Een stil contract doorbroken

Een stil contract doorbroken

“Ze wilden zo graag dat ik voorzichtig met ze zou zijn.
Maar ik voelde aan alles dat ik echt duidelijk moest zijn.
Ook toen het ongemakkelijk werd.”

Ik heb een leidinggevende aan de telefoon.
Ze heeft bij ons een training gevolgd waarbij we
aandacht besteedden aan contracteren met je teams.
En ook aan de stille contracten.

Stille contracten

In bijna alle teams zijn er stille contracten
tussen de leidinggevende en het team.
Contracten die niet expliciet zijn gemaakt,
maar wel een uitgesproken rol spelen in de dagelijkse interactie.
Je gedraagt je namelijk vaak onbewust naar dit stille contract.
Vaak zijn dat contracten als:
“Als het lastig voor ons wordt dan los jij het voor ons op.”
“Als wij het moeilijk hebben ga jij voor ons zorgen.”
“Als wij iets gedaan wat niet oké is dan pak jij ons niet te hard aan.”
“Als het voor ons confronterend wordt word jij voorzichtiger.”

Dit keer wilde de leidinggevende het stille contract
dat zij met haar team had doorbreken.
Zij had het team een vervelende boodschap te brengen,
namelijk dat ze haar in de kou hebben laten staan.
Ze waren met de directie gaan praten over haar functioneren,
zonder dit eerst met haar te bespreken.

Korte en lange termijn

“Nou, het was helemaal niet makkelijk om dit gesprek te voeren.
Ik had zo de neiging om wat ik zei te verzachten voor het team
en begrip te tonen. Om het minder pijnlijk voor ze te maken.
Dat was op de korte termijn misschien wel prettig.
Tegelijkertijd wist ik heel goed dat ik het patroon en het probleem
daarmee alleen maar groter zou maken.
Dus op de langere termijn had ik daar niks aan.
Maar het was wel een staaltje op m’n handen zitten hoor.”

“Hoe reageerde het team hierop?” vroeg ik.

Je eigen consequenties dragen

“Eigenlijk zoals ik had verwacht.
Ze hadden het natuurlijk niet zo bedoeld.
Ik wist toch wel dat dit in de onrustige periode was gebeurd.
Dat het nu allemaal allang anders is.
Dat ze me juist erg waarderen als leidinggevende.
Ik weet dat dit zo is.
En toch vond ik dat ze er niet mee weg konden komen.
Ze hadden gewoon iets gedaan wat ik niet oké vind.
Daar moeten zij wel zelf de consequenties van dragen.
Dus die ga ik niet verzachten.
Want anders blijven ze dit soort gedrag vertonen.
En dat vind ik niet oké.
Hier ligt voor mij echt een grens.”

“Denk je dat dit duidelijk is geworden voor het team?” vraag ik.

“Pijnlijk duidelijk. Het was doodstil.
Terwijl ze normaal dwars door elkaar heen kletsen.
Aan het einde van het overleg ben ik weggegaan.
Normaal loopt iedereen meteen weg,
Maar nu bleef iedereen zitten.
Ik ben heel benieuwd wat hun volgende actie richting mij gaat zijn”

“Maak je je daar zorgen om?”

Consequenties aanvaarden

“Nee, heel eerlijk gezegd niet.
Als ze helemaal niet reageren wil ik geloof ik
niet langer leidinggeven aan dit team.
En als ze wel reageren dan gaan we, wat mij betreft, in gesprek
over onze verwachtingen over en weer.
Voor mij staan allebei de uitkomsten open en
kan ik met allebei leven.
Daar had ik van tevoren al over nagedacht.
Anders had ik dit niet moeten doen.”

“Het klinkt alsof je van tevoren heel hard hebt gewerkt
om tijdens de bijeenkomst heel lui te kunnen zijn.” zeg ik.

“Ja, precies” zegt ze “dat voelt zo goed.
Daarom belde ik je ook.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Ben jij leidinggevende?  Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.

Hiernaast is het veel leuker

Hiernaast is het veel leuker

 

Als teamcoach weet ik dat omgaan met spanning in teams een delicate balans vraagt.

Als de spanning in je team oploopt

Weer een lachsalvo uit de ruimte naast ons.
Potverdorie, denk ik, daar is het wél leuk.
Ik begeleid een team dat al twee jaar in de ellende zit met elkaar.
De oude en de jonge garde liggen volledig met elkaar overhoop.
Net als het management en de oude garde.

