Bewustzijnsverlamming

Bewustzijnsverlamming

by | mei 5, 2025 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teamklimaat

Bewustzijnsverlamming: waarom sommige teams blijven hangen in zelfonderzoek

“Ik denk dat we toch nog een laag dieper moeten”
zegt één van de MT leden tijdens de intake met het team.
Ze zitten vast in een bekend patroon: bewustzijnsverlamming.
Het team reflecteert eindeloos, maar echte gedragsverandering blijft uit.
Ze worstelen als team al een tijd.
Afspraken worden slecht nagekomen
ze missen slagkracht in hun overleg
en ze zijn veel te lief voor elkaar.

Twee eerdere coachtrajecten hebben wel inzichten opgeleverd,
maar ze hebben het idee dat ze nog niet de diepste laag bereikt hebben.
“Waarom lukt het ons niet om de verandering te laten zien?”

Vandaag luisterde ik naar een podcast van Mark Walsh,
specialist op het gebied van lichaamswerk,
die Jamie Clements interviewde over zijn expertise op het gebied van ademwerk.
Jamie sprak over het fenomeen ‘awareness paralysis’, ofwel bewustzijnsverlamming.

Ik moest gelijk aan dit MT en vele andere cases terugdenken.
Jamie beschrijft hoe steeds meer mensen zich
op een diep niveau bewust zijn
van zichzelf en hun eigen mechanismes.
En dat het maar weinig mensen lukt
om dat bewustzijn daadwerkelijk om te zetten
in acties in hun dagelijkse leven.

Eindeloos zelfonderzoek

Ze blijven als het ware hangen in dat bewustzijn,
door steeds weer op zoek te gaan naar nieuwe inzichten,
nog een laag dieper af te dalen in het zelfonderzoek,
met het gevaar daarin te blijven hangen.
Ik vind het voor mezelf heel herkenbaar.
Er zit een zeker comfort in dat zelfonderzoek.
Het is bijna verslavend, als je het mij vraagt.

In teams zien we dit mechanisme ook terug.
Ze blijven hangen in het zelfonderzoek
en gebruiken dit onbewust als excuus om niet in actie te hoeven komen,
om de gewenste verandering nog niet in gang te hoeven zetten.

Soms is het nodig om een laag dieper te gaan in het zelfonderzoek,
maar soms is het echt tijd voor actie.
En nog beter, doe het allebei: een stap verderzetten in het onderzoek
en tegelijkertijd aan de bak.

Hoe weet je of een team in de bewustzijnsverlamming zit?
Deze uitspraken kunnen een indicator zijn:

“We zijn er nog niet. We moeten denk ik toch nog een laag dieper”, nadat het team al eindeloos over hun samenwerkingspatronen gesproken heeft en alle handvatten kreeg om deze in de praktijk te doorbreken, maar daar tot nu toe weinig mee gedaan heeft.“

“We willen toch nog een keer met die teamcoach aan de slag. Dat maakt het makkelijker om dat spannende gesprek te voeren”, terwijl het team allang heeft laten zien die gesprekken prima aan te kunnen.“

“We hebben de afgelopen twee jaar twee teamcoaches gehad, maar het heeft niet gebracht wat we ervan hoopten.”

“Ik hoop dat we nu echt gaan doen wat we hebben afgesproken.”

Liever uitbesteden

Er bestaat het gevaar dat we de verandering die we nastreven
uitbesteden aan anderen (collega’s, de directeur, de maatschappij, de externe coach, etc).
Daarmee gaan we de consequenties van de verandering (voorlopig) uit de weg.

Consequenties die je te nemen hebt als je de gewenste verandering gaat doen:

  • Ongemak verduren
  • Wrijving, conflict en mogelijk zelfs afwijzing riskeren
  • Anderen scherp houden op afspraken betekent dat je zelf ook onder het vergrootglas komt te liggen.
  • …. (vul maar in. Welke verandering wil jij realiseren en welke consequenties krijg je daar dan gratis bij?)

De consequenties van de verandering
Wat ons betreft mag het daar vaker over gaan in organisaties:
Wat zijn de consequenties van de verandering, die we erbij te nemen hebben?
Zijn we daar werkelijk toe bereid?

Niet alleen dat hiep hiep hoera verhaal over lonkende perspectieven,
maar werkelijk voelen waar de verandering zeer gaat doen.

