Tijdens de koffiepauze van de teamcoaching komt Jaimy naar me toe: “Ik denk dat veel mensen zich inhouden en dat iedereen is stil. Niet iedereen laat het achterste van z’n tong zien.
Ik irriteer me daar mateloos aan.”
“Ah, oke.” zeg ik. Ik haal een keer goed adem.
“Wat maakt dat je dit nu tegen mij zegt
en niet tegen je collega’s?”
“Ja, dat vind ik echt niet aan mij,” antwoordt ze.
“Oh nee, dat is interessant. Aan wie dan wel?” vraag ik.
“Aan jou natuurlijk, of aan Johanna, de teamleider.”
Ik wijs haar op haar verantwoordelijkheid en besluit ook een beetje te helpen.
“In de pauze hoorde ik dat er mensen denken dat collega’s stil zijn en niet alles zeggen wat ze op hun hart hebben. Wie herkent zich daarin?”
Jaimy steekt als eerste haar hand op. Na haar volgen meer collega’s.
“Gebeurt het vaker dat niet iedereen zich uitspreekt?” vraag ik.
“Zeker, in een overleg zijn het vaak dezelfde die hun mond open doen, en ook dezelfde die niks zeggen,” geeft Chris aan. Collega’s om hem heen knikken driftig mee.
“Tja, ik vind dat jammer,” zegt Chris. “Zo blijven we bij de koffieautomaat praten, in plaats van dat mensen in een overleg zeggen wat ze denken. Ik hoor bij de koffieautomaat soms dingen die ik niet eerder heb gehoord terwijl dit wel iets toevoegt aan de discussie. We missen zo informatie.”
“Welke reacties roept dit op?” vraag ik. Ik kijk naar de teamleden die nog niks hebben gezegd.
“Nou….” zegt Marieke, “ik denk dat ik wel één van de mensen ben die niet altijd wat zegt, vooral als iedereen stil blijft.”
Ik onderbreek haar. “Wil je toetsen of het klopt dat jij gezien wordt als iemand met weinig inbreng in het overleg?”
“Ja, dat wil ik wel… Zien jullie dat ook zo?” vraagt ze.
“Ja, soms wel,” zegt Chris. Meer mensen knikken. “Zijn er meer mensen die willen toetsen hoe er naar hun aandeel gekeken wordt?”
Dan volgen andere teamleden. Beelden worden getoetst, bevestigd en soms ook ontkracht.
Hoe is het met de urgentie? “Kunnen jullie je permitteren om niet alle kennis en informatie uit het team boven tafel te krijgen?” vraag ik.
“Nee, zeker niet!” zegt Jaimy. “We hebben echt alles nodig.” Om hem heen wordt instemmend gehumd.
“Kunnen jullie uitwisselen hoe het eruit kan zien als jullie alle kennis in dit team boven tafel krijgen? En wat hebben jullie van elkaar nodig om dit te kunnen doen?”
Er ontstaat een levendige discussie, waarin vooral de stillere teamleden worden bevraagd en ruimte krijgen om te vertellen wat zij nodig hebben om zich meer te laten zien en horen.
Bij de afsluiting zegt Jaimy: “Ik had hier zo op gehoopt, maar had er
tijdens de koffie echt een hard hoofd in dat het ging gebeuren. Dit geeft mij energie voor de toekomst.”
In ons programma Luie teamcoaching besteden we, naast luie teaminterventies, uitgebreid aandacht aan jouw eigen rol en positie als teamcoach.
Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.
Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.
In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
“Ik vind het in zo’n groep eigenlijk best wel spannend, ondanks dat jullie allemaal mijn collega’s zijn. Dus ik heb zin in deze opleidingsdag, maar ik ervaar nu ook spanning.”
Manicha is een van de 14 teamcoaches die vandaag opleiding bij ons volgt. We zitten middenin een incheckronde. Haar buurvrouw tikt haar bemoedigend aan.