Spanning in de samenwerking

We zijn nu een ochtend bezig.
Er wordt behoorlijk wat naar elkaar uitgesproken
en tegelijkertijd ook zoveel nog niet.
De spanning is hoog en er hangt een enorme zwaarte in de ruimte.
De leidinggevende is veel te hard aan het trekken
en een deel van het team onttrekt zich volledig aan het proces.

Ik neem het hen niet kwalijk.
Ik zou zelf ook heel graag weglopen.

Uit de ruimte naast ons klinkt opnieuw hard gelach.
Twijfel slaat toe. Moet ik iets doen?

Ik kijk rond.
Ik zie dat mensen lijden bij elk lachsalvo uit de ruimte naast ons.
Een paar mensen kijkt mij verwijtend aan,
alsof ze zeggen “het ligt aan jou dat wij het hier vreselijk hebben.
De mensen hiernaast krijgen vast wél fatsoenlijke begeleiding!”

Rust in onrust vinden

Ik word me bewust van mijn eigen demonen
en richt me op mijn ademhaling.
Ik probeer er volledig mee te zijn, met alle onrust, demonen en de spanning.
Daardoor kan ik steeds meer ontspannen te midden van alle spanning
En voelen dat het van hen is.
Niet van mij.

Het bewust ademhalen brengt ook mildheid,
naar mezelf en naar hen,
waardoor ik kan doen wat nodig is.

Dan zegt één van de teamleden wat al die tijd al in de ruimte hing:
“Ik zit liever hiernaast. Daar is het veel leuker.”

Ik moet lachen.
Niemand lacht mee,
maar dat maakt me niet uit.
Als ik mijn gevoel voor humor en relativering maar weer terug heb.

Het omgaan met spanning in teams vraagt om humor en lichtheid, zelfs in zware momenten.

“Elke keer dat ze hiernaast lachen,
confronteert dat met de zware soep waar jullie nu met elkaar inzitten” zeg ik.

“Ja precies”, zegt Said,
“we komen hier niet uit met elkaar. Er speelt zoveel en er is zoveel gebeurd.”

“Wie herkent dat gevoel van er niet uitkomen met elkaar?” vraag ik.
Ik kijk bewust naar de mensen die nog bijna niks ingebracht hebben.
Drie van hen steken hun hand omhoog.
Daarna volgen meer handen.

“We zitten al twee jaar in deze soep en komen er niet uit.” zegt één van de stille teamleden.
Ik adem intussen bewust door, laat de spanning in en uit mijn lijf vloeien.
“Welke vragen of reacties roept dat op?” vraag ik.
Ik kijk rond en mijn blik blijft hangen bij Karin.
Haar gezicht verraadt dat ze er van alles van vindt.

Haar aankijken blijkt genoeg te zijn.

Kleine stappen zetten

“Nou, eerlijk gezegd kijk ik er veel optimistischer naar” zegt ze.
“Zoals we nu dingen met elkaar bespreken hebben we nooit eerder gedaan.
Alles wat er gezegd is, voelden we al, maar nu ligt het op tafel en we praten er tenminste over.
En dat gaat best goed, vind ik eigenlijk.”

Ik kijk rond. Meerdere mensen knikken bevestigend.
Er lijkt zich iets van opluchting op hun gezichten af te tekenen.

“Dat het loodzwaar aanvoelt als na twee jaar gedoe eindelijk een gesprek ontstaat,
is eigenlijk heel logisch.” vul ik aan.
“Het zou gek zijn als gelijk alles opgelost was, toch?”

Er ontstaat wat lucht in de ruimte.
Meerdere mensen knikken.
Ik zie een aantal teamleden letterlijk vrijer ademhalen.

“Kunnen jullie accepteren dat jullie nu even in deze soep zitten met elkaar?”
Het blijft stil.
“En kunnen jullie er op vertrouwen dat je daar
ook weer uitkomt met elkaar?
En dat jullie nu de eerste stappen aan het zetten zijn
richting een betere samenwerking?”

Ik voel dat ik zelf het volste vertrouwen heb.
Nu wel weer.
Dat lijkt iets met het team te doen.

“Daar vertrouw ik wel op” zegt Martijn nu.
“Wil je eens toetsen hoe de rest daar nu in zit?” vraag ik.
“Hoe zit de rest daarin? Hebben jullie ook vertrouwen?” checkt Martijn.
Zijn vertrouwen werkt ook aanstekelijk.
Er ontstaat een nieuwe energie in het team.

