratie of een ondersteunende ICT dienst.

Als we het team eindelijk verleid hebben te gaan staan,
Bevestigen ze onze eerste indrukken: verassend veel mensen staan in het doe-maar-gewoon kwadrant.

Past de cultuur bij de opdracht van het team?

Dit is echter een team in de zorg.
Een team dat met meerdere disciplines werkt met en voor patiënten.
Dus daar verwachten we geen doe-maar-gewoon cultuur met een interne oriëntatie.
Wij zouden eerder het tegenovergestelde verwachten.

We vragen de teamleden eens rond te kijken.
En elkaar te bevragen.

Cylla trapt af.
“Eigenlijk best bijzonder. We denken allemaal dat we erg gericht zijn
op de patiënt en toch staan we met z’n allen aan de interne kant van dit model.
Dus als team zijn we helemaal niet zo extern gericht.
Zijn we misschien wel minder met de patiënt bezig dan we zouden willen of moeten.”

“Dat herken ik wel” gaat Joya verder.

“We zijn veel meer bezig met al die eilandjes in ons team
dan met onze patiënten.
Tenminste daar lijken we ons veel drukker om te maken.
Daar besteden we in ieder geval meer tijd aan.
In ons overleg en ook bij de koffieautomaat.”

De eerste ongeschreven regels worden helder

“Ja” gaat Joris verder “En het is hier ook toegestaan
om een poli af te zeggen omdat je aan een project moet werken.
Ongeacht wat dit voor de patiënt betekent.”

“Ja, idioot eigenlijk als je dat zo hardop zegt” lacht Joya.

Als ik vervolgens vraag waar ze wel wat meer van zouden
kunnen of willen gebruiken dan schuift het team,
zoals verwacht, naar extern gericht op: een combinatie van de hart & ziel en cowboy-cultuur.
Op inhoud willen ze wel graag de zorgvuldigheid koesteren die past bij hun huidige cultuur.

“We zouden wel wat directer kunnen zijn.
We zijn nu vaak wel erg voorzichtig met elkaar.
We wegen onze woorden heel zorgvuldig.
Daar schieten we wel eens in door.
Dat zou wel ietsje minder kunnen.” zegt Maria.

“Wil je dat eens toetsen bij je collega’s? vragen we.
“Wie is het daarmee eens?” toetst Maria.
Er gaan veel enthousiaste handen omhoog.

Die van Ruud gaat slechts half omhoog.
“Maar het hoeft wat mij betreft ook weer niet te bot
en te direct te worden. Die zorgvuldigheid en vriendelijkheid
vind ik ook waardevol.” zegt hij aarzelend.

We besluiten om dit team met het spel der ongeschreven regels te laten werken,
om scherper te krijgen waar ze als team concreet mee aan de slag kunnen en samen voor willen gaan.

Je kunt misschien wel raden welke
ongeschreven regel ze allemaal graag wilden veranderen.

 

Niks doen, niks zeggen

Niks doen, niks zeggen

by | okt 28, 2022 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, Veiligheid in teams

 

Ting ting ting!
Ester tikt tegen haar glaasje.

“Yogajufspeech!” roepen een paar mensen in koor.
De sfeer zit er goed in tijdens deze yoga zeilreis.

Er ontstaan mooie verbindingen in de groep.
Er wordt naar elkaar omgekeken.
Lief en leed wordt gedeeld.
Platte grappen gemaakt.

Het duurt even voordat Ester de aandacht krijgt.

Spanning aanvoelen

“Er is er nog iets dat ik aan jullie wil voorleggen.”
Ze begint aan een redelijk lange inleiding.
“Sommige mensen zijn er enorm fan van en ik weet dat anderen het weer minder leuk vinden… Maar het blijkt altijd ook heel fijn….”

En dan komt ie

“Vaak lassen we tijdens zo’n week als deze één stiltemoment in de ochtend in…”

Terwijl Ester doorpraat over
de verschillende soorten en smaken,
de voordelen en effecten
van een stiltemoment,
wordt het in de groep opvallend wat stiller.

Dan volgen er vragen.
“Bedoel je dan alleen stil zijn of ook echt uit contact?”
“Hoe lang dan?”

Ester geeft aan dat ze nog gaat bekijken wat ze doet.
Hoe lang en in welke vorm.
Daarmee geeft ze aan dat het besluit bij haar ligt.
Ze wil enkel even polsen hoe iedereen erin staat
zodat ze een vorm kan kiezen die passend is.

Als de spanning toeneemt

Het rumoer in de groep neemt nu toe.
Er zijn onderonsjes en wat luidere uitingen.
Iemand vertelt me hoe ongemakkelijk de stilte voor haar bleek op een eerdere reis.
“Ik hou niet zo van dat ongemakkelijke gevoel”
Ik schiet onmiddellijk in de overtuigstand,
alleen heb ik dat op dat moment niet door.
“Op zich is er niks mis met ongemak, toch?”
Ik hoor het mezelf daarna luid nog eens herhalen,
zodat meer groepsleden het horen.

Als de optie ‘tot en met het ontbijt’ langskomt
groeit de opstandigheid bij een paar mensen.

“Ik wil verbinden met anderen tijdens het ontbijt.
Dat kan ik niet in stilte.”

Daarop volgt weer een onderonsje:
“Ik heb eens drie dagen in stilte in een klooster gezeten.
Daar is dit niks bij.”

