Zeg wat je te zeggen hebt, vraag wat je écht wilt weten.

Zeg wat je te zeggen hebt, vraag wat je écht wilt weten.

We gaan bijna beginnen.
De teamleden staan nog even,
keurig op 1,5 meter uit elkaar uiteraard,
koffie te drinken.

“Vond je het niet moeilijk om weer te beginnen?”
Vraagt een collega aan degene die net terug keert van zwangerschapsverlof.
“Nee, helemaal niet. Ik had juist zin om weer te beginnen. Ik vond het wel lastig om hem bij de opvang achter te laten.”

Zomaar een kort gesprekje voor de start van een teamcoaching.
Heel onschuldig.

Achteraf bleek het typerend.

Vragen die geen vragen zijn

Dit team stelde weinig vragen aan elkaar.
Tenminste dat vonden wij.

Ze waren goed in ‘stellen.’
Er werd gedurende de bijeenkomst veel gezegd,
maar niets landde echt.
Alsof het in de lucht oploste.
Dus werd het nog een keer herhaald.
Men werd daarin steeds drammeriger, gedurende de dag.

Dat kwam omdat niemand luisterde.
Logisch ook.
Want aan niemand werd écht iets gevraagd.

Een paar voorbeelden van typische uitspraken:
“Ik vind wel dat het management hier ook een rol in heeft.”
“We moeten elkaar gewoon wat meer helpen. Het zijn altijd dezelfde mensen die de extra taken doen.”
“We hebben sturing nodig.”
“Ik vind het hier soms zo’n kippenhok!”

Zij vonden dat ze wel degelijk vragen aan elkaar stelden.
Dat deden ze ook, maar het waren vooral vragen als:
“Hebben we hier nu niet lang genoeg bij stil gestaan?”
“Vinden jullie ook niet dat ….?”
“Waarom start jij niet gewoon om 9 uur?”

Vragen waar oppervlakkig niks mis mee is.
Het was alleen ontzettend voelbaar dat het geen vragen waren,
maar oordelen. Of een vriendelijk, doch dringend, verzoek om het oordeel te bevestigen.

Hoe je een onveilig teamklimaat voedt

Op allerlei manieren zorgde het team ervoor dat
er niet écht naar elkaar geluisterd werd,
men zich in de verdrukking of verdediging geduwd voelde en
dat de onveiligheid en het wantrouwen, waarvoor onze hulp gevraagd was, groeide.

Herken jij dit soort uitspraken en vragen uit jouw team?
Dan hebben we een paar tips voor jullie:

  1. Zeg wat je wilt zeggen, vraag wat je echt wilt weten. Verpak een oordeel nooit in een vraag. Dodelijk voor je samenwerking, want iedereen voelt (onbewust) het oordeel eronder. Vraag jezelf regelmatig af wat je intentie is: oprechte nieuwsgierigheid of een oordeel uitspreken?
  2. Stel meer vragen, wees nieuwsgierig en nodig bewust uit tot een tegengeluid. Dat doe je door een betoog af te sluiten met vragen als “Hoe kijken jullie hiernaar?” of “Wie denkt hier anders over?”
  3. Kijk of je oordelen kan vertalen in wensen. En het belangrijkste: vraag expliciet om een reactie! Bijvoorbeeld: “(Aan de manager) Ik vind dat jij hier ook een rol in hebt. Wat voor mij heel prettig zou werken is…. Hoe denk jij daarover? Wil je dat aan ons bieden?”

Ben je teamcoach, HR adviseur of leidinggevende en wil je dit soort patronen in teams makkelijker leren herkennen? Wil je leren hoe je met weinig energie patronen als deze helpt doorbreken? We heten je van harte welkom op een van onze trainingen in het najaar:

  1. Het spel der ongeschreven regels op 10 september
  2. Luie teamcoaching met grote impact, start op 8 oktober
Als de pleuris uitbreekt in je team

Als de pleuris uitbreekt in je team

 

Hoe harmonie teams kunnen groeien als de pleuris uitbreekt. Een inspirerend verhaal.

“Wij hebben geen rebellen in ons team denk ik.”
Het hele team knikt opgelucht en instemmend.
Ze zijn tevreden.