Lees ook: Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

Ben jij leidinggevende?  Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.

Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

 

“Ik ben lekker begonnen dit jaar” vertelt Tim, de manager.
Hij is net begonnen in een nieuwe regio en kreeg drie teams onder zijn hoede.
“Ik wil een middag organiseren om aandacht te besteden
aan het thema ‘mét in plaats van over elkaar praten’.”

Hij vertelt dat hij de teams wil mixen voor dit thema.
“Goed voor de binding tussen de teams
en zo krijgen ze allemaal dezelfde basis mee.
“Helaas is er geen budget voor meer bijeenkomsten.
We staan er financieel niet rooskleurig voor.”

Roddel

“Hoe speelt dit thema van over elkaar praten in de drie teams?” vraag ik hem.
“Nou, in één team is er gedoe en daar speelt dit thema vooral.
De andere teams draaien eigenlijk prima.”

“Wat kun je voorspellen als je de teams mixt
terwijl het thema slechts in één team echt urgent is?” vraag ik hem.
Het blijft een tijdje stil.
Dan zegt hij resoluut “Ja, eigenlijk kan ik wel voorspellen
dat in de groepen dan vooral gesproken wordt over dat ene team
en over de mensen die er dan nét op dat moment niet bij zijn.”
“Precies” zeg ik,
“daarmee versterk je juist het bestaande patroon in dat ene team.”

Confrontaties uit de weg gaan

“Dus jij raadt aan de teams bij elkaar te zetten?” Hij kijkt aarzelend.
“Oei, dan ben ik bang dat niemand iets durft te zeggen.
Er zijn namelijk twee teamleden die altijd het hoogste woord voeren.
Zij zwengelen vaak ook de roddels aan.”
“Laat maar gebeuren” zeg ik.
“Dan kunnen we gelijk zien wat er steeds gebeurt in dit team
en daar kunnen we mee gaan werken.
Daar huur je mij toch juist voor in,
om te helpen het ongemakkelijke gesprek met elkaar aan te gaan?”
“Dat is waar” zegt de manager.

“Ik zou je alleen niet aanraden te stoppen na één bijeenkomst.
Eén bijeenkomst zal waarschijnlijk niet voldoende verschil maken,
tenzij jij daarna flink veel tijd investeert in een vervolg dat je zelf begeleidt.
Waarom investeer je niet in één team in plaats van in drie teams?”
“Nou, omdat anders het vergrootglas op dit team komt te liggen” zegt de manager
“Dat gaat allerlei gedoe en vragen geven.”

“Was dat ook je belangrijkste argument om de drie teams te mixen?” vraag ik
“Ja, eigenlijk wel…”
“Mag ik je feedback geven over wat jouw verhaal
en de afwegingen die je maakt bij me oproepen?” check ik.
“Graag juist!” zegt hij.

Bewust uitsluiten

“Het klinkt alsof jij elke confrontatie tussen jou en de teams uit de weg gaat.
Eerst mix je de teams, waardoor het probleem van het ene team mogelijk onzichtbaar blijft.
Dan wil je ze alle drie door eenzelfde soort wasstraat halen.
Mag je ook gewoon hardop zeggen dat de teams niet gelijk zijn?
Dat je dat ene team laat weten dat ze een samenwerkingsprobleem op te lossen heeft,
waardoor je je beperkte budget in hen investeert en niet in die andere teams?
Dat je verwacht dat ze aan de bak gaan om dat probleem op te lossen.
Dat dat niet vrijblijvend is.”

“Maar dan gaan ze vragen of zij het slecht doen in vergelijking met de andere teams…” sputtert de manager.
“Ja, en…? Doen ze het slechter?”
“Ja, in de samenwerking wel.”
“En merken de cliënten daar iets van?”
“Dat zou zomaar kunnen.”

“Dus wat is je antwoord?”
“Dat zij het inderdaad slechter doen dan de andere teams” zegt hij nu resoluter.
“Ja, dat heb ik te doen. Maar ik vind het doodeng.
Ik hou helemaal niet van confrontaties.”
“Dat kan ik me voorstellen” zeg ik.
“Ik denk dat er niemand te vinden is, die confrontaties leuk vindt.”
“Maar het is onderdeel van mijn verantwoordelijkheid…” vult Tim aan.
“Ja, ik ben bang dat je daarvoor tekende toen je manager werd.”

“Het klinkt alsof dat gesprek eerst moet plaatsvinden,
voor welke andere interventie ook” zeg ik.

