De kunst van nee zeggen is een essentiële vaardigheid voor elke teamcoach. In deze blog delen wij, Léonie en ik, onze ervaringen met een opdracht die we nooit hadden moeten aannemen. We leerden de harde les dat soms ‘nee’ zeggen de beste keuze is.
“We hebben goed nieuws voor jullie.
Van de vier bureaus die we uitnodigden kwamen jullie unaniem
naar voren als de beste om ons te begeleiden.”
We spreken de voorzitter van de selectiecommissie.
Ze willen langdurige begeleiding voor het team opleidingsmanagers dat,
samen met de vestigingsdirecteuren, staat voor een pittige vernieuwingsopdracht.
Er is volgens de commissie veel samenwerkingsgedoe
tussen de opleidingsmanagers maar ook tussen de opleidingsmanagers en de directeur.
Ik vraag de voorzitter van de commissie waarom ze voor ons kozen.
Hij geeft aan dat ze onze aanpak verfrissend en resultaatgericht vinden.
Ook zegt hij dat wij kritische vragen stelden over de rol van de directeuren.
In ons voorstel zagen ze stappen terug waarbij we de directeur zouden coachen.
Met name dat laatste sloeg aan.
“De directeur wil jullie ook graag ontmoeten.” geeft hij aan.
Blij bel ik met Leonie over het goede nieuws.
Kort daarna ontmoeten we de directeur.
Het is een fijne kennismaking.
We kunnen goede afspraken maken over wie welke rol pakt
en wie onze opdrachtgever is.
We leggen uit dat we graag een opdrachtgever hebben die buiten deze afdeling staat.
Kort daarna horen we dat ook de directeur enthousiast is.
Fast forward: deze opdracht hadden we nooit moeten aannemen.
Léonie en ik werkten nog niet zo lang samen.
Ons bedrijf bestond nog geen jaar.
We wilden meer grotere opdrachten, vooral in het onderwijs.
Dit was dé kans. En daarmee zijn ook gelijk de grootste risico’s in beeld.
We hebben ons ego gevolgd.
We wilden deze opdracht zo graag,
dat we de belangrijkste voorwaarde voor succesvolle teamcoaching
over het hoofd zagen: de bereidheid om de opdracht niet aan te nemen.
We hebben binnen deze opdracht een aantal serieuze alarmbellen
over het hoofd gezien of genegeerd.
We noemen er een paar (maar er zijn er meer 😊).
Alarmbel 1: de directeur, die ook onze opdrachtgever zou zijn,
zat niet aan tafel bij het eerste gesprek.
Zonder met haar te spreken hebben we wél een voorstel gemaakt.
Alarmbel 2: de directeur besteedde de besluitvorming
volledig uit aan de selectiecommissie.
Dat geeft de denken over wat ze nog meer zou kunnen uitbesteden.
Alarmbel 3: de directeur was helemaal niet zo kritisch naar ons.
Hoe urgent en belangrijk was deze opdracht eigenlijk voor haar?
Alarmbel 4: toen we een opdrachtgever buiten de afdeling wilden,
Één van de bestuurders, koos ze voor een aparte constructie:
liever één van haar collega-directeuren als opdrachtgever aanstellen
dan het college van bestuur. Dat vertrouwde ze namelijk niet.
Hoe we die alarmbel hebben kunnen negeren, snappen we achteraf nog niet goed…
Alarmbel 5: niemand vroeg ons of wij de opdracht nog wel wilden aannemen
(tip aan alle opdrachtgevers: stel die vraag altijd!).
Bij deze opdracht bleek er inderdaad veel gedoe in de samenwerking te zijn.
En de directeur? Die kwam niet in beweging.
Zij vond het allemaal niet zo urgent,
wuifde alles weg.
Langzamerhand begonnen we te snappen waarom het team
blij was dat we de directeur zouden coachen.
Alleen was coachen hier helemaal niet op zijn plaats.
Dit ging veel meer over disfunctioneren.
We hadden nu iemand nodig van de raad van bestuur,
alleen was dat niet onze opdrachtgever.
Dat was de directeur zelf.
We konden geen kant op.
Na een aantal sessies vond de directeur het welletjes.
Zij vond dat het team voldoende in beweging was gekomen.
Vanaf hier zouden ze het zelf wel redden.
Het team was inderdaad in beweging gekomen,
maar was daarmee gestopt toen bleek dat de directeur dat niet was.
Wat ons betreft een heel onbevredigend einde van een traject.
Met deze wijsheid zijn we nu veel scherper op
alle alarmbellen die we horen tijdens een intakegesprek.