We werken met een ‘harmonie team.’
Een thuiszorg team.

Groepsdynamiek

We kijken met hen naar de natuurlijke rollen en dynamiek in het team.
Wie treedt op de voorgrond en wie blijft meer op de achtergrond?
Wie pakt meestal de trekkers-, de volgers- of de rebellenrol en met welk effect?
De teamleden staan in de ruimte en kiezen een plek bij één van de rollen.

Er staan drie teamleden bij de trekkerspositie,
twee teamleden tussen de trekkers- en de volgerspositie in,
en tien teamleden bij de volgers.

Bij de rebellen is het angstvallig leeg.

We geven de teamleden de gelegenheid om elkaar te verplaatsen,
als ze vinden dat een andere plek meer recht doet aan wat een collega in de praktijk laat zien.

Er worden nog wat mensen verplaatst richting de trekkerspositie.
Maar de rebellenpositie blijft leeg.

De waarde van rebellen in een team

We leggen uit hoe waardevol en noodzakelijk deze rol voor teams is.
Rebellen maken zich niet altijd populair,
want ze verkondigen een ander, vaak kritisch, geluid dan de rest.
Dat is juist zo ontzettend nodig in teams,
omdat je anders blijft doen wat je altijd al deed,
je weinig kritisch kijkt naar je handelen als team,
je kwaliteit eronder kan leiden, noem maar op.

“Ik wil wel iemand verplaatsen”, zegt de leidinggevende dan.
Ze pakt Tischa bij de hand en leidt haar naar de rebellenplek.

Tischa staat er onzeker en gekrenkt bij.
De spanning in het team is voelbaar.

Om de spanning dragelijk te houden haast de leidinggevende
zich toe te lichten waarom ze Tischa daar neer heeft gezet.
Ze put zich uit in allerlei complimenten en verzachtende woorden
om Tischa’s zichtbaar slechte humeur wat op te beuren.
Zonder enig effect overigens.

De pleuris breekt uit

De volgende dag belt de leidinggevende ons:
“De pleuris is uitgebroken! Wat nu?”

Het teamlid in kwestie had zich buiten de groep gezet gevoeld.
Niemand kwam voor haar op.
Rebel, het idee!

We besloten even af te wachten hoe het zich zou ontwikkelen.

Na een week ging Tischa feedback vragen aan haar collega’s.
Oprecht nieuwsgierige feedback blijkbaar,
want ze kreeg best eerlijke antwoorden (voor een harmonieteam dan).

Over haar wat aparte positie in het team
(die zij natuurlijk allang aanvoelde, daarom deed het zo’n pijn),
waar haar collega’s na de teamdag meer waarde in zagen dan voorheen:
“Jij durft pijnpunten te benoemen die anderen ook zien, maar niet durven uit te spreken. Dat doe je niet altijd even handig, maar je doet het wél.”

Eén collega bood zelfs haar excuses aan:
“Sorry dat ik je niet steun als jij je uitspreekt, want ik ben het vaak met je eens.”

Langzamerhand begon Tischa er lol in te krijgen.

Bij de start van de volgende teamdag vertelt Tischa over haar ervaringen.
Ze sluit af met de legendarische woorden: “Ik ben een trotse rebel!”

Wil jij leren hoe je de dynamiek in groepen sneller leert zien en slim leert gebruiken om teams in beweging te krijgen? In oktober starten we weer met een training luie teamcoaching. Klik hier voor meer informatie

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Pesten in een ander perspectief

Pesten in een ander perspectief

“Maar ik bedoel het helemaal niet vervelend” zegt Katrien.
“Het is gewoon een geintje.”

Met haar innemende glimlach geloof ik haar meteen.
Echt iets kwaads in de zin heeft ze niet.
Alleen heeft ze ook geen idee hoe vilein haar opmerkingen zijn.
Ze heeft geen idee van de impact die ze heeft.

Gelukkig staat ze open voor een gesprek.
Dus vraag ik of iemand iets over die impact wil vertellen.

Het blijft stil.

Onrustig begint Katrien op haar stoel te schuiven.

“Nou jongens, zo erg kan het niet zijn. Ik bijt niet hoor” probeert ze het met een grapje luchtig te houden.

