Verslaafd aan crisis

Verslaafd aan crisis

Verslaafd aan crisis

“Weten jullie waar Hans is?” vraag ik.
“Hij zou er ook bij zijn vandaag.”
Eigenlijk kan ik het antwoord wel raden.
Ik voel dat ik cynisch ben. Gefrustreerd.
Geen goed teken.

Ik heb een bijeenkomst met de senioren uit het team,
om de voortgang te bespreken van de teamontwikkeling
en de rol van de senioren daarbij.

“Er was een crisis, waar hij naartoe moest” zegt Pieter, één van de senioren.
“Kees is ook mee. Daarom zijn we vandaag maar met z’n drieën”
Zij lijken het zelf heel normaal te vinden.
Logisch toch, dat je een crisis altijd voor laat gaan?

Het punt is alleen, dat dit team lijkt te floreren bij crises,
met de leidinggevende voorop.
Al meerdere keren maakten we mee dat hij afspraken afzei
of er simpelweg niet bij was, omdat hij bij een crisis moest zijn.

Verslaafd aan crisis

Tijdens onze eerste bijeenkomst met het team, een maand eerder,
hoorden we meerdere teamleden zeggen
dat het een sterk team was als het erop aankwam.
In situaties waarin de pleuris uitbrak onder cliënten, stonden ze er met z’n allen.
Daar waren ze, terecht, trots op.

Als er echter geen crisis is in dit team,
loopt het voor geen meter.
Mensen oordelen en roddelen over elkaar,
lappen gemaakte afspraken aan hun laars
of doen niet wat er vanuit hun rol van hen verwacht wordt.

Doordat ze deze wanorde met elkaar creëren,
zo constateren we steeds meer,
neemt het aantal escalaties onder cliënten toe.

Ze lijken steeds weer hun eigen crises te creëren,
alsof ze er verslaafd aan zijn.

Hoe je als teamcoach of leidinggevende het patroon versterkt

Sukkel dat ik was, liet ik de bijeenkomst met senioren doorgaan.
Had ik nooit moeten doen,
want onbedoeld hield ik daarmee hun patroon in stand.
Mogelijk hielp ik het zelfs versterken.
Door te blijven bevestigde ik in zekere zin
dat een crisis altijd een legitieme reden is
om andere essentiële zaken nog even uit te stellen.
Dit team kon zich dat niet meer veroorloven.
Ze stonden er in alle opzichten al tijden slecht voor als vestiging.

Als ik anderhalve week later de leidinggevende eindelijk aan de telefoon heb,
deel ik mijn observaties en conclusies met hem.
Hij herkent en erkent het patroon in het team en ook zijn eigen aandeel daarin.
Hij ziet dat ook hij verslaafd is aan crisis.
Hij is er goed in om ze te helpen bezweren.
Het geeft een kick.

Hij is het met me eens dat hij als eerste een andere beweging te maken heeft,
door zich te richten op de basis: sturen op het nakomen van afspraken.
Simpelweg meer aanwezig zijn op de vloer.
We maken heldere afspraken over wat hij gaat doen
voor de eerstvolgende teamsessie waar wij bij zijn.
Zeer tevreden hang ik op.

Stoppen als interventie

Een week voor de teamsessie hebben we een belafspraak.
Hij neemt niet op.
Weer een crisis? Denk ik bij mezelf.
Ik wacht twee dagen.
Hij belt niet terug.

We besluiten de stekker uit dit traject te trekken
En met onze opdrachtgever mee te denken over welke stappen nu nodig zijn.

Lessons learned

Dit traject zullen we niet snel vergeten,
Omdat het ons waardevolle lessen leerde.

Dit zijn de belangrijkste, die we graag met je delen:

  • Wij kunnen ons werk alleen maar doen, als de leidinggevende zich volledig committeert en ook bereid is een prijs te betalen voor de verandering.
  • Als leidinggevende en als teamcoach raak je sneller ingezogen in het patroon van het team dan je zelf doorhebt. Het leert ons steeds weer afstand te nemen en collega’s te consulteren die niets met het team van doen hebben, zodat zij zien wat wij niet meer zien. Hoe merk je dat je ingezogen raakt? Gelukkig zijn er vele signalen waar je bij jezelf alert op kan zijn:
  • Als je praat in termen van ‘wij’ (in plaats van ‘jullie’) wanneer je met het team in interactie bent.
  • Wanneer je geïrriteerd, cynisch en/of onzeker wordt.
  • Wanneer je taal en teksten uit het team begint over te nemen en je je steeds meer met hun emoties vereenzelvigd.
  • Wanneer je koste wat kost doorgaat omdat je zo graag wilt dat je opdracht slaagt.