Ik voel aan alles dat ik deze opdracht niet moet aannemen.
Niet nu althans.

“Poeh, nou dat is wel flink uit mijn comfortzone” zegt Tim.
“Maar ik ga het doen! En ik laat je weten hoe het gegaan is.”

Een week later belt hij.
“Ik heb het hele team bij elkaar geroepen.
Ik ben heel duidelijk geweest” vertelt hij trots
“en het liep anders dan ik voorspeld had.
Niks weerstand.
Het team leek vooral opgelucht over de duidelijkheid.
Er kwam gelijk een ander gesprek op gang over de roddel in dit team.
Over hoe iedereen daar last van had.
Tot mijn verassing heeft dat de lucht enorm geklaard en loopt het nu zoveel beter!” zegt Tim blij.
Hij besluit dus nu geen teamcoaching in te zetten.
Hij weet wat hem te doen staat.
“Ik laat die gelijke behandeling los!
Laat die teams maar weten waar ze beter of slechter in zijn dan de andere teams.”

Lees ook: Teams knappen altijd zo lekker op van duidelijkheid.

 

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Leidinggeven in rouw

Leidinggeven in rouw

De telefoon gaat.
Ik neem op.
Achter me weet ik acht teamleden die in spanning afwachten.

Slecht nieuws

“Het is niet goed” zegt hij.
“Ze heeft de operatie niet overleefd.
Ik bel je morgen terug over de uitvaart.”
“Oké, sterkte” zeg ik.
We hangen op.
Dan haal ik even diep adem.
Ik heb slecht nieuws te brengen aan het team.

Dan draai ik me om en breng de boodschap.
De stilte is oorverdovend.
Verslagenheid, een traan over een wang.
We nemen de tijd met elkaar.

Mijn collega leidinggevende Karin loopt langs en blikt naar binnen.
Ze snapt onmiddellijk wat er aan de hand is.
“Ik regel het wel, geef jullie lijsten maar.”
Ik sta op en pak de lijsten.

Langzaam zakt de eerste verbijstering in het team.
De eerste gesprekken komen op gang.
De tranen rollen.
Ze werkte al zo lang in dit team.
Hoe dan?

Blind vertrouwen

“Hoe moeten we nu gaan werken” vraagt Dick.
“Dat hoeven jullie niet” zeg ik.
“Maar de cliënten dan?”
“Dat heeft Karin geregeld” zeg ik.
Ik vertrouw volledig op mijn collega.

Met het team zijn we nog zo’n twee uur bij elkaar.
Er wordt gepraat, gehuild en soms even gelachen.
Dan stapt iedereen op en vertrekt naar huis.
Morgen zien we elkaar weer.

Echte collega’s

En ik?
Ik loop naar Karin.

Ik plof op een stoel.
En zucht eens diep.
Ook bij mij zitten de tranen hoog.
“Dank je wel” zeg ik.
“Wat fijn dat je zonder dat ik iets
hoefde te vragen aan de slag ging.”

“Daar zijn collega’s toch voor?!” zegt ze.
Dan stromen bij mij de tranen over mijn wangen.
Karin legt haar hand op mijn rug.

Steun ervaren

Ze heeft zo gelijk.
En toch voel je je als leidinggevende zo vaak alleen.
Je hoort niet echt bij de teams waar je leiding aan geeft.
En het managementteam waar je deel van uitmaakt is niet
altijd de warme basis die je zou wensen.
Dan is het zo fijn als er een of meerdere collega’s zijn
waarbij je vanzelfsprekend verbinding voelt.
Waar je altijd terecht kunt en steun ervaart.
Met je vragen, je onzekerheden, je twijfels en je emoties.
Ik gun iedere leidinggevende een Karin.

 

 

 

 

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Een versplinterd MT

Een versplinterd MT

 

Bij de intake met de directeur begreep ik al
dat er twee subgroepen waren in dit managementteam.
Twee duo’s en een trio, allemaal nog werkzaam op hun ‘eigen oude locatie’.
Ze zijn intussen al een aantal jaar gefuseerd,
in de praktijk is daar nog weinig van te merken.

De spanning in het team direct voelbaar

Hoewel ik de stoelen in een mooie kring gezet had,
Ontstaat, zodra iedereen zit, in de ruimte een driedeling van koppeltjes.