De spanning wordt er niet minder door.
Sterker nog die is inmiddels om te snijden.

Er worden wat blikken uitgewisseld.
Bemoedigende knikjes en vragende blikken schieten over en weer.

“Het is nu ook behoorlijk spannend” merk ik op.

Dan zet Jordi schoorvoetend de eerste stap.
“De eerste dag na mijn diplomering kwam ik op het werk.
Jij feliciteerde mij niet. Het enige wat je zei was
dat ik niet moest denken dat ik er nu al was.
Het zou nu pas beginnen.
Waarop je samen met Ingmar ging staan lachen.

Dat kwetste mij. Alsof ik dat niet wist.
Het hielp mij niet om zekerder te worden.
Sterker nog ik werd er dood nerveus van.

Tot overmaat van ramp maakte ik die dag een flinke fout.
Die gooide jij me in de koffiekamer,
waar iedereen bij zat voor mijn voeten.
Je mag het weten, ik ben die avond huilend op mijn fiets gestapt.

Ik heb ’s avonds mijn vriend verteld dat ik ermee wilde stoppen.
Gelukkig heeft hij me om kunnen praten,
Maar het had niet veel gescheeld of ik was ermee gestopt.”

Katrien is er stil van en zichtbaar aangedaan.
Ze weet zich even geen houding te geven.
Je ziet haar lichaamshouding steeds veranderen.
Gaat ze vol in de verdediging of
trekt ze zich deze feedback echt aan?

“Wat vind ik dat naar om te horen” zegt ze uiteindelijk.
“Dat heb ik nooit zo bedoeld. En ik heb er nooit
bij stil gestaan dat het jou pijn zou doen. Sorry.”
Ze kijkt Ingmar weifelend aan.

Ingmar knikt naar haar, maar kan even niks zeggen.
Hij doet zijn best om z’n emoties onder controle te houden.

Katrien kijkt ongemakkelijk de groep rond.

Wat volgt is een gesprek over de enorme impact
die Katrien kan hebben binnen het team.
Negatief, maar gelukkig ook positief.

Dat had ze wel nodig. Het leek er even op alsof ze
alleen maar een pestkop is.
Ze houdt gewoon van een geintje.
Ze staat er niet bij stil dat mensen naar haar kijken
en met haar mee doen.
Waardoor zelfs het kleinste grapje van haar een
sneeuwbaleffect in het team heeft.

“Waarom hebben jullie dit niet eerder tegen mij gezegd?”
Ze kijkt mij wanhopig aan: “dit is nu wat ik steeds bedoel. Mensen praten achter mijn
rug om, ik krijg klachten via de leidinggevende maar niemand zegt iets. Mensen zijn
niet eerlijk. Hypocriet vind ik dat.”
Ze vecht zichtbaar tegen haar tranen.

“Hebben jullie eerder zo’n gesprek als dit gehad?” vraag ik aan het team.
“Nee nooit”, zegt Katrien.
De rest beaamt het.

“Is het voor herhaling vatbaar?”
“Zeker, wat mij betreft wel” zegt Ingmar.
“Het valt me 100% mee” vult Monique aan.
“Je hebt natuurlijk gelijk Katrien. We hadden jou veel eerder feedback moeten
geven”

Katrien huilt. Alle spanning van het gesprek komt los.

We voelen allemaal dat de (machts)verhoudingen verschoven zijn,
in de goede richting.

De leidinggevende complimenteert het team met dit gesprek.
Wat fijn dat Katrien zo open stond voor dit gesprek.
En zelfs kon doorvragen om meer feedback.
Dat vraagt moed.
En Ingmar stak zijn nek uit.
Hierdoor kwam er een opening om verder te praten.

In de pauze wordt er geknuffeld
en gelachen.

De eerste hobbel is genomen in het team.
Ik ben benieuwd hoe het ze verder vergaat.

Wil jij leren om beter om te gaan met spanningsvolle situaties in jouw team? In ons boek ‘Samenwerken voor gevorderden‘ krijg je volop inzichten en tips.

Kijk ook eens naar ons trainingsaanbod voor managers en teamcoaches. Jouw team laten coachen door ons? Klik hier.