We contracteren scherper en duidelijker,
we laten niets meer aan ons uitbesteden.
Een traject verloopt zoveel beter als er een scherp contract ligt over wat je van elkaar mag verwachten.
In ons programma Luie teamcoaching besteden we, naast luie teaminterventies, uitgebreid aandacht aan scherp contracteren. In 2025 start onze 13e editie.
Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.
Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.
In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
Wij gebruiken geen drijfverentests bij teamcoaching omdat deze niet altijd iets zeggen over de interactie en samenwerking binnen het team. Ons uitgangspunt is dat de groep sterker is dan het individu. Teams conformeren zich aan de mores van het team, en duurzame verandering ontstaat door de interactie te coachen in plaats van individuen. Het doel is dat teams zelf verantwoordelijkheid nemen voor feedback en aanspreken, waardoor de verandering doorgaat ook als de coach weg is. Door respectvol terug te leggen wat bij de organisatie, leidinggevende of team hoort, kunnen wij het meest betekenen voor een team.
“Hoe kijken jullie aan tegen drijfverentests?”
“Euh, ja dat kan natuurlijk ook” zeg ik.
Naast me schiet Annemieke in de lach.
“Léonie is altijd heel neutraal.” zegt ze grappend.
Blijkbaar stond het al op mijn voorhoofd geschreven.
“Tja, meer informatie over iemands drijfveren,
over iemands binnenkant in het algemeen,
zegt niet altijd iets over hoe de interactie en
de samenwerking verloopt.” zeg ik.
“Daarom starten wij hier nooit mee.
Het team als geheel is bij ons het uitgangspunt.
Teams zijn immers sterker dan het individu.
Ook al geven we dat niet graag toe, onze autonomie binnen teams is beperkt.
Teamleden conformeren zich in eerste instantie aan de heersende mores van het team:
De geschreven en ongeschreven regels, normen en waarden.
Wat die mores dan precies is, weet (een deel van) het team vaak nog niet goed.
Er gaat echter wel een uitgesproken invloed vanuit op zowel groep als individu.
Daar besteden dus eerst uitgebreid aandacht aan.”
Nu is het zo dat wij niet geloven dat een team in beweging gaat als
we meteen starten met individu-gerichte interventies.
Dan gaan wij, als teamcoaches, overnemen wat de teamleden
zelf zouden moeten doen.
Namelijk elkaar aanspreken, scherp houden of feedback geven.
Als wij die collega gaan aansporen die nog steeds niks gezegd heeft,
Dan ontnemen we het team de mogelijkheid om het zelf te doen.
We kunnen dus beter het patroon zichtbaar helpen maken
en het team helpen die collega zélf aan te spreken.
Dat doen we door de interactie te coachen
in plaats van de teamleden.
Zo gaat de verandering door, ook als wij er niet meer zijn.
Natuurlijk is het voor teams soms makkelijk om zaken
die spannend zijn uit te besteden aan de teamcoach.
Zo ontstaat er vaak best een constructief gesprek,
Althans, zolang de teamcoach binnen is.
Wij moeten scherp zijn op wat een organisatie, leidinggevende of
team aan ons uit besteed. En dit respectvol en met
compassie terugleggen daar waar het hoort.
Dan kunnen we het meest voor een team betekenen.
Benieuwd hoe kunnen we jouw organisatie kunnen helpen zonder drijfverentests?
Ontdek ons luie teamcoaching programma.
Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.
Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.
In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
We hebben een groep interne teamcoaches getraind, waarbij ze oefenen met luie interventies en het aanbrengen van focus. Tijdens de sessie moesten ze één focuspunt kiezen en dat omzetten in een kleine, haalbare stappen en uitvoerbare actie. Een van de deelnemers, Ilse, deelde haar plan met de groep, maar kreeg aanvankelijk geen bijval. Na feedback van de groep paste ze haar doel aan naar iets realistischer en concreter, waarna iedereen haar plan steunde. Het idee is dat kleine, haalbare stappen leiden tot succeservaringen, die op hun beurt motiveren om verder te verbeteren. Dit maakt veranderen niet alleen makkelijker, maar ook leuker.
“Wie gaat als eerste?”
Het blijft stil.
Niemand staat te trappelen.
Sommigen kijken zelfs weg.
Tot nu toe was de sfeer heel relaxed.
Dit is blijkbaar spannender dan de andere onderdelen.
We geven een training aan een groep interne teamcoaches.
Tijdens dit programma oefenen ze zich suf met luie teaminterventies.
Daarnaast ondergaan ze als groep de stappen zoals we ze met teams doorlopen.