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Ben jij leidinggevende?  Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.

Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

 

“Ik ben lekker begonnen dit jaar” vertelt Tim, de manager.
Hij is net begonnen in een nieuwe regio en kreeg drie teams onder zijn hoede.
“Ik wil een middag organiseren om aandacht te besteden
aan het thema ‘mét in plaats van over elkaar praten’.”

Hij vertelt dat hij de teams wil mixen voor dit thema.
“Goed voor de binding tussen de teams
en zo krijgen ze allemaal dezelfde basis mee.
“Helaas is er geen budget voor meer bijeenkomsten.
We staan er financieel niet rooskleurig voor.”

Roddel

“Hoe speelt dit thema van over elkaar praten in de drie teams?” vraag ik hem.
“Nou, in één team is er gedoe en daar speelt dit thema vooral.
De andere teams draaien eigenlijk prima.”

“Wat kun je voorspellen als je de teams mixt
terwijl het thema slechts in één team echt urgent is?” vraag ik hem.
Het blijft een tijdje stil.
Dan zegt hij resoluut “Ja, eigenlijk kan ik wel voorspellen
dat in de groepen dan vooral gesproken wordt over dat ene team
en over de mensen die er dan nét op dat moment niet bij zijn.”
“Precies” zeg ik,
“daarmee versterk je juist het bestaande patroon in dat ene team.”

Confrontaties uit de weg gaan

“Dus jij raadt aan de teams bij elkaar te zetten?” Hij kijkt aarzelend.
“Oei, dan ben ik bang dat niemand iets durft te zeggen.
Er zijn namelijk twee teamleden die altijd het hoogste woord voeren.
Zij zwengelen vaak ook de roddels aan.”
“Laat maar gebeuren” zeg ik.
“Dan kunnen we gelijk zien wat er steeds gebeurt in dit team
en daar kunnen we mee gaan werken.
Daar huur je mij toch juist voor in,
om te helpen het ongemakkelijke gesprek met elkaar aan te gaan?”
“Dat is waar” zegt de manager.

“Ik zou je alleen niet aanraden te stoppen na één bijeenkomst.
Eén bijeenkomst zal waarschijnlijk niet voldoende verschil maken,
tenzij jij daarna flink veel tijd investeert in een vervolg dat je zelf begeleidt.
Waarom investeer je niet in één team in plaats van in drie teams?”
“Nou, omdat anders het vergrootglas op dit team komt te liggen” zegt de manager
“Dat gaat allerlei gedoe en vragen geven.”

“Was dat ook je belangrijkste argument om de drie teams te mixen?” vraag ik
“Ja, eigenlijk wel…”
“Mag ik je feedback geven over wat jouw verhaal
en de afwegingen die je maakt bij me oproepen?” check ik.
“Graag juist!” zegt hij.

Bewust uitsluiten

“Het klinkt alsof jij elke confrontatie tussen jou en de teams uit de weg gaat.
Eerst mix je de teams, waardoor het probleem van het ene team mogelijk onzichtbaar blijft.
Dan wil je ze alle drie door eenzelfde soort wasstraat halen.
Mag je ook gewoon hardop zeggen dat de teams niet gelijk zijn?
Dat je dat ene team laat weten dat ze een samenwerkingsprobleem op te lossen heeft,
waardoor je je beperkte budget in hen investeert en niet in die andere teams?
Dat je verwacht dat ze aan de bak gaan om dat probleem op te lossen.
Dat dat niet vrijblijvend is.”

“Maar dan gaan ze vragen of zij het slecht doen in vergelijking met de andere teams…” sputtert de manager.
“Ja, en…? Doen ze het slechter?”
“Ja, in de samenwerking wel.”
“En merken de cliënten daar iets van?”
“Dat zou zomaar kunnen.”

“Dus wat is je antwoord?”
“Dat zij het inderdaad slechter doen dan de andere teams” zegt hij nu resoluter.
“Ja, dat heb ik te doen. Maar ik vind het doodeng.
Ik hou helemaal niet van confrontaties.”
“Dat kan ik me voorstellen” zeg ik.
“Ik denk dat er niemand te vinden is, die confrontaties leuk vindt.”
“Maar het is onderdeel van mijn verantwoordelijkheid…” vult Tim aan.
“Ja, ik ben bang dat je daarvoor tekende toen je manager werd.”