Ik heb mezelf nog niet eens voorgesteld maar ik kan het niet laten er alvast iets over te merken.
“Is dit exemplarisch voor wat er speelt?” grap ik.
Men kijkt onzeker rond, schuift de stoelen weer wat dichter in de kring,
maar niemand lacht.

Ai, awkward.

Conflicten bespreken: de olifant in de kamer benoemen

Na het inchecken zet ik een olifant in de ruimte
en vraag de teamleden om alle olifanten in de kamer op te schrijven
en bij de olifant neer te leggen.

Al snel is de olifant omringd met gevouwen briefjes.
We lopen ze samen langs.

Dan vraag ik hen te gaan staan bij de olifant
die volgens hen nu het meest in de weg zit.

De meeste teamleden gaan staan bij het briefje met de tekst
‘Een conflict tussen twee collega’s uit deze groep.’
“Kijk eens rond”, zeg ik.
“Welke vragen hebben jullie aan elkaar?”
“Nou” begint Aischa. “Ik ben benieuwd hoe de rest kijkt naar het conflict dat speelt. Ik weet dat wij er in ieder geval echt last van hebben.”
Ze wijst naar de collega naast haar, van dezelfde vestiging.
“Ja, ik denk wel dat het opgelost moet worden” beaamt Marieke.

“En over wie gaat dit?” vraag ik.
“Nou, ik denk over mij en over Teun.” zegt Tanja.
Teun knikt bevestigend.

Tijd om het uit te spreken

“Het wordt inderdaad tijd om dit eens goed uit te praten” zegt Teun.
“Er is tussen ons het nodige gebeurd naar aanleiding van een incident
en we hebben elkaar nooit opgezocht om dat goed uit te praten.”
“Nou, daar ben ik het niet mee eens” reageert Tanja nu fel.
“Ik heb verschillende keren geprobeerd er met jou uit te komen
maar iedere keer had je een andere smoes om niet met mij in gesprek te gaan.”
Vervolgens gaat ze los. Het ene na het andere voorbeeld wordt uitgekauwd.
Teun reageert daarop en binnen een paar minuten hebben ze zich samen vastgebeten in waarheidsvinding.

Samen bewegen naar oplossingen

Ik kijk rond.
Is dit werkelijk van twee mensen vraag ik me af.
De rest van het team is opvallend stil terwijl deze twee
elkaar aan het overtuigen zijn van hun eigen gelijk.
Non-verbaal doen ze echter volop mee,
door mee te knikken als de collega van hun vestiging aan het woord is
en argwanend te kijken zodra de collega van de andere vestiging praat.

De collega’s van de derde vestiging zitten er verslagen bij.
De directeur kijkt mij wanhopig aan.

“Ik ga jullie even stoppen” zeg ik tegen Teun en Tanja.

Het valt me op dat er twee mensen bekvechten terwijl de rest toekijkt.
“Van wie is dit conflict?” vraag ik.

Het valt even stil.

Dan zegt de directeur: “van hen allemaal.”
“Oh en niet van jou zeker!” snauwt Aicha hem toe.

“Hoe heeft ieder van jullie eraan bijgedragen
dat dit conflict ontstond en zo lang kon blijven bestaan?”

“Door coalities te smeden” antwoordt Anoek.
“Wil je eens toetsen wie dat herkent?” vraag ik.
“Euh ja, wie herkent dat?” vraagt ze nu aan haar collega’s.
Er gaan meerdere handen omhoog.

Er lijkt iets van collectiviteit te ontstaan.
Hoog tijd voor wat beweging na al die zwaarte.

In tweetallen gaan teamleden wandelen.
Samen reflecteren ze op een aantal vragen.

  • Welk gedrag laten we allemaal zien rondom dit conflict? Laten we dat gedrag vaker zien? Wat is het effect op wat we samen willen bereiken?
  • Wat is mijn specifieke aandeel in het huidige conflict en het feit dat het al zo lang duurt?
  • Wat heb ik te doen en te laten om tot een oplossing te komen?

Als ze terugkomen is meer energie voelbaar in het team.
Er worden grapjes gemaakt.
In de nabespreking ontstaat steeds meer bewustzijn
van de patronen die spelen in dit team en ieders aandeel daarin.

De kop is eraf.

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.
Teamcoaching is niet altijd zonder gevolgen

Teamcoaching is niet altijd zonder gevolgen

 

Ik heb een overleg met onze opdrachtgever, het clusterhoofd, en de leidinggevenden van de afdeling die wij begeleiden bij een urgente verandering.