De derde stap uit onze methodiek gaat over focus aanbrengen.
We vragen de teamcoaches om één focuspunt te kiezen
en dit focuspunt te vertalen naar een eerste kleine stap
waar ze de komende tijd mee aan de slag gaan.
Om beurten delen ze hun focus en eerste kleine stap met de groep.
Als de andere deelnemers het voornemen concreet genoeg
én passend vinden bij de ontwikkeling van de inbrenger, gaan ze staan.
Alleen dan.
Het is dus tegelijkertijd een oefening voor de groep in lef tonen,
om scherpe feedback te durven geven en elkaar niet te sparen.
Degene die aan de beurt is heeft de regie.
Hij of zij haalt feedback op en bepaalt zelf op welke manier en bij wie
en wanneer het genoeg is.
Niet iedereen hoeft te gaan staan.
De inbrenger besluit zelf wanneer het goed genoeg is.
De stilte duurt even.
Dan stap Ilse naar voren.
“Ik ga bij mijn eerst volgende teamcoach-opdracht
aan de slag met luie interventies.
Door de teamdynamiek goed te observeren
bepaal ik welke interventies ik allemaal ga inzetten.
Ik kies van tevoren een aantal interventies uit,
die ik graag wil uitproberen.”
Als ze klaar is kijkt ze rond.
Er gebeurt niets.
Iedereen blijft zitten.
De teleurstelling druipt van haar gezicht.
Dan herpakt ze zich.
Ze vraagt aan Kyra: ”Waarom blijf jij zitten?”
Kyra zegt: “Ik vind dat je het heel mooi verwoordt,
alleen op basis van ons gesprek tijdens de lunch vandaag niet zo realistisch.
Ik geloof gewoon niet dat je dit gaat doen.
Je gaat de komende tijd helemaal niet aan de slag met teams.
Moet je het niet veel kleiner en haalbaarder maken?”
Ilse snapt het punt dat Kyra maakt. Ze bedankt haar.
Dan kijkt Ilse naar Steven en vraagt waarom hij bleef zitten.
“Ik vind dat je zoveel worden gebruikt dat ik
bijna niet kan volgen wat je nu precies gaat doen.
Wat mij betreft mag het nog concreter.”
“Oké, ik ga het opnieuw verwoorden” zegt Ilse.
Ze staat even op, loopt een rondje om haar stoel en zegt:
“Ik ga in het komende teamoverleg kijken naar
de voorgrond en de achtergrond in ons team.
Dat schrijf ik na afloop op.
En ik bedenk welke luie interventie ik hierop
vanuit mijn rol als teamlid zou kunnen doen.
Zonder dat ik hier iets mee moet, gewoon voor de oefening.”
Als ze uitgesproken is staat iedereen op.
Tja, groots en meeslepend veranderen. Dat willen we allemaal wel.
De kans dat de verandering dan slaagt is echter minimaal.
Kleine stapjes zorgen voor haalbare resultaten.
Met elkaar de stappen zo klein maken dat de
kans op succes zo groot mogelijk.
Het is namelijk veel leuker om een succeservaring te hebben
Succeservaringen werken aanstekelijk.
Daar wil je meer van.
En als je dan ook nog merkt dat het gedrag,
dat leidt tot de succeservaring,
best goed te doen is,
geeft dat motivatie om meer van dat gedrag te laten zien.
Zo hou je veranderen leuk en makkelijk.
En dat zijn precies de twee ingrediënten die maken dat mensen veranderingen vasthouden.
(Meer daarover in het onderzoek van professor dr. Denise de Ridder, zie hier een filmpje met haar)
Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.
Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.
In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
Tijdens een schooloverleg ontstaat een felle discussie over miscommunicatie en verantwoordelijkheid. Martin confronteert de directeur met het gebrek aan actie tegen collega’s die zich niet aan afspraken houden. Tessa neemt zijn feedback serieus en belooft actie te ondernemen. Er blijkt een noodzaak voor minder regels en het verbeteren van de aanspreekcultuur. Ontdek hoe duidelijke feedback en verantwoordelijkheid problemen oplossen.
“Maar heb je het dan niet aan het secretariaat gevraagd?”
vraagt de zorg coördinator verbouwereerd.
“Nee, dat lukte niet want ze waren al naar huis.
Dus toen is het blijven liggen.
Ik dacht dat het secretariaat het na het weekend wel op zou pakken,
maar dat is dus niet gebeurd” zegt Cyril.
We zitten bij een schooloverleg, waar we aanschuiven
om een indruk te krijgen van de samenwerkingspatronen.