“Wat goed dat je je zo kwetsbaar opstelt!” Een paar andere teamcoaches knikken of hummen instemmend.
Hoe goed bedoeld ook, het doet Manicha zichtbaar geen goed. Het maakt haar kleiner.
Want in die bemoedigende boodschap zit mogelijk ook een andere boodschap verstopt: best gek dat je als teamcoach moeite hebt met deelname aan groepen.
Tijd voor wat nuchterheid. “Is er hier iemand in de ruimte die deelname aan groepen niet spannend vindt?” vraag ik. Mijn eigen hand houd ik demonstratief omlaag.
Ik heb namelijk een enorme haat-liefde verhouding met deelname aan groepen.
Ze kijken elkaar onzeker aan. Er gaan een paar handen omhoog. Iemand mompelt: “nou, nee niet echt.” De rest kijkt verrast rond.
Ik vul nog wat aan: “En dan bedoel ik groepen waar je onderdeel vanuit maakt, zoals deze groep in deze setting op deze dag.” Dan gaan ook de laatste handen omlaag.
Manicha kijkt opgelucht rond. “Nou, dan heb ik nu al iets heel waardevols geleerd. Ik dacht namelijk dat ik de enige was.”
“Best gek eigenlijk,” zegt Bas, “dat we de hele dag met teams werken en dan toch spanning ervaren bij deelname aan groepen.”
“Dat is toch heel logisch,” reageer ik. “Deelname aan groepen is ook rete-spannend. Het is ergens natuurlijk heel makkelijk, ons vak. We stappen meestal als buitenstaander een team binnen. We worden nooit deelnemer en dat is best comfortabel. En vaak laten we ons toch verleiden tot deelname, maar dan alleen als het uitkomt. We stappen eruit als het ons heet onder de voeten wordt. Echt deelnemen aan een groep vraagt moed. In hoeverre kunnen jullie vandaag écht als deelnemer instappen?”
“Hmm”, zegt Jolanda, “dat gaat nog best een uitdaging worden.”
Intussen voel ik met hen mee en denk terug aan de momenten dat ik zelf deelnemer in een groep was.
Als deelnemer aan een groep ben ik altijd hard aan het werk, omdat ik voortdurend aan het aftasten en zoeken ben: Kan ik hen vertrouwen? Hoe gaan ze met mijn emoties om? Heb ik hier een plek? Krijg ik hier een plek? Waarin pas ik me aan? Hoe behoud ik mijn autonomie? Ben ik niet teveel op de voorgrond? Doe ik het wel goed?”
Grote, existentiële vragen komen op als we deelnemen aan groepen. Vragen die angst oproepen. Maar meestal zijn we te druk met ons werk, onszelf en die groep, om de angst bewust te voelen.
Het zou helpen als we wat vaker aan onszelf mochten toegeven, dat deze vragen als een achtergrondkoor meezingen in vrijwel iedere groepssituatie. Als deze vragen er gewoon mogen zijn. We hardop mogen zeggen dat deelname aan groepen heel veel verschillende emoties oproept. Mooie én lelijke.
Zou dat niet heel veel lucht kunnen geven in de samenwerking?
Het blijft de rest van de dag een thema: deelname aan groepen.
“Poeh, dat is veel lastiger dan ik zelf doorhad” besluit Bas halverwege de dag.
In ons programma Luie teamcoaching besteden we, naast luie teaminterventies, uitgebreid aandacht aan jouw eigen rol en positie als teamcoach. In 2025 start onze 13e editie.
Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.
Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.
In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
Terugvallen in oude patronen kan een uitdaging zijn voor managementteams. Teamcoaching voor effectieve besluitvorming biedt hier uitkomst. Laten we eens kijken naar een praktijkvoorbeeld:
“Ik ben vaak degene die er anders over denkt,
maar ik ben in de minderheid in het groepje van vijf regiomanagers.