 “Wij hebben ook nog wel een puntje van orde dat we willen inbrengen…” zegt één van de leidinggevenden.

Zo klein en voorzichtig als het geformuleerd is, voelt het juist als iets groots.

 

“We komen nu echt op een kritiek punt qua personeelsbezetting.”

“Oh, vertel?” zegt het clusterhoofd. “Zijn daar nieuwe ontwikkelingen?”

 

Onvoorziene gevolgen

 

“Nou, na de eerste dag met Firijn heeft Maria zich ziekgemeld

en Reggie diende na die dag zijn ontslag in.”

“Oei, dat is niet zo best.” reageert Eveline, het clusterhoofd.

“En nu?” voegt ze eraan toe. Ze laat de leidinggevenden nog even zweten.

Neemt nog geen apen op haar schouder.

 

“Ja, we weten het ook niet zo goed…

Die geplande tweedaagse voor vier teams levert brengt ons wel extra in de problemen.

De werkdruk is al zo hoog!”

 

“Wat stel je nu eigenlijk voor?” vraagt Eveline enigszins geïrriteerd.

 

Schuiven met teamsessies

 

“We weten dat het kort dag is, maar misschien moeten we toch overwegen

de teamsessies door te schuiven?”

 

“Wat vind jij daarvan?” vraagt Eveline nu aan mij.

 

“Nou, los van wat ik ervan vind wil ik jullie vragen

na te denken over de consequenties van de scenario’s die nu voorliggen.

Jullie schetsen wat er mogelijk gebeurt als de sessies door worden geschoven.

Jullie vrezen dat er dan nog meer mensen omvallen of vertrekken, klopt dat?”

 

“Ja dat klopt. Ik denk dat dit een reëel gevaar is.” zegt Yasmine, één van de leidinggevenden.

 

“Ja, dat denk ik ook.” bevestig ik.

 

De scenario’s afwegen

 

“Hou er rekening mee dat er in alle scenario’s mensen vertrekken

of net het laatste duwtje krijgen waardoor ze zich ziekmelden.

Als jullie de teamsessies verplaatsen en dus voorlopig niks doen

om de sfeer en samenwerking te verbeteren,

gaan er mensen vertrekken.

Als jullie de teamsessies wél door laten gaan,

gaan er ook mensen vertrekken of omvallen.

Eens?” vraag ik.

 

“Ja, ik ben bang dat je gelijk hebt.” zegt Yasmine.

 

“De vraag is nu” vervolg ik “Wie zal er in welk scenario vertrekken?”

“Nou dat kan ik wel raden.” zegt het Eveline.

“Als we niks doen, vertrekken juist de mensen die we willen behouden.”

 

Ik vul aan: “Onze ervaring is dat teamcoaching ertoe leidt

dat de juiste mensen onder druk komen te staan.

Heel vervelend gezegd vertrekken dan vaak de mensen die je goed kunt missen.

Op langere termijn knapt het team er meestal enorm van op.

Maar op korte termijn levert kan dat natuurlijk een groter probleem in de bezetting opleveren.

Zijn jullie bereid dat te accepteren als consequentie van dit traject?”

 

“Tja, als je het zo zegt dan hebben we gewoon geen keus.

We hebben dit aan te gaan.” zegt Yasmine.

Misha, de andere leidinggevende, is nog even stil.

“En wij dan?

Wij moeten ook aan onze gezondheid denken.

Voor ons wordt het ook steeds zwaarder.”

 

Onvoorwaardelijke steun

 

“Wat hebben jullie van mij nodig?” vraagt Eveline.

“En van HR?”

“We hebben jullie steun nodig.” zegt Yasmine.

“Die hebben jullie onvoorwaardelijk.” zegt Eveline meteen.

“We staan voortdurend naast en achter jullie de komende tijd.”

 

“Ook als de pleuris uitbreekt?” vraag ik.

“Juist als de pleuris uitbreekt!” zegt Eveline.

 

Overgaan tot actie

 

“Het klinkt ook alsof we naar prioriteiten

en werkverdeling moeten kijken.” gaat Eveline verder.

“Ik stel voor dat we maandag met elkaar gaan zitten om te kijken welk werk jullie voorlopig laten liggen en hoe we dat naar de rest van de organisatie kunnen managen.”

 

“Heel fijn!” verzucht Misha.

“Dat moet echt.”

 

Het voelt alsof we nu echt alle handen op elkaar hebben

om het traject tot een succes te gaan maken.