Over de auteurs:

Léonie van Rijn en Annemieke Figee zijn psychologen met een gedeelde fascinatie voor groepsdynamiek. Samen zijn zij Firijn. Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

 

Veiligheid in teams (en hoe teams die onbedoeld om zeep helpen)

Veiligheid in teams (en hoe teams die onbedoeld om zeep helpen)

“Ze doen hier zulke ondoordachte dingen!” roept Kelly.
Ze krijgt meteen bijval.

Iedereen kijkt ons verwachtingsvol aan.
Ze verwachten vast dat we nu gaan doorvragen.

We blijven stil.

“Laat ik een voorbeeld geven” vervolgt Kelly.
“De dienstlijsten.”
Weer krijgt ze verbale en non-verbale bijval.
“Die hingen altijd gewoon achter de balie.

Van de ene op de andere dag zijn ze ineens weggehaald.
Super onhandig.

Wie verzint dat nou?!
Nu moeten we alles in het systeem opzoeken
Kost bakken met tijd”

“Ik heb dat gedaan” klinkt het ineens.
Het is Gina, de kwaliteitscoördinator van het team.
Verschrikt kijken teamleden haar aan.

Het ongemak dat nu ontstaat is voelbaar.
Ik voel het ook.
Het maakt me alert.

Ik heb groot respect voor Gina,
die te midden van al het indirecte geklaag haar nek uitsteekt,
door te zeggen dat zij het heeft gedaan.

Ik vraag me af of ik dat gedurfd zou hebben
onder deze omstandigheden.

Maar de rest van de groep
negeert de opening die Gina geeft.

Ze schieten weer terug in het geklaag waarmee ze waren begonnen.
Gina staat er verloren bij.

We begeleiden een teamsessie.
Doel van deze sessie is om helder te krijgen
welke interactiepatronen er zijn
en welk effect die hebben op de sfeer en resultaten.
Ik begin langzaam beeld te krijgen.

“Zo gaat het dus steeds” gaat Ivo nog even door.
“Men doet hier gewoon dingen zonder na te denken
over wat er op de werkvloer nodig is
En wij moeten het weer oplossen.
En wie is daar de dupe van?
De patiënt.
Want daar hebben we natuurlijk steeds minder tijd voor.”

Hmm, dat is interessant.
Ze willen een veiliger teamklimaat
en ze maken het zo onveilig!

Ze kunnen het gesprek aangaan
met de collega die de lijsten heeft weggehaald
maar kiezen ervoor om in het algemeen te blijven praten.

Ze praten over haar waar ze bij staat!

Blijkbaar is het veel te spannend
om het gesprek direct met Gina aan te gaan.
Te ver uit hun comfortzone,

Je kunt je achter afvragen wat spannender is…

Ik besluit een luie coachvraag te stellen:
“Wat gebeurt hier nu?”

Verbaasde blikken kijken mijn kant op.
Sommige zelfs enigszins geïrriteerd.

Gina gaat rechtop zitten.
Zij heeft dondersgoed in de gaten wat er gebeurt.
“Jullie praten over iets wat ik gedaan heb
terwijl ik er gewoon bij ben”.

Weer dat ongemak.
“Ja dat is waar..” zegt Ivo.
“Maar waarom heb je dat gedaan dan?”

“Vanwege de privacy mogen we die lijsten niet meer ophangen.”

Nu voeren ze eindelijk het gesprek dat gevoerd moet worden.
Het klagen gaat over in meedenken.

Al snel ligt er een nieuw voorstel op tafel
dat voor iedereen werkbaar lijkt.

Het team mag ruiken aan succes,
omdat één collega besluit iets te doen wat normaal nooit gebeurt:
ze gaf openlijk haar gedrag toe.

In (wat wij noemen) harmonieteams gebeurt dit vaker.
Er wordt over elkaar gepraat
waar er mét elkaar gepraat moet worden.
Zelfs als de collega’s erbij zijn waar het overduidelijk over gaat.

Vaak is het management het mikpunt.

De meest gebruikte teksten die wij langs horen komen:
“Er moet veel duidelijker gecommuniceerd worden”
“Het lijkt mij dat het management hier een rol in heeft”
“Dat kunnen ze van hogerhand wel bedenken…”
“Er zijn hier mensen die….”
“Wie verzint dat nou?!”