In het managementteam wordt vervolgens ‘ons’ standpunt verkondigd,
waar ik het dus niet mee eens ben,
maar ja, ik was in de minderheid…”
Ik spreek een van de teamleden van een managementteam
dat we binnenkort gaan coachen.
Ze willen als team slagvaardiger worden.
Ondanks drie eerdere coachtrajecten zijn ze daar nog niet in geslaagd.
We bellen met elkaar zodat wij meer beeld krijgen
bij het verloop en de opbrengst van de eerdere coachtrajecten.
Ze vervolgt:
“Ik zie dat de overige MT leden het ook niet altijd eens zijn met ‘ons’ besluit.
En ik denk dat ze aan mij wel kunnen merken dat ik het er niet mee eens ben.”
“Ik hoor je allerlei afspraken en criteria noemen voor besluitvorming” zeg ik,
“Blijkbaar komen jullie in het overleg met de regiomanagers tot besluiten die in het MT niet meer ter discussie mogen staan en hebben jullie met elkaar afgesproken dat besluiten worden genomen op grond van wat de meerderheid vindt.
Zijn dat expliciet gemaakte afspraken of zijn dat meer ongeschreven afspraken?”
“Dat laatste” antwoordt ze.
“Dus er is winst te halen in het expliciteren
van jullie afspraken en wederzijdse verwachtingen.” constateer ik hardop.
“Ja…” zegt ze vertwijfeld.
“Dat is misschien zo maar ik ben ook bang
dat we dan weer belanden in allerlei abstracte hoogover discussies.
En op abstract niveau zijn we het altijd wel met elkaar eens.
Vervolgens bewandelen we dan allerlei zijpaden
en zijn we zo een uur verder.
Daar lekt zoveel energie op weg…”
“Oh, dus zodra het concreet moet worden
gaan jullie de wolken in met elkaar?” vraag ik.
“Ja zo’n beetje ja.”
“Ik snap dat daar energie op weglekt en juist daarom
zoeken wij dit soort situaties tijdens onze teamcoaching graag op.” reageer ik.
“Laat maar gebeuren wat er altijd gebeurt,
want alleen dan kunnen we jullie helpen met elkaar te zien wat er gebeurt,
welke functie dat heeft
en wat jullie te doen hebben om dat patroon te doorbreken.”
Ik hoor vertwijfeling aan de andere kant van de lijn.
“Maar we vinden het ook fijn als jullie af en toe ingrijpen
wanneer het te gek wordt en wij alle kanten op gaan.”
“Dat snap ik.” zeg ik,
“Maar dat gaan we niet doen.
Als we dat doen hebben jullie vandaag een mooi gesprek
en belanden jullie morgen weer in dezelfde patronen met elkaar.”
“Oh.”
“Wat we wél doen is jullie helpen zelf te zien
wat jullie patronen zijn in de interactie met elkaar.
We helpen jullie daarover op het scherpst van de snede
met elkaar in gesprek te gaan.
Als jullie het met elkaar eens zijn over de patronen, de urgentie daarvan en ieders rol daarin, reiken we tips aan waarmee jullie ter plekke kunnen oefenen.”
“Hmmm, ik begin te snappen hoe jullie werken.
Ik denk zomaar dat we pittige dagen met elkaar zullen hebben.”
“Dat zou zomaar kunnen. Maar deze aanpak van teamcoaching voor effectieve besluitvorming zal jullie zeker helpen slagvaardiger te worden.”
In ons programma Luie teamcoaching besteden we, naast luie teaminterventies, uitgebreid aandacht aan scherp contracteren. In 2025 start onze 13e editie.
Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.
Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.
In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
De kunst van nee zeggen is een essentiële vaardigheid voor elke teamcoach. In deze blog delen wij, Léonie en ik, onze ervaringen met een opdracht die we nooit hadden moeten aannemen. We leerden de harde les dat soms ‘nee’ zeggen de beste keuze is.