“Het klinkt alsof dat gesprek eerst moet plaatsvinden,
voor welke andere interventie ook” zeg ik.

Ik voel aan alles dat ik deze opdracht niet moet aannemen.
Niet nu althans.

“Poeh, nou dat is wel flink uit mijn comfortzone” zegt Tim.
“Maar ik ga het doen! En ik laat je weten hoe het gegaan is.”

Een week later belt hij.
“Ik heb het hele team bij elkaar geroepen.
Ik ben heel duidelijk geweest” vertelt hij trots
“en het liep anders dan ik voorspeld had.
Niks weerstand.
Het team leek vooral opgelucht over de duidelijkheid.
Er kwam gelijk een ander gesprek op gang over de roddel in dit team.
Over hoe iedereen daar last van had.
Tot mijn verassing heeft dat de lucht enorm geklaard en loopt het nu zoveel beter!” zegt Tim blij.
Hij besluit dus nu geen teamcoaching in te zetten.
Hij weet wat hem te doen staat.
“Ik laat die gelijke behandeling los!
Laat die teams maar weten waar ze beter of slechter in zijn dan de andere teams.”

Lees ook: Teams knappen altijd zo lekker op van duidelijkheid.

 

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Leidinggeven in rouw

Leidinggeven in rouw

De telefoon gaat.
Ik neem op.
Achter me weet ik acht teamleden die in spanning afwachten.

Slecht nieuws

“Het is niet goed” zegt hij.
“Ze heeft de operatie niet overleefd.
Ik bel je morgen terug over de uitvaart.”
“Oké, sterkte” zeg ik.
We hangen op.
Dan haal ik even diep adem.
Ik heb slecht nieuws te brengen aan het team.

Dan draai ik me om en breng de boodschap.
De stilte is oorverdovend.
Verslagenheid, een traan over een wang.
We nemen de tijd met elkaar.

Mijn collega leidinggevende Karin loopt langs en blikt naar binnen.
Ze snapt onmiddellijk wat er aan de hand is.
“Ik regel het wel, geef jullie lijsten maar.”
Ik sta op en pak de lijsten.

Langzaam zakt de eerste verbijstering in het team.
De eerste gesprekken komen op gang.
De tranen rollen.
Ze werkte al zo lang in dit team.
Hoe dan?

Blind vertrouwen

“Hoe moeten we nu gaan werken” vraagt Dick.
“Dat hoeven jullie niet” zeg ik.
“Maar de cliënten dan?”
“Dat heeft Karin geregeld” zeg ik.
Ik vertrouw volledig op mijn collega.

Met het team zijn we nog zo’n twee uur bij elkaar.
Er wordt gepraat, gehuild en soms even gelachen.
Dan stapt iedereen op en vertrekt naar huis.
Morgen zien we elkaar weer.

Echte collega’s

En ik?
Ik loop naar Karin.

Ik plof op een stoel.
En zucht eens diep.
Ook bij mij zitten de tranen hoog.
“Dank je wel” zeg ik.
“Wat fijn dat je zonder dat ik iets
hoefde te vragen aan de slag ging.”

“Daar zijn collega’s toch voor?!” zegt ze.
Dan stromen bij mij de tranen over mijn wangen.
Karin legt haar hand op mijn rug.

Steun ervaren

Ze heeft zo gelijk.
En toch voel je je als leidinggevende zo vaak alleen.
Je hoort niet echt bij de teams waar je leiding aan geeft.
En het managementteam waar je deel van uitmaakt is niet
altijd de warme basis die je zou wensen.
Dan is het zo fijn als er een of meerdere collega’s zijn
waarbij je vanzelfsprekend verbinding voelt.
Waar je altijd terecht kunt en steun ervaart.
Met je vragen, je onzekerheden, je twijfels en je emoties.
Ik gun iedere leidinggevende een Karin.

 

 

 

 

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Wat als een leidinggevende buitengesloten wordt?

Wat als een leidinggevende buitengesloten wordt?

Wat gebeurt er als een leidinggevende buitengesloten wordt door haar team? Imre, een leidinggevende, ervaart dit wanneer haar team zich onverwacht in panterprint hult tijdens een teamdag. Dit ongemak biedt een kans om open te praten over verwachtingen en samenwerking. Het resulteert in duidelijke afspraken en een sterker team.