Allemaal algemeenheden met de volgende effecten:

  • De probleem aangevers krijgen precies waar ze bang voor waren: ze worden niet gehoord (de self fullfilling prophecy).
  • Het is killing voor de veiligheid in het team. Terwijl ze dat nu juist zo belangrijk vonden.

Wat je kan doen om dit patroon in je team te helpen doorbreken?

  • Wees nieuwsgierig, check aannames.
  • Spreek elkaar rechtstreeks aan. Geef daarin het goede voorbeeld.
  • Benoem het patroon als het langskomt en het effect ervan op jou. Hoe je dat kunt doen, lees je o.a. in dit artikel.
  • Spoor je collega’s aan om specifieker en directer te zijn.
  • Praat in wensen, niet in problemen.

Wil je teams helpen om zich meer bewust te worden van patronen zoals deze? Met een makkelijke, lollige en succesvolle werkvorm? Ons spel der ongeschreven regels helpt je daarbij.

De meest voorkomende communicatie-bug in teams

De meest voorkomende communicatie-bug in teams

We zijn twee minuten bezig en ik ben de draad al kwijt.We bereiden ons voor op een nieuw traject. Daarom zijn we aangeschoven bij een werkoverleg. Bij het rondje mededelingen kan ik het niet meer volgen.

Natuurlijk ligt dat aan mij.

De materie is nieuw voor mij.
De mensen zijn nieuw voor mij.
Hmmm…Wacht even,
ik ben toch specialist in teaminteracties?
En die kan ik niet volgen.

Er zijn onafgemaakte boodschappen.
Vragen die niet echt beantwoord worden.
Bevestigingen die uitblijven.
Meningen die half worden geuit.
Aangereikte oplossingen die niet worden aangenomen.
Beslissingen die worden genomen zonder dat iedereen gehoord is.

Nu kun je dit op verschillende manieren uitleggen.
Soms zie je teams die inderdaad aan een half woord genoeg hebben.
Ik vind dit team dat niet uitstralen.
Er worden veel wenkbrauwen gefronst,
blikken over en weer geworpen,
zuchten geslaakt.

Ik vraag me af of alle teamleden
zich gaan houden aan de gemaakte afspraken.
Of Theo inderdaad volgende keer zijn collega’s belt
in plaats van meteen tot actie over te gaan.
Of Jaimy nog een keer aanbiedt
om werk van haar collega over te nemen.
Haar aanbod wordt vast weer genegeerd.

Ik vraag de teamleden hoe ze terugkijken op het overleg.
Ze vinden dat ze lekker hebben overlegd.
Was wel een beetje vreemd met ons erbij.
Maar ze hebben veel besproken.

Ik besluit maar even niks te zeggen.
Gelukkig vragen ze me ook niks.
Intussen ga ik in mijn hoofd na
wat allemaal onbesproken is gebleven.

Ik doe een invuloefening:
teamleden vinden Theo zelfingenomen.
Theo doet zijn eigen ding.
Zal ie altijd blijven doen.
Daar zegt niemand wat van.

En dan Jaimy.
Een aantal teamleden lijkt te twijfelen
aan haar competenties.
Waarom wordt ze anders steeds genegeerd
als ze haar hulp aanbiedt?

Dan is er nog het telefoongebruik.
Eef keek negen keer in een uur op haar telefoon.
Karel vijf keer.
Blijkbaar vinden zij iets van de voortgang in het overleg.
Hun subtiele hint werd niet opgepikt:

“Misschien kunnen we dit de volgende keer efficiënter bespreken?”
Dat soort dingen…
Dit is een team dat prima signaleert hoe ze beter,
efficiënter en lolliger kunnen overleggen.
Alles wat ze zien wordt ook aangegeven.

Het probleem?

Ze communiceren half!
Daar is dit team niet uniek in.
Sterker nog, wij denken dat het een van de grootste issues is in veel teams.

In de top vier van halve boodschappen in de samenwerking:

  1. Een voorstel verpakt in een vraag: “Zullen we….?”,
    “Is het misschien een idee om…?”
  2. Een hulpvraag verpakt in geklaag
  3. Feedback verpakt in een vraag: “Zullen we het even centraal houden?”
  4. Een mening geven, zonder om een reactie te vragen.