Het begint gelijk interessant.
“Misschien moeten we een regel maken voor hoe we
ermee omgaan als het secretariaat er niet meer is” oppert Peter.
“Nou, dat lijkt me een goed idee” zegt Cyril.
“Dan hebben we de volgende keer dit soort misverstanden niet meer.”
Later spreken we de zorg coördinator, Martin.
Hij is witheet.
“Ik word er helemaal gek van!
Iedereen kan toch bedenken dat je niet zomaar iets
last minute moet dumpen op het bureau van het secretariaat
en dan verwachten dat het vanzelf opgepakt wordt?!
Ze was notabene een lang weekend weg.
Dan check je dat toch? Het staat gewoon op het rooster!
Moeten we dan alles uitspellen?!”
“Wat doen jouw collega’s steeds als er iets niet goed gaat?” vraag ik.
Daar hoeft Martin niet lang over na te denken.
“Ze bedenken een nieuwe regel.”
“Zag je het gebeuren?” vraag ik.
“Ze willen echt alles dichttimmeren met regels en afspraken.
We maken toch ook geen regel die zegt
dat je niet mag poepen op het schoolplein?!”
Je kunt ook zelf nadenken, toch?!”
De directeur, die er tot nu toe luisterend bij zit,
schiet hard in de lach.
Martin vindt het niet grappig meer.
Hij kijkt scherp naar de directeur, Tessa.
Alsof hij zegt: “doe eens wat!”
“Wat is de winst van steeds een nieuwe regel bedenken?” vraag ik.
Ik kijk Tessa, de directeur aan.
“Euh, nou misschien omdat je dan misschien niet aanspreekbaar bent?” aarzelt ze.
“Bedoel je: als we steeds nieuwe regels bedenken,
hoeven we het niet te hebben over ons gedrag?” vraagt Martin.
“Ja, precies” zegt Tessa.
“En wat moeten wij daar volgens jou dan aan doen?” vraagt Martin.
“Hmmm”, zeg ik tegen Martin.
“Klinkt alsof jij het antwoord wel weet op die vraag,
maar aarzelt om het te zeggen.”
“Ja, nou dat is misschien wel zo” zegt Martin voorzichtig.
“Ik denk ook dat er te weinig aangesproken wordt.”
“Dat ben ik helemaal met je eens!” beaamt Tessa.
Ze kijkt tevreden voor zich uit.
Martin zit er nu bedremmeld bij.
“Tessa, ik zou even checken wat Martin precies bedoelt” hint ik.
“Euh, je doelt toch op onze aanspreekcultuur?”
“Ja, ook” zegt Martin,
“maar ook op jouw rol daarin.
Kees, Cyril en Tanja houden zich stelselmatig niet aan afspraken
en leggen altijd de schuld buiten zichzelf.”
“Ja, dat weet ik toch.
Ik voer ook regelmatig coachgesprekken met hen.” geeft Tessa aan.
“Ja, maar spreek je hen ook echt stevig aan?” vraagt Martin.
Hij is zichtbaar gespannen.
“Maar dat is toch allereerst een taak voor de collega’s?” zegt Tessa opnieuw.
“Ja, maar die doen dat ook!” zegt Martin.
“Maar die gasten zijn niet aanspreekbaar.
Dat heb ik al vaker gezegd.”
Ik zet ‘m maar even op scherp.
“Wat verwacht je nu concreet van je directeur, Martin?”
En tegen de directeur: “Mag hij het even ongecensureerd formuleren?”
“Nou, graag zelfs” zegt Tessa.
“Nou, oké” zegt Martin
“ik vind dat jij je rol als directeur moet pakken
en moet zorgen dat zij niet meer wegkomen met dit gedrag.
Ik vind dat je dat teveel bij het team legt.
Jij bent de directeur.
De tijd van coachen is ook een keer klaar.
Bovendien, de mensen die zich wél aan afspraken houden,
krijgen minder ‘coachtijd’ dan deze mensen.
Ik vind dat een raar signaal.”
Even blijft het stil.
Martin kijkt geschrokken naar Tessa,
met zijn blik checkend hoe deze boodschap gevallen is.
Tessa bedankt Martin voor zijn eerlijkheid
en spreekt af er de volgende ochtend op terug te komen.
Ze moet het even laten bezinken.
Mooi, denk ik.
Dat is een teken dat ze de feedback heel serieus neemt.
De volgende ochtend bedankt ze Martin nogmaals.
“Ik heb niet geslapen vannacht.
Ik vond het confronterend maar ook heel waardevol.
Ik heb wat te doen.