Je hoort er niet bij.

“Ik ben zo benieuwd hoe het gaat zijn vandaag.
Ik heb werkelijk geen idee.”
We staan te praten met Imre.
Ze is leidinggevende van dit wijkteam.
Sinds haar komst doet Imre pogingen om
contact met de teamleden te krijgen.

Dat lukt maar mondjesmaat.
Ze redden het allemaal wel zelf.
Dat klopt deels ook.
Alleen is Imre niet tevreden over de kwaliteit
en de manier waarop het team nieuwe teamleden,
inclusief zij zelf, welkom heet.
Vandaar ook deze teamdag.

Dan komen de teamleden binnen.
Marleen, Imre en ik kijken elkaar aan.
Mijn mond valt nog net niet open van verbazing.
Alle teamleden hebben een panterprint aan.
Een broek, trui, strikje en sommige teamleden zijn zelfs geschminkt.

Een van de teamleden heeft een knuffellama onder haar arm.
“Ja, als we niet naar de lama’s mogen,
dan nemen we de lama’s wel mee hier naartoe” zegt Janine lachend.

Marleen en ik herpakken ons, overleggen kort met Imre
en besluiten om te starten.

Hoe een open gesprek kan ombuigen naar samenwerking

Na een korte incheckronde kan Imre het toch niet laten:
“Hoe denken jullie eigenlijk dat dit voor mij is?”
“Hoezo?” vraagt Janine.

“Nou” gaat Imre verder
“Blijkbaar hebben jullie met elkaar iets afgesproken.
Ik ben daar niet van op de hoogte gebracht.
Daarmee voel ik mij een beetje buiten het team geplaatst.
Nu kan ik wel tegen een stootje,
Maar echt leuk vind ik het niet.”

Janine laat zich niet zo makkelijk uit het veld slaan.
Maar om haar heen beginnen mensen op hun stoel te schuiven.
Een van de teamleden haalt snel de twee speldjes uit haar haar.
Niet meedoen was blijkbaar voor haar geen optie,
maar ze had het klein gehouden.
Dus dit was voor haar het signaal om te stoppen.

“Het was toch gewoon een grapje!” geeft Janine aan.
“Ik vind dit helemaal geen leuk grapje.
Jullie lijken me buiten te sluiten. Dat vind ik best kwalijk.” zegt Imre.

Duidelijkheid creëren: Verwachtingen voor leidinggevende en team

“Heel eerlijk heb ik me niet gerealiseerd dat dit
voor jou zo zou voelen. Dat is niet mijn bedoeling”
geeft Coby voorzichtig aan.
Om haar heen wordt geknikt.
“We zijn juist allemaal blij dat jij er bent.” zegt Joyce.

“Denk je dat of weet je dat?” vraagt Marleen
“Hoe bedoel je?” vraagt Joyce.
“Je doet de aanname dat iedereen blij is met de komst van Imre.
Je zou bij je collega’s kunnen toetsen of dat echt zo is.” vraagt Marleen.

Wat schoorvoetend ontstaat een gesprek over de komst van Imre.
Niet iedereen van het team zat op een leidinggevende te wachten.
Ze hadden het toch al maanden zonder leidinggevende gered.
Met allerlei vrijheden,
die ze mogelijk kwijt zouden raken.

“Zijn er ook nog mensen die er heel anders naar kijken?” vragen we.|

Een paar teamleden geven aan juist blij te zijn dat er nu meer duidelijkheid is.
Want dat sommige teamleden meer verworvenheden
hadden dan anderen vinden zij niet zo eerlijk.

“Misschien kunnen jullie met elkaar bespreken wat jullie
van de leidinggevende verwachten.
En dan kan Imre vervolgens aangeven of dit voor haar realistisch is” opper ik.

Er volgt een gesprek tussen de teamleden onderling en met Imre
over wat ze wel en niet van elkaar mogen verwachten.
Het leidt tot een aantal heldere afspraken.

Marleen en ik praten na afloop nog na met Imre.
Wat een cadeautje als een leidinggevende zo scherp durft te zijn in een team.
Zeker in een team gehuld in panterprint.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Wat als veiligheid de excuus-truus wordt?

Wat als veiligheid de excuus-truus wordt?