Inmiddels heb ik wat afstand genomen.
Ik zit erbij en kijk ernaar.

Ik zie dat de ingezette beweging zich herhaalt.
Er ontstaat een sfeer waarin meer mensen elkaar,
hoewel heel vriendelijk en met oog voor de ander,
aan het overtuigen zijn.
Een paar groepsleden wordt juist steeds stiller.

Afdwalen

We lijken allemaal uit het oog te verliezen
met welk doel Ester ons het stiltemoment voorlegde.
Ze wilde enkel een beeld krijgen hoe mensen erin zaten.
Wij zijn niet de beslissers.
Dat is Ester.

Ester blijft er redelijk rustig onder.
Ze glimlacht.
Alsof ze denkt: dat stiltemoment lijkt me een heel goed idee.

“Laten we het gewoon verder bij Ester laten.
En haar een besluit laten nemen.”
Stel ik voor.
Zoals wel vaker, komt het er volgens mij iets te dominant uit.

“Dat besluit jij nu even voor de groep” wordt er gegrapt.
“Volgens mij gaf Ester vanaf het begin aan dat
zij een besluit ging nemen en onze input daarin meeneemt.” Zeg ik.

Ester glimlacht alleen maar.

De discussie gaat vervolgens gewoon weer verder.

“Dit is blogwaardig” zegt Ester tegen me.
“Hmmm, ik geloof dat ik gelijk mijn laptop er maar bij pak” besluit ik.

Patronen in teams als het spannend wordt

Ik moet denken aan wat ik in organisaties ook vaak zie gebeuren.
Mensen worden uitgenodigd om input te geven,
zodat één of meer mensen dat mee kunnen nemen in de besluitvorming,
en schieten onmiddellijk in de reflex van elkaar overtuigen.
De zo gekoesterde verbinding verdwijnt daarmee onbedoeld naar de achtergrond.

Maar een ander patroon is misschien nog veel interessanter.

Als het spannend wordt in een groep,
schieten mensen vaak in allerlei rationalisaties.
Met het hoofd wordt beredeneerd waarom het voorstel
een goed of juist slecht idee is.

Er wordt bovendien veel tekst geproduceerd.
Gek genoeg haalt praten ons juist weg bij waar het over moet gaan.
Zolang er veel gepraat wordt hoef je niet te voelen waar het in de kern om gaat.
Hoe meer gepraat wordt hoe minder ruimte er is
om echt te ervaren wat je ergens van vindt, wat je voelt,
welke kern geraakt wordt.
Daar is namelijk weinig tot geen ruimte voor.

Door over elkaar heen te buitelen met goed bedoelde teksten,
werpen we onbewust allerlei rookgordijnen op.

Zie je een chaotische discussie ontstaan?
Meestal is dat een teken dat er ongemak speelt
of emoties zijn die onuitgesproken blijven.

Op de korte termijn lijkt het makkelijker
erbij weg te blijven dan er naartoe te gaan.

Zodra iemand dat ongemak of pijnpunt of de olifant in de kamer benoemt
ontstaan allerlei tegenbewegingen.

Hoe herken je de patronen?

We noemen een paar van die uitingsvormen die we vaak in teams zien:

  • meningen buitelen over elkaar, zonder dat er echt verbinding gemaakt wordt
  • grappen maken
  • elkaar overtuigen
  • voor elkaar zorgen
  • men laat één of twee collega’s het vuile werk opknappen om bij de koffieautomaat te zeggen dat ze het ook zo ervaren
  • men duikt en masse op die ene collega die zo stoer is de eigen emoties te benoemen (“wat goed dat je zo kwetsbaar optelt!”), maar daar vervolgens helemaal alleen in blijft staan (dat laat hij voortaan dus ook wel uit zijn hoofd).
  • Een aantal mensen trekt zich terug en wordt steeds stiller. Niemand die het op lijkt te merken.

En als je die onrust en chaos opmerkt, wat kun je daar dan mee?

Twee tips

Zie die onrust als signaal om bij jezelf te rade te gaan:
welke emoties spelen nu bij mij?
Daarna kun je besluiten of het nodig is nog iets te zeggen.
En of dat een inhoudelijke of juist een meer emotionele boodschap moet worden.

Terugkijkend realiseer ik me dat ik helemaal niks had hoeven zeggen.
Het had niks toegevoegd.

Onderzoek ook welke sentimenten er bij anderen lijken te leven.
Gewoon, door achterover te leunen, rond te kijken en je open te stellen.

Dit is het lastigste deel:
daag jezelf uit om met die sentimenten van anderen niets te hoeven doen.

Alleen ruimte geven en luisteren.
Zelfs doorvragen en samenvatten is vaak helemaal niet nodig.

En nee, niets doen en niet reageren is niet onaardig.
Sterker nog: het brengt de broodnodige verbinding,
onder andere omdat er veel minder tekst geproduceerd wordt.

Je komt veel sneller tot resultaten.

’s Avonds deelt Ester haar besluit.
“Tot na de yogales is het stil.”

Na de stilte

Na de yoga zitten we samen aan het ontbijt.
Het is stiller dan anders.
Relaxter, zo voelt het.
Ester vraagt ons hoe de stilteochtend voor ons was.
Er ontstaat een totaal ander gesprek dan de dag ervoor.

Een paar mensen delen hun beleving.
Niet hun mening of opvatting.

De rest luistert en is stil.
Er is rust en aandacht.

Het duurt nog geen drie minuten.