Hoe het afliep met het MT?
Een week na de intake belde de directeur ons op:
“Bedankt voor het fijne gesprek.
Het heeft ons aan het denken gezet
en we komen tot de conclusie dat we eerst aan de bak moeten.
Het is klaar met de smoesjes.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Verslaafd aan crisis

Verslaafd aan crisis

by | mrt 20, 2025 | Psychologische veiligheid, Veiligheid in teams

Verslaafd aan crisis

“Weten jullie waar Hans is?” vraag ik.
“Hij zou er ook bij zijn vandaag.”
Eigenlijk kan ik het antwoord wel raden.
Ik voel dat ik cynisch ben. Gefrustreerd.
Geen goed teken.

Ik heb een bijeenkomst met de senioren uit het team,
om de voortgang te bespreken van de teamontwikkeling
en de rol van de senioren daarbij.

“Er was een crisis, waar hij naartoe moest” zegt Pieter, één van de senioren.
“Kees is ook mee. Daarom zijn we vandaag maar met z’n drieën”
Zij lijken het zelf heel normaal te vinden.
Logisch toch, dat je een crisis altijd voor laat gaan?

Het punt is alleen, dat dit team lijkt te floreren bij crises,
met de leidinggevende voorop.
Al meerdere keren maakten we mee dat hij afspraken afzei
of er simpelweg niet bij was, omdat hij bij een crisis moest zijn.

Verslaafd aan crisis

Tijdens onze eerste bijeenkomst met het team, een maand eerder,
hoorden we meerdere teamleden zeggen
dat het een sterk team was als het erop aankwam.
In situaties waarin de pleuris uitbrak onder cliënten, stonden ze er met z’n allen.
Daar waren ze, terecht, trots op.

Als er echter geen crisis is in dit team,
loopt het voor geen meter.
Mensen oordelen en roddelen over elkaar,
lappen gemaakte afspraken aan hun laars
of doen niet wat er vanuit hun rol van hen verwacht wordt.

Doordat ze deze wanorde met elkaar creëren,
zo constateren we steeds meer,
neemt het aantal escalaties onder cliënten toe.

Ze lijken steeds weer hun eigen crises te creëren,
alsof ze er verslaafd aan zijn.

Hoe je als teamcoach of leidinggevende het patroon versterkt

Sukkel dat ik was, liet ik de bijeenkomst met senioren doorgaan.
Had ik nooit moeten doen,
want onbedoeld hield ik daarmee hun patroon in stand.
Mogelijk hielp ik het zelfs versterken.
Door te blijven bevestigde ik in zekere zin
dat een crisis altijd een legitieme reden is
om andere essentiële zaken nog even uit te stellen.
Dit team kon zich dat niet meer veroorloven.
Ze stonden er in alle opzichten al tijden slecht voor als vestiging.

Als ik anderhalve week later de leidinggevende eindelijk aan de telefoon heb,
deel ik mijn observaties en conclusies met hem.
Hij herkent en erkent het patroon in het team en ook zijn eigen aandeel daarin.
Hij ziet dat ook hij verslaafd is aan crisis.
Hij is er goed in om ze te helpen bezweren.
Het geeft een kick.

Hij is het met me eens dat hij als eerste een andere beweging te maken heeft,
door zich te richten op de basis: sturen op het nakomen van afspraken.
Simpelweg meer aanwezig zijn op de vloer.
We maken heldere afspraken over wat hij gaat doen
voor de eerstvolgende teamsessie waar wij bij zijn.
Zeer tevreden hang ik op.

Stoppen als interventie

Een week voor de teamsessie hebben we een belafspraak.
Hij neemt niet op.
Weer een crisis? Denk ik bij mezelf.
Ik wacht twee dagen.
Hij belt niet terug.

We besluiten de stekker uit dit traject te trekken
En met onze opdrachtgever mee te denken over welke stappen nu nodig zijn.

Lessons learned

Dit traject zullen we niet snel vergeten,
Omdat het ons waardevolle lessen leerde.

Dit zijn de belangrijkste, die we graag met je delen:

  • Wij kunnen ons werk alleen maar doen, als de leidinggevende zich volledig committeert en ook bereid is een prijs te betalen voor de verandering.
  • Als leidinggevende en als teamcoach raak je sneller ingezogen in het patroon van het team dan je zelf doorhebt. Het leert ons steeds weer afstand te nemen en collega’s te consulteren die niets met het team van doen hebben, zodat zij zien wat wij niet meer zien. Hoe merk je dat je ingezogen raakt? Gelukkig zijn er vele signalen waar je bij jezelf alert op kan zijn:
  • Als je praat in termen van ‘wij’ (in plaats van ‘jullie’) wanneer je met het team in interactie bent.
  • Wanneer je geïrriteerd, cynisch en/of onzeker wordt.
  • Wanneer je taal en teksten uit het team begint over te nemen en je je steeds meer met hun emoties vereenzelvigd.
  • Wanneer je koste wat kost doorgaat omdat je zo graag wilt dat je opdracht slaagt.