Wat gebeurt er als veiligheid als excuus wordt gebruikt om moeilijke gesprekken te vermijden? Tijdens een teamcoaching merken we op dat dit managementteam erg voorzichtig met elkaar omgaat, zeker gezien hun rol. Oordelen worden verpakt in vragen, en er wordt veel om de hete brei heen gedraaid. Wie herkent dit patroon?

Veiligheid als excuus

“Wat ons opvalt is dat jullie erg voorzichtig met elkaar zijn.
In het bijzonder voor een managementteam.”
Jullie lijken jullie oordelen te verpakken in vragen en in veel woorden.
Wie herkent dat?”
Meerdere teamleden reageren bevestigend.

We zijn een paar uur op weg met een management team dat onze hulp inriep en we delen onze eerste observaties.

“Maar wat als er nou te weinig veiligheid is?” vraagt één van de teamleden ons.
“Wat doe je dan?”
Drie teamleden knikken, als teken van herkenning.
De alertheid in de ruimte stijgt.
Vele ogen kijken ons verwachtingsvol aan,
alsof wij nu hét recept gaan geven om onveiligheid te doen oplossen.

Overigens hebben wij nog niks van gemerkt van de onveiligheid,
Ook in de voorinformatie kregen we er niks over mee.
Wél over gebrekkig eigenaarschap, veel praten en om de hete brei heen draaien.

We kijken elkaar kort aan, met een blik van verstandhouding.

Excuus-truus

Daar heb je ‘m weer; de veiligheidskaart wordt getrokken.
Een patroon dat we steeds vaker terugzien in teams.
Praten over veiligheid, of een gebrek daaraan, is hot.
Het lijkt een vrijbrief te zijn om verder elk spannend gesprek uit de weg te gaan.
Want daarvoor moet het eerst veilig zijn in het team.

Eén ding weten we zeker: wij hebben geen recept voor het oplossen van onveiligheid.

Toen het onderwerp veiligheid op tafel kwam in dit team,
zagen we dat twee mensen stil bleven en verward leken.

Ik besluit hen ernaar te vragen.
“Ronald en Raya, jullie kijken alsof jullie in de war zijn…”
“Nou” zegt Ronald, “ik herken het gewoon niet.”

Raya neemt direct daarna het woord.
“Ik ben inderdaad in de war.
Ik probeer te snappen waar we het precies over hebben als het gaat om veiligheid.
Wat wordt daarmee bedoeld?
Ik associeer onveiligheid met acuut dreigend gevaar.
Ik heb ook echte onveiligheid ervaren in mijn leven.
Waar hebben we het hier over?”
Ze brengt het uiterst respectvol. Je ziet dat haar woorden impact hebben.

Het team valt letterlijk stil. Wat vrij uniek is.

Onveilig of ongemakkelijk?

“Is het onveilig of is het ongemakkelijk om zaken naar elkaar uit te spreken?” vraagt Léonie nu.
“Nou dat is precies mijn vraag.” zegt Raya.

Er ontstaat een waardevol gesprek over veiligheid,
over hoe het soms een welkom excuus is om spannende
gesprekken uit de weg te gaan of zaken uiterst omzichtig te benoemen.
Over hoe het woord veiligheid een bom
onder het team kan leggen,
waardoor het juist onveilig wordt.
Een self fulfilling prophecy.

Hoe het de boel lam kan leggen
als het met teveel gemak op tafel wordt gelegd,
een voorwaarde wordt voor het kunnen bespreken van allerlei onderwerpen.

“Zullen we het gewoon spanning of ongemak noemen?” stelt Marja voor.
“Daar kunnen we makkelijker met elkaar over in gesprek”
“Hoort dealen met spanning en ongemak ook bij jullie professionaliteit?” vraag ik.
“Zeker.” Zegt Ronald. “Maar ik ben wel benieuwd of dit voor iedereen geldt”

“Misschien kun je het even toetsen” nodigt Léonie uit.

“Wie denkt er nog meer zo over?” vraagt Ronald.
“Dat dealen met ongemak ook gewoon bij samenwerken hoort
en dus ook in ons professionele pakket?”
Alle handen gaan nu omhoog.

“En kunnen jullie moeilijke gesprekken met elkaar aangaan,
ondanks die spanning en dat ongemak?
Ofwel: moet je die spanning altijd eerst willen oplossen of mag het er ook gewoon zijn?
Sommige gesprekken zullen tenslotte altijd spannend blijven.”