Voordat ze straks echt gaan poepen op het schoolplein.”
Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je jezelf ook minder belangrijk maken? Het team op de juiste manier in beweging krijgen? In december 2024 start de volgende editie van ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact‘
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
Ik heb een overleg met onze opdrachtgever, het clusterhoofd, en de leidinggevenden van de afdeling die wij begeleiden bij een urgente verandering.
“Wij hebben ook nog wel een puntje van orde dat we willen inbrengen…” zegt één van de leidinggevenden.
Zo klein en voorzichtig als het geformuleerd is, voelt het juist als iets groots.
“We komen nu echt op een kritiek punt qua personeelsbezetting.”
“Oh, vertel?” zegt het clusterhoofd. “Zijn daar nieuwe ontwikkelingen?”
“Nou, na de eerste dag met Firijn heeft Maria zich ziekgemeld
en Reggie diende na die dag zijn ontslag in.”
“Oei, dat is niet zo best.” reageert Eveline, het clusterhoofd.
“En nu?” voegt ze eraan toe. Ze laat de leidinggevenden nog even zweten.
Neemt nog geen apen op haar schouder.
“Ja, we weten het ook niet zo goed…
Die geplande tweedaagse voor vier teams levert brengt ons wel extra in de problemen.
De werkdruk is al zo hoog!”
“Wat stel je nu eigenlijk voor?” vraagt Eveline enigszins geïrriteerd.
“We weten dat het kort dag is, maar misschien moeten we toch overwegen
de teamsessies door te schuiven?”
“Wat vind jij daarvan?” vraagt Eveline nu aan mij.
“Nou, los van wat ik ervan vind wil ik jullie vragen
na te denken over de consequenties van de scenario’s die nu voorliggen.
Jullie schetsen wat er mogelijk gebeurt als de sessies door worden geschoven.
Jullie vrezen dat er dan nog meer mensen omvallen of vertrekken, klopt dat?”
“Ja dat klopt. Ik denk dat dit een reëel gevaar is.” zegt Yasmine, één van de leidinggevenden.
“Ja, dat denk ik ook.” bevestig ik.
“Hou er rekening mee dat er in alle scenario’s mensen vertrekken
of net het laatste duwtje krijgen waardoor ze zich ziekmelden.
Als jullie de teamsessies verplaatsen en dus voorlopig niks doen
om de sfeer en samenwerking te verbeteren,
gaan er mensen vertrekken.
Als jullie de teamsessies wél door laten gaan,
gaan er ook mensen vertrekken of omvallen.
Eens?” vraag ik.
“Ja, ik ben bang dat je gelijk hebt.” zegt Yasmine.
“De vraag is nu” vervolg ik “Wie zal er in welk scenario vertrekken?”
“Nou dat kan ik wel raden.” zegt het Eveline.
“Als we niks doen, vertrekken juist de mensen die we willen behouden.”
Ik vul aan: “Onze ervaring is dat teamcoaching ertoe leidt
dat de juiste mensen onder druk komen te staan.
Heel vervelend gezegd vertrekken dan vaak de mensen die je goed kunt missen.
Op langere termijn knapt het team er meestal enorm van op.
Maar op korte termijn levert kan dat natuurlijk een groter probleem in de bezetting opleveren.
Zijn jullie bereid dat te accepteren als consequentie van dit traject?”
“Tja, als je het zo zegt dan hebben we gewoon geen keus.
We hebben dit aan te gaan.” zegt Yasmine.
Misha, de andere leidinggevende, is nog even stil.
“En wij dan?
Wij moeten ook aan onze gezondheid denken.
Voor ons wordt het ook steeds zwaarder.”
“Wat hebben jullie van mij nodig?” vraagt Eveline.
“En van HR?”
“We hebben jullie steun nodig.” zegt Yasmine.
“Die hebben jullie onvoorwaardelijk.” zegt Eveline meteen.
“We staan voortdurend naast en achter jullie de komende tijd.”
“Ook als de pleuris uitbreekt?” vraag ik.
“Juist als de pleuris uitbreekt!” zegt Eveline.
“Het klinkt ook alsof we naar prioriteiten
en werkverdeling moeten kijken.” gaat Eveline verder.
“Ik stel voor dat we maandag met elkaar gaan zitten om te kijken welk werk jullie voorlopig laten liggen en hoe we dat naar de rest van de organisatie kunnen managen.”
“Heel fijn!” verzucht Misha.
“Dat moet echt.”
Het voelt alsof we nu echt alle handen op elkaar hebben
om het traject tot een succes te gaan maken.