Nog interessanter als het hele team dit te pas en te onpas doet.
Gelukkig is de oplossing heel simpel.
Hou jezelf en elkaar scherp op halve communicatie.
Als je het door hebt,
weet je precies wat je eigenlijke boodschap moet zijn.

Heb je een voorstel?
Doe dan ook een voorstel!
Dus zo: “Ik stel voor…. Wat vinden jullie ervan?”

Geen rocket science.

Slimme werkvormen leren (begeleiden) om dit soort patronen in teams te veranderen? We leren je alles tijdens onze training ‘het spel der ongeschreven regels’
Zelf je team laten begeleiden door ons? Klik hier voor onze programma’s.

Ode aan de rebel

Ode aan de rebel

In bijna elk team zien we ze: rebellen. Niet overal krijgen ze de waardering die ze verdienen en nodig hebben. In “Ode aan de rebel” geven we je tips hoe jij dit kunt doen.

“Jullie zien mij dus als een rebel.”
De frustratie druipt van haar gezicht.

“Nou oké dan..”

Het team duikt er gelijk bovenop.
“Ja, maar nu vat je het heel negatief op!” haast de leidinggevende zich te zeggen.
“Ja dat klopt ja. Zo voelt het ook”
“Maar het is juist positief!”, reageert een ander teamlid.

“Jij zegt dingen die anderen niet zeggen of niet durven te zeggen.
Je stelt vragen die ik ook heb, maar die ik niet stel.
Misschien komt het niet zo over, maar ik waardeer dat enorm.”

Driedeling in teams

We doen een werkvorm om teamleden bewust te maken van de natuurlijke dynamiek in teams
en de rol die zij daarin pakken:die van trekker, volger of die van de rebel.
Het helpt teams om hierover na te denken.

Ze worden zich bewust van wie welke rol pakt en welke toegevoegde waarde dat heeft in het team.
Ze geven elkaar hier feedback over. Ze realiseren zich dat elke rol noodzakelijk is en geen enkele beter is dan de andere.

Dat is althans de opzet. In de meeste teams werkt die opzet prima.
Soms ineens niet. De laatste tijd maakten we in een paar teams mee
dat er gedoe ontstond na de werkvorm.

Via de manager hoorden we terug dat het nog dagenlang werd nabesproken.
In alle gevallen waren het sterk relationele teams, met veel kenmerken van de harmoniecultuur

Rebel in een harmonieteam

Rebellen voelen zich altijd al buitenbeentjes.
In harmonieteams nog meer.

In deze teams werkt men ontspannen als er eensgezindheid is,
gezelligheid, een fijne sfeer.

Daar passen geen rebellen in. Die gooien af en toe de knuppel
in dat hoenderhok. Je hebt dus wel wat uit te leggen
als je jouw collega een rebel noemt.

De toegevoegde waarde van de rebel

Het is jammer dat het zoveel gedoe oplevert.
Want juist harmonieteams hebben die rebel hard nodig.

De rebel zorgt voor nieuwe ideeën, andere invalshoeken,
een kritisch geluid, een vraag die tot denken aanzet.
In tijden van verandering essentieel.
Zonder rebellen, blijven harmonie teams al snel in oude patronen hangen.

Rebellen tonen lef om te zeggen wat gezegd moet worden,
ook als hen dat niet in dank wordt afgenomen.
Ze zouden zich niet zo in een verkeerd hokje geduwd voelen
als het team hen echt een plek zou geven.

Rebellen een plek geven

Door hen actief uit te nodigen om te reageren.
Door ze te bedanken voor hun kritische vragen.
Door hun stem mee te nemen in idee-vorming en besluiten.

Dan kunnen rebellen voluit gaan.
Ze hoeven geen ruimte meer te claimen, want ze krijgen die.

Hun inbreng wordt beter, tactischer en genuanceerder. We nodigen harmonieteams van harte uit om het eens te proberen.

In onze training ‘Luie teamcoaching’ leer je hoe je de dynamiek in teams kan beïnvloeden. Lui en met grote impact.
Ben je geïnteresseerd? Klik dan hier voor meer informatie en aanmelden.