“Ja, dat is natuurlijk ook gewoon zo.” zegt Heidi.
“Soms maken we het ook zo zwaar.”

Er komt lucht en energie terug in het team.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Waar teams van opknappen

Waar teams van opknappen

 

 

“Ik doe af en toe wel wat extra’s hoor”, zegt Kristine.
“Ik vind het niet erg om te doen en de cliënten zijn er blij mee.”
Haar collega’s vallen haar bij.

Een enkeling protesteert dat het soms onduidelijk
is voor cliënten als de een iets extra’s doet en de ander niet.
Maar echt tegengeluid is er niet.

Ze zijn het min of meer met elkaar eens dat je best iets kunt doen voor de client dat buiten de afspraken valt.
Voorheen deden ze al die dingen ook al.
Nu mag het ineens niet meer.
Dat raakt de medewerkers in hun zorghart.

“Hebben jullie dit gesprek al vaker met elkaar gevoerd?” checken we.
“Het klinkt van wel.”
“Dat klopt, dit gesprek hebben we al heel vaak gevoerd”, antwoordt de leidinggevende,
die al een tijdje onrustig op haar stoel zit.

Ze heeft lang op haar handen gezeten,
maar dit moment kan ze niet laten lopen.

Duidelijk zijn

“Ik snap dat het een bittere pil is.” zegt ze
“Maar de situatie zoals hij was komt er nooit meer.
Als we blijven doen wat we vroeger deden,
dan kunnen we binnenkort sluiten omdat we failliet zijn.
We krijgen hier simpelweg niet voor betaald.
Dus we kunnen het niet doen.
De werkzaamheden waar we wel voor betaald worden
komen erdoor in het gedrang.”

Ze blijft stil en kijkt rond in haar team.

Teamleden die eerst de boventoon voerden
in het gesprek blijven nu stil.

Een ander geluid

Tot de eerste schoorvoetend begint:
“Ik merk inderdaad dat ik soms te weinig tijd heb,
als ik ook nog gordijnen open moet doen en
bedden recht moet trekken omdat de cliënten
dat zo gewend zijn dan red ik het helemaal niet.
Maar ik vind het vervelend om elke keer die
discussie te voeren. Het zou fijn zijn als we
als team één lijn zouden trekken”.
Een paar collega’s knikken instemmend.

Het gesprek verandert.
Ze praten over wat ze als team nodig
hebben om te zorgen dat ze geen dingen doen
waarvoor ze niet worden betaald.
Al snel staan er mooie dingen op de flap:
goede voorlichting naar nieuw komende cliënten,
heldere afspraken met cliënten en familie,
goede communicatie onderling,
elkaar scherp houden wanneer iemand zich onverhoopt niet aan de afspraken houdt.

Consequenties benoemen

De sleutel van het succes van dit team was

de duidelijkheid van de manager.
Zij maakte klip en klaar duidelijk hoe de situatie nu is
en wat ze van het team verwacht.
Bovendien noemde ze onomwonden
de consequenties van het negeren van de afspraken.

Als ze dit niet had gedaan was een deel van het team erg tevreden geweest
met zichzelf en de extra’s die ze voor cliënten deden.
Met als gevolg dat mensen druk ervaarden,
hun werk niet afkregen en financiën niet klopte.
Dat zou op termijn niet goed gaan.

Teams knappen op

Wij zien teams altijd enorm opknappen van duidelijkheid.
Het biedt ze kaders, grenzen en het bakent het speelveld af
waarbinnen ze kunnen en mogen opereren.

Het geeft veiligheid.
Veiligheid die teams nodig hebben om zelfstandig
te functioneren, beslissingen en verantwoordelijkheid te nemen.

Als je speelveld te groot of onduidelijk is
is het veel lastiger om beslissingen
en verantwoordelijkheid te nemen.
Je bent dan minder in staat om de consequenties
van je handelingen in te schatten.
Waarschijnlijk ben je dan voorzichtiger dan noodzakelijk.

Openheid en veiligheid

Onderzoek van Brené Brown toonde aan dat
hoe duidelijker grenzen worden aangegeven,
hoe groter de empathie en de compassie naar anderen wordt
en hoe meer openheid en veiligheid er wordt ervaren.

Als je als leidinggevende een veilig en open klimaat wilt creëren,
begin dan eens met reflectie op dit punt.
Kijk waar je meer duidelijkheid kan bieden.