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Ben jij leidinggevende?  Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.

Een stil contract doorbroken

Een stil contract doorbroken

by | mrt 5, 2025 | Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, teamcultuur

“Ze wilden zo graag dat ik voorzichtig met ze zou zijn.
Maar ik voelde aan alles dat ik echt duidelijk moest zijn.
Ook toen het ongemakkelijk werd.”

Ik heb een leidinggevende aan de telefoon.
Ze heeft bij ons een training gevolgd waarbij we
aandacht besteedden aan contracteren met je teams.
En ook aan de stille contracten.

Stille contracten

In bijna alle teams zijn er stille contracten
tussen de leidinggevende en het team.
Contracten die niet expliciet zijn gemaakt,
maar wel een uitgesproken rol spelen in de dagelijkse interactie.
Je gedraagt je namelijk vaak onbewust naar dit stille contract.
Vaak zijn dat contracten als:
“Als het lastig voor ons wordt dan los jij het voor ons op.”
“Als wij het moeilijk hebben ga jij voor ons zorgen.”
“Als wij iets gedaan wat niet oké is dan pak jij ons niet te hard aan.”
“Als het voor ons confronterend wordt word jij voorzichtiger.”

Dit keer wilde de leidinggevende het stille contract
dat zij met haar team had doorbreken.
Zij had het team een vervelende boodschap te brengen,
namelijk dat ze haar in de kou hebben laten staan.
Ze waren met de directie gaan praten over haar functioneren,
zonder dit eerst met haar te bespreken.

Korte en lange termijn

“Nou, het was helemaal niet makkelijk om dit gesprek te voeren.
Ik had zo de neiging om wat ik zei te verzachten voor het team
en begrip te tonen. Om het minder pijnlijk voor ze te maken.
Dat was op de korte termijn misschien wel prettig.
Tegelijkertijd wist ik heel goed dat ik het patroon en het probleem
daarmee alleen maar groter zou maken.
Dus op de langere termijn had ik daar niks aan.
Maar het was wel een staaltje op m’n handen zitten hoor.”

“Hoe reageerde het team hierop?” vroeg ik.

Je eigen consequenties dragen

“Eigenlijk zoals ik had verwacht.
Ze hadden het natuurlijk niet zo bedoeld.
Ik wist toch wel dat dit in de onrustige periode was gebeurd.
Dat het nu allemaal allang anders is.
Dat ze me juist erg waarderen als leidinggevende.
Ik weet dat dit zo is.
En toch vond ik dat ze er niet mee weg konden komen.
Ze hadden gewoon iets gedaan wat ik niet oké vind.
Daar moeten zij wel zelf de consequenties van dragen.
Dus die ga ik niet verzachten.
Want anders blijven ze dit soort gedrag vertonen.
En dat vind ik niet oké.
Hier ligt voor mij echt een grens.”

“Denk je dat dit duidelijk is geworden voor het team?” vraag ik.

“Pijnlijk duidelijk. Het was doodstil.
Terwijl ze normaal dwars door elkaar heen kletsen.
Aan het einde van het overleg ben ik weggegaan.
Normaal loopt iedereen meteen weg,
Maar nu bleef iedereen zitten.
Ik ben heel benieuwd wat hun volgende actie richting mij gaat zijn”

“Maak je je daar zorgen om?”

Consequenties aanvaarden

“Nee, heel eerlijk gezegd niet.
Als ze helemaal niet reageren wil ik geloof ik
niet langer leidinggeven aan dit team.
En als ze wel reageren dan gaan we, wat mij betreft, in gesprek
over onze verwachtingen over en weer.
Voor mij staan allebei de uitkomsten open en
kan ik met allebei leven.
Daar had ik van tevoren al over nagedacht.
Anders had ik dit niet moeten doen.”

“Het klinkt alsof je van tevoren heel hard hebt gewerkt
om tijdens de bijeenkomst heel lui te kunnen zijn.” zeg ik.

“Ja, precies” zegt ze “dat voelt zo goed.
Daarom belde ik je ook.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Ben jij leidinggevende?  Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.