“We hebben goed nieuws voor jullie.
Van de vier bureaus die we uitnodigden kwamen jullie unaniem
naar voren als de beste om ons te begeleiden.”
We spreken de voorzitter van de selectiecommissie.
Ze willen langdurige begeleiding voor het team opleidingsmanagers dat,
samen met de vestigingsdirecteuren, staat voor een pittige vernieuwingsopdracht.
Er is volgens de commissie veel samenwerkingsgedoe
tussen de opleidingsmanagers maar ook tussen de opleidingsmanagers en de directeur.
Ik vraag de voorzitter van de commissie waarom ze voor ons kozen.
Hij geeft aan dat ze onze aanpak verfrissend en resultaatgericht vinden.
Ook zegt hij dat wij kritische vragen stelden over de rol van de directeuren.
In ons voorstel zagen ze stappen terug waarbij we de directeur zouden coachen.
Met name dat laatste sloeg aan.
“De directeur wil jullie ook graag ontmoeten.” geeft hij aan.
Blij bel ik met Leonie over het goede nieuws.
Kort daarna ontmoeten we de directeur.
Het is een fijne kennismaking.
We kunnen goede afspraken maken over wie welke rol pakt
en wie onze opdrachtgever is.
We leggen uit dat we graag een opdrachtgever hebben die buiten deze afdeling staat.
Kort daarna horen we dat ook de directeur enthousiast is.
Fast forward: deze opdracht hadden we nooit moeten aannemen.
Léonie en ik werkten nog niet zo lang samen.
Ons bedrijf bestond nog geen jaar.
We wilden meer grotere opdrachten, vooral in het onderwijs.
Dit was dé kans. En daarmee zijn ook gelijk de grootste risico’s in beeld.
We hebben ons ego gevolgd.
We wilden deze opdracht zo graag,
dat we de belangrijkste voorwaarde voor succesvolle teamcoaching
over het hoofd zagen: de bereidheid om de opdracht niet aan te nemen.
We hebben binnen deze opdracht een aantal serieuze alarmbellen
over het hoofd gezien of genegeerd.
We noemen er een paar (maar er zijn er meer 😊).
Alarmbel 1: de directeur, die ook onze opdrachtgever zou zijn,
zat niet aan tafel bij het eerste gesprek.
Zonder met haar te spreken hebben we wél een voorstel gemaakt.
Alarmbel 2: de directeur besteedde de besluitvorming
volledig uit aan de selectiecommissie.
Dat geeft de denken over wat ze nog meer zou kunnen uitbesteden.
Alarmbel 3: de directeur was helemaal niet zo kritisch naar ons.
Hoe urgent en belangrijk was deze opdracht eigenlijk voor haar?
Alarmbel 4: toen we een opdrachtgever buiten de afdeling wilden,
Één van de bestuurders, koos ze voor een aparte constructie:
liever één van haar collega-directeuren als opdrachtgever aanstellen
dan het college van bestuur. Dat vertrouwde ze namelijk niet.
Hoe we die alarmbel hebben kunnen negeren, snappen we achteraf nog niet goed…
Alarmbel 5: niemand vroeg ons of wij de opdracht nog wel wilden aannemen
(tip aan alle opdrachtgevers: stel die vraag altijd!).
Bij deze opdracht bleek er inderdaad veel gedoe in de samenwerking te zijn.
En de directeur? Die kwam niet in beweging.
Zij vond het allemaal niet zo urgent,
wuifde alles weg.
Langzamerhand begonnen we te snappen waarom het team
blij was dat we de directeur zouden coachen.
Alleen was coachen hier helemaal niet op zijn plaats.
Dit ging veel meer over disfunctioneren.
We hadden nu iemand nodig van de raad van bestuur,
alleen was dat niet onze opdrachtgever.
Dat was de directeur zelf.
We konden geen kant op.