Hiernaast is het veel leuker

Hiernaast is het veel leuker

by | feb 18, 2025 | Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, teamcultuur

 

Als teamcoach weet ik dat omgaan met spanning in teams een delicate balans vraagt.

Als de spanning in je team oploopt

Weer een lachsalvo uit de ruimte naast ons.
Potverdorie, denk ik, daar is het wél leuk.
Ik begeleid een team dat al twee jaar in de ellende zit met elkaar.
De oude en de jonge garde liggen volledig met elkaar overhoop.
Net als het management en de oude garde.

Spanning in de samenwerking

We zijn nu een ochtend bezig.
Er wordt behoorlijk wat naar elkaar uitgesproken
en tegelijkertijd ook zoveel nog niet.
De spanning is hoog en er hangt een enorme zwaarte in de ruimte.
De leidinggevende is veel te hard aan het trekken
en een deel van het team onttrekt zich volledig aan het proces.

Ik neem het hen niet kwalijk.
Ik zou zelf ook heel graag weglopen.

Uit de ruimte naast ons klinkt opnieuw hard gelach.
Twijfel slaat toe. Moet ik iets doen?

Ik kijk rond.
Ik zie dat mensen lijden bij elk lachsalvo uit de ruimte naast ons.
Een paar mensen kijkt mij verwijtend aan,
alsof ze zeggen “het ligt aan jou dat wij het hier vreselijk hebben.
De mensen hiernaast krijgen vast wél fatsoenlijke begeleiding!”

Rust in onrust vinden

Ik word me bewust van mijn eigen demonen
en richt me op mijn ademhaling.
Ik probeer er volledig mee te zijn, met alle onrust, demonen en de spanning.
Daardoor kan ik steeds meer ontspannen te midden van alle spanning
En voelen dat het van hen is.
Niet van mij.

Het bewust ademhalen brengt ook mildheid,
naar mezelf en naar hen,
waardoor ik kan doen wat nodig is.

Dan zegt één van de teamleden wat al die tijd al in de ruimte hing:
“Ik zit liever hiernaast. Daar is het veel leuker.”

Ik moet lachen.
Niemand lacht mee,
maar dat maakt me niet uit.
Als ik mijn gevoel voor humor en relativering maar weer terug heb.

Het omgaan met spanning in teams vraagt om humor en lichtheid, zelfs in zware momenten.

“Elke keer dat ze hiernaast lachen,
confronteert dat met de zware soep waar jullie nu met elkaar inzitten” zeg ik.

“Ja precies”, zegt Said,
“we komen hier niet uit met elkaar. Er speelt zoveel en er is zoveel gebeurd.”

“Wie herkent dat gevoel van er niet uitkomen met elkaar?” vraag ik.
Ik kijk bewust naar de mensen die nog bijna niks ingebracht hebben.
Drie van hen steken hun hand omhoog.
Daarna volgen meer handen.

“We zitten al twee jaar in deze soep en komen er niet uit.” zegt één van de stille teamleden.
Ik adem intussen bewust door, laat de spanning in en uit mijn lijf vloeien.
“Welke vragen of reacties roept dat op?” vraag ik.
Ik kijk rond en mijn blik blijft hangen bij Karin.
Haar gezicht verraadt dat ze er van alles van vindt.

Haar aankijken blijkt genoeg te zijn.

Kleine stappen zetten

“Nou, eerlijk gezegd kijk ik er veel optimistischer naar” zegt ze.
“Zoals we nu dingen met elkaar bespreken hebben we nooit eerder gedaan.
Alles wat er gezegd is, voelden we al, maar nu ligt het op tafel en we praten er tenminste over.
En dat gaat best goed, vind ik eigenlijk.”

Ik kijk rond. Meerdere mensen knikken bevestigend.
Er lijkt zich iets van opluchting op hun gezichten af te tekenen.

“Dat het loodzwaar aanvoelt als na twee jaar gedoe eindelijk een gesprek ontstaat,
is eigenlijk heel logisch.” vul ik aan.
“Het zou gek zijn als gelijk alles opgelost was, toch?”

Er ontstaat wat lucht in de ruimte.
Meerdere mensen knikken.
Ik zie een aantal teamleden letterlijk vrijer ademhalen.

“Kunnen jullie accepteren dat jullie nu even in deze soep zitten met elkaar?”
Het blijft stil.
“En kunnen jullie er op vertrouwen dat je daar
ook weer uitkomt met elkaar?
En dat jullie nu de eerste stappen aan het zetten zijn
richting een betere samenwerking?”