Na een aantal sessies vond de directeur het welletjes.
Zij vond dat het team voldoende in beweging was gekomen.
Vanaf hier zouden ze het zelf wel redden.
Het team was inderdaad in beweging gekomen,
maar was daarmee gestopt toen bleek dat de directeur dat niet was.
Wat ons betreft een heel onbevredigend einde van een traject.
Met deze wijsheid zijn we nu veel scherper op
alle alarmbellen die we horen tijdens een intakegesprek.
We contracteren scherper en duidelijker,
we laten niets meer aan ons uitbesteden.
Een traject verloopt zoveel beter als er een scherp contract ligt over wat je van elkaar mag verwachten.
In ons programma Luie teamcoaching besteden we, naast luie teaminterventies, uitgebreid aandacht aan scherp contracteren. In 2025 start onze 13e editie.
Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.
Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.
In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
Wij gebruiken geen drijfverentests bij teamcoaching omdat deze niet altijd iets zeggen over de interactie en samenwerking binnen het team. Ons uitgangspunt is dat de groep sterker is dan het individu. Teams conformeren zich aan de mores van het team, en duurzame verandering ontstaat door de interactie te coachen in plaats van individuen. Het doel is dat teams zelf verantwoordelijkheid nemen voor feedback en aanspreken, waardoor de verandering doorgaat ook als de coach weg is. Door respectvol terug te leggen wat bij de organisatie, leidinggevende of team hoort, kunnen wij het meest betekenen voor een team.
“Hoe kijken jullie aan tegen drijfverentests?”
“Euh, ja dat kan natuurlijk ook” zeg ik.
Naast me schiet Annemieke in de lach.
“Léonie is altijd heel neutraal.” zegt ze grappend.
Blijkbaar stond het al op mijn voorhoofd geschreven.
“Tja, meer informatie over iemands drijfveren,
over iemands binnenkant in het algemeen,
zegt niet altijd iets over hoe de interactie en
de samenwerking verloopt.” zeg ik.
“Daarom starten wij hier nooit mee.
Het team als geheel is bij ons het uitgangspunt.
Teams zijn immers sterker dan het individu.
Ook al geven we dat niet graag toe, onze autonomie binnen teams is beperkt.
Teamleden conformeren zich in eerste instantie aan de heersende mores van het team:
De geschreven en ongeschreven regels, normen en waarden.
Wat die mores dan precies is, weet (een deel van) het team vaak nog niet goed.
Er gaat echter wel een uitgesproken invloed vanuit op zowel groep als individu.
Daar besteden dus eerst uitgebreid aandacht aan.”
Nu is het zo dat wij niet geloven dat een team in beweging gaat als
we meteen starten met individu-gerichte interventies.
Dan gaan wij, als teamcoaches, overnemen wat de teamleden
zelf zouden moeten doen.
Namelijk elkaar aanspreken, scherp houden of feedback geven.
Als wij die collega gaan aansporen die nog steeds niks gezegd heeft,
Dan ontnemen we het team de mogelijkheid om het zelf te doen.
We kunnen dus beter het patroon zichtbaar helpen maken
en het team helpen die collega zélf aan te spreken.
Dat doen we door de interactie te coachen
in plaats van de teamleden.
Zo gaat de verandering door, ook als wij er niet meer zijn.
Natuurlijk is het voor teams soms makkelijk om zaken
die spannend zijn uit te besteden aan de teamcoach.
Zo ontstaat er vaak best een constructief gesprek,
Althans, zolang de teamcoach binnen is.
Wij moeten scherp zijn op wat een organisatie, leidinggevende of
team aan ons uit besteed. En dit respectvol en met
compassie terugleggen daar waar het hoort.
Dan kunnen we het meest voor een team betekenen.
Benieuwd hoe kunnen we jouw organisatie kunnen helpen zonder drijfverentests?
Ontdek ons luie teamcoaching programma.
Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.
Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.
In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.
Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.