Ik voel dat ik zelf het volste vertrouwen heb.
Nu wel weer.
Dat lijkt iets met het team te doen.

“Daar vertrouw ik wel op” zegt Martijn nu.
“Wil je eens toetsen hoe de rest daar nu in zit?” vraag ik.
“Hoe zit de rest daarin? Hebben jullie ook vertrouwen?” checkt Martijn.
Zijn vertrouwen werkt ook aanstekelijk.
Er ontstaat een nieuwe energie in het team.

Lees ook: Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

Ben jij leidinggevende?  Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.

Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

Waarom gelijke behandeling op het werk geen goed idee is.

by | Jan 28, 2025 | Psychologische veiligheid, teamcultuur, Teamklimaat, Veiligheid in teams

 

“Ik ben lekker begonnen dit jaar” vertelt Tim, de manager.
Hij is net begonnen in een nieuwe regio en kreeg drie teams onder zijn hoede.
“Ik wil een middag organiseren om aandacht te besteden
aan het thema ‘mét in plaats van over elkaar praten’.”

Hij vertelt dat hij de teams wil mixen voor dit thema.
“Goed voor de binding tussen de teams
en zo krijgen ze allemaal dezelfde basis mee.
“Helaas is er geen budget voor meer bijeenkomsten.
We staan er financieel niet rooskleurig voor.”

Roddel

“Hoe speelt dit thema van over elkaar praten in de drie teams?” vraag ik hem.
“Nou, in één team is er gedoe en daar speelt dit thema vooral.
De andere teams draaien eigenlijk prima.”

“Wat kun je voorspellen als je de teams mixt
terwijl het thema slechts in één team echt urgent is?” vraag ik hem.
Het blijft een tijdje stil.
Dan zegt hij resoluut “Ja, eigenlijk kan ik wel voorspellen
dat in de groepen dan vooral gesproken wordt over dat ene team
en over de mensen die er dan nét op dat moment niet bij zijn.”
“Precies” zeg ik,
“daarmee versterk je juist het bestaande patroon in dat ene team.”

Confrontaties uit de weg gaan

“Dus jij raadt aan de teams bij elkaar te zetten?” Hij kijkt aarzelend.
“Oei, dan ben ik bang dat niemand iets durft te zeggen.
Er zijn namelijk twee teamleden die altijd het hoogste woord voeren.
Zij zwengelen vaak ook de roddels aan.”
“Laat maar gebeuren” zeg ik.
“Dan kunnen we gelijk zien wat er steeds gebeurt in dit team
en daar kunnen we mee gaan werken.
Daar huur je mij toch juist voor in,
om te helpen het ongemakkelijke gesprek met elkaar aan te gaan?”
“Dat is waar” zegt de manager.

“Ik zou je alleen niet aanraden te stoppen na één bijeenkomst.
Eén bijeenkomst zal waarschijnlijk niet voldoende verschil maken,
tenzij jij daarna flink veel tijd investeert in een vervolg dat je zelf begeleidt.
Waarom investeer je niet in één team in plaats van in drie teams?”
“Nou, omdat anders het vergrootglas op dit team komt te liggen” zegt de manager
“Dat gaat allerlei gedoe en vragen geven.”

“Was dat ook je belangrijkste argument om de drie teams te mixen?” vraag ik
“Ja, eigenlijk wel…”
“Mag ik je feedback geven over wat jouw verhaal
en de afwegingen die je maakt bij me oproepen?” check ik.
“Graag juist!” zegt hij.

Bewust uitsluiten

“Het klinkt alsof jij elke confrontatie tussen jou en de teams uit de weg gaat.
Eerst mix je de teams, waardoor het probleem van het ene team mogelijk onzichtbaar blijft.
Dan wil je ze alle drie door eenzelfde soort wasstraat halen.
Mag je ook gewoon hardop zeggen dat de teams niet gelijk zijn?
Dat je dat ene team laat weten dat ze een samenwerkingsprobleem op te lossen heeft,
waardoor je je beperkte budget in hen investeert en niet in die andere teams?
Dat je verwacht dat ze aan de bak gaan om dat probleem op te lossen.
Dat dat niet vrijblijvend is.”

“Maar dan gaan ze vragen of zij het slecht doen in vergelijking met de andere teams…” sputtert de manager.
“Ja, en…? Doen ze het slechter?”
“Ja, in de samenwerking wel.”
“En merken de cliënten daar iets van?”
“Dat zou zomaar kunnen.”

“Dus wat is je antwoord?”
“Dat zij het inderdaad slechter doen dan de andere teams” zegt hij nu resoluter.
“Ja, dat heb ik te doen. Maar ik vind het doodeng.
Ik hou helemaal niet van confrontaties.”
“Dat kan ik me voorstellen” zeg ik.
“Ik denk dat er niemand te vinden is, die confrontaties leuk vindt.”
“Maar het is onderdeel van mijn verantwoordelijkheid…” vult Tim aan.
“Ja, ik ben bang dat je daarvoor tekende toen je manager werd.”

“Het klinkt alsof dat gesprek eerst moet plaatsvinden,
voor welke andere interventie ook” zeg ik.

Ik voel aan alles dat ik deze opdracht niet moet aannemen.
Niet nu althans.

“Poeh, nou dat is wel flink uit mijn comfortzone” zegt Tim.
“Maar ik ga het doen! En ik laat je weten hoe het gegaan is.”

Een week later belt hij.
“Ik heb het hele team bij elkaar geroepen.
Ik ben heel duidelijk geweest” vertelt hij trots
“en het liep anders dan ik voorspeld had.
Niks weerstand.
Het team leek vooral opgelucht over de duidelijkheid.
Er kwam gelijk een ander gesprek op gang over de roddel in dit team.
Over hoe iedereen daar last van had.
Tot mijn verassing heeft dat de lucht enorm geklaard en loopt het nu zoveel beter!” zegt Tim blij.
Hij besluit dus nu geen teamcoaching in te zetten.
Hij weet wat hem te doen staat.
“Ik laat die gelijke behandeling los!
Laat die teams maar weten waar ze beter of slechter in zijn dan de andere teams.”

Lees ook: Teams knappen altijd zo lekker op van duidelijkheid.

 

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.

Leidinggeven in rouw

Leidinggeven in rouw

by | Jan 15, 2025 | Ongeschreven regels, Opvang en nazorg, Psychologische veiligheid, teamcultuur, Veiligheid in teams

De telefoon gaat.
Ik neem op.
Achter me weet ik acht teamleden die in spanning afwachten.

Slecht nieuws

“Het is niet goed” zegt hij.
“Ze heeft de operatie niet overleefd.
Ik bel je morgen terug over de uitvaart.”
“Oké, sterkte” zeg ik.
We hangen op.
Dan haal ik even diep adem.
Ik heb slecht nieuws te brengen aan het team.

Dan draai ik me om en breng de boodschap.
De stilte is oorverdovend.
Verslagenheid, een traan over een wang.
We nemen de tijd met elkaar.

Mijn collega leidinggevende Karin loopt langs en blikt naar binnen.
Ze snapt onmiddellijk wat er aan de hand is.
“Ik regel het wel, geef jullie lijsten maar.”
Ik sta op en pak de lijsten.

Langzaam zakt de eerste verbijstering in het team.
De eerste gesprekken komen op gang.
De tranen rollen.
Ze werkte al zo lang in dit team.
Hoe dan?

Blind vertrouwen

“Hoe moeten we nu gaan werken” vraagt Dick.
“Dat hoeven jullie niet” zeg ik.
“Maar de cliënten dan?”
“Dat heeft Karin geregeld” zeg ik.
Ik vertrouw volledig op mijn collega.

Met het team zijn we nog zo’n twee uur bij elkaar.
Er wordt gepraat, gehuild en soms even gelachen.
Dan stapt iedereen op en vertrekt naar huis.
Morgen zien we elkaar weer.

Echte collega’s

En ik?
Ik loop naar Karin.

Ik plof op een stoel.
En zucht eens diep.
Ook bij mij zitten de tranen hoog.
“Dank je wel” zeg ik.
“Wat fijn dat je zonder dat ik iets
hoefde te vragen aan de slag ging.”

“Daar zijn collega’s toch voor?!” zegt ze.
Dan stromen bij mij de tranen over mijn wangen.
Karin legt haar hand op mijn rug.

Steun ervaren

Ze heeft zo gelijk.
En toch voel je je als leidinggevende zo vaak alleen.
Je hoort niet echt bij de teams waar je leiding aan geeft.
En het managementteam waar je deel van uitmaakt is niet
altijd de warme basis die je zou wensen.
Dan is het zo fijn als er een of meerdere collega’s zijn
waarbij je vanzelfsprekend verbinding voelt.
Waar je altijd terecht kunt en steun ervaart.
Met je vragen, je onzekerheden, je twijfels en je emoties.
Ik gun iedere leidinggevende een Karin.

 

 

 

 

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.