Leiderschap. Makkelijker gezegd dan gedaan.

Leiderschap. Makkelijker gezegd dan gedaan.

 

We begeleidden twee jaar geleden een team met een mega olifant.
Een niet functionerend afdelingshoofd.

Toen we individueel met de MT leden spraken kwam die olifant al snel op tafel.
Het afdelingshoofd werd beschreven als grillig, chaotisch en onvoorspelbaar.
Ieder van de MT leden had zo zijn eigen redenen om het afdelingshoofd geen feedback te geven.

De één omdat ze nog op een tijdelijk contract functioneerde,
de ander omdat eerdere pogingen niks uithaalde.
We spraken ook een MT lid die zich geïntimideerd en bang voelde.

MT coaching

De eerste MT sessie die we begeleidde, verliep hoopvol.
Het afdelingshoofd ontving feedback van drie MT leden.
Weliswaar nog voorzichtige feedback,
maar concreet genoeg voor het afdelingshoofd om haar lessen uit te trekken.

Met vallen en opstaan maakte het MT samen stappen.
Het afdelingshoofd bleef achter.

Daardoor werd pijnlijk zichtbaar hoe andere MT leden
Steeds meer overnamen van het afdelingshoofd.
Haar fouten wegpoetsten, onhandige uitspraken naar medewerkers goed praatten,
gesprekken en overleggen van haar overnamen.
Alles om de teams goed te laten draaien.

Al die reddingsacties vielen de MT leden steeds zwaarder.
Hun eigen werk ging immers ook gewoon door.
En het werkte contraproductief.
Want hoe meer zij aan het redden waren
hoe grilliger en onvoorspelbaarder het afdelingshoofd werd.

Ook wij kwamen tot de conclusie dat op deze afdeling weinig
zou verbeteren zolang dit afdelingshoofd er was.

Pijnlijk besluit

We besloten om een signaal naar onze opdrachtgever af te geven.
Daarvoor moesten we eerst onze pijnlijke conclusie met het afdelingshoofd delen.

Haar gepijnigde blik vergeten we niet snel.
Dit zijn de momenten dat ons vak even niet zo leuk is.
Het zijn de momenten dat we de dader in onszelf hebben in te zetten.
Onze onschuld en relatief veilige positie in organisaties achter ons moeten laten.
Doelbewust iemand pijn moeten doen.

Voor ons was het nog relatief makkelijk om onze verantwoordelijkheid
als opdrachtnemer op te pakken.

Voor de MT leden was het niet te doen.
Twee van hen zijn vertrokken. Ze konden er niet meer tegen.
Ze waren klaar met het gedrag van hun leidinggevende.
De rest bleef redden,
zodat hun teams er minimaal onder zouden leiden.

Ze spraken de leidinggevende wel aan op haar gedrag,
en bleven haar ook de hand boven het hoofd houden.

Niemand zocht het hogerop met zijn klachten.

Niemand wilde het ontslag van het afdelingshoofd op zijn geweten hebben.
Zelfs niet als ze er zelf aan onderdoor zouden gaan.

Leiderschap vraagt daderschap

Hilbrand Westra, legt leiderschap uit in drie woorden,
afgekort als EVA.

EVA staat voor
Eigenaarschap
Verantwoordelijkheid en
(gepaste) Actie

Hij maakt expliciet onderscheid tussen de begrippen
eigenaarschap en verantwoordelijkheid,
waarbij hij eigenaarschap uitlegt als dat wat je je vanuit jouw rol toe-eigent.

Verantwoordelijkheid gaat over het nemen van de (mogelijke)
consequenties van dat eigenaarschap.

Beide hebben invloed op het gedrag, ofwel de actie, die je laat zien.
Afgestemde Actie betekent dat wat je doet past binnen de dan gegeven situatie.
Dit wordt ook wel contextueel congruent genoemd.

Deze MT leden voelden duidelijk eigenaarschap
voor het creëren van een werkplek
waar hun medewerkers goed en prettig kunnen functioneren
én ze voelden eigenaarschap voor het functioneren van het MT als geheel.

Echter, ze waren vooralsnog onvoldoende bereid
tot het nemen van verantwoordelijkheid voor de mogelijke consequenties.

Dat leidde tot actie met de handrem erop.

EVA betekent in dit geval dat MT leden
de confrontatie aangaan met hun leidinggevende.

All the way gaan,
door bij haar aan te geven dat ze geen vertrouwen hebben
in haar functioneren als afdelingshoofd.

Dat ze dermate last hebben van haar gedrag
Dat ze ’s avonds huilend of met pijn in hun buik in bed liggen.
Dat ze al tien keer overwogen hebben te stoppen met hun baan
omdat ze er zo onder gebukt gaan.
Dat ze besloten hebben er melding van te gaan maken.
Dat ze dat ook doen.
Dat ze zich realiseren in welk pakket ze hun leidinggevende
én zichzelf daarmee brengen.

Dat ze bereid zijn daar de volle verantwoordelijkheid voor te nemen
en de consequenties van te dragen.
Zelfs als dat hun eigen ontslag betekent.
Omdat het beter is voor de hele afdeling.

Dat is gepaste actie.
Dat is leiderschap.

Ga er maar aan staan.

Wij zijn een heel leuk team

Wij zijn een heel leuk team

 

 “Wij zijn een heel leuk team.

Altijd al geweest.
Nu krijgen we het gevoel dat jij dat anders ziet.
Dat we van alles moeten veranderen.
De onveiligheid komt niet bij ons vandaan maar bij de organisatie.”

Vandaag had ik een gesprek met Marjan, een leidinggevende en een aantal teamleden.

De leidinggevende wil teamcoaching inzetten.
Het team ziet de noodzaak niet zo.

In dit intakegesprek werd dat al vrij snel helder.

“Misschien kunnen we Annemiek eerst iets laten uitleggen over haar werkwijze? Annemiek, kun jij een toelichting geven?
Dan weten wij ook beter waar we ja tegen zeggen.”
De rest kijkt me nu verwachtingsvol aan.

Alarmbellen

Mijn verstand zegt dat de vraag best logisch is.
Ze willen weten wat ze kopen, toch?
Daarvoor zit ik hier.

Toch gaan er allerlei alarmbellen af.
Ik voel de onrust in mijn lijf toenemen.
Tegelijkertijd neemt het appèl toe om antwoord te geven.
Bijna laat ik me verleiden om dat ook te doen.

Ik besluit mezelf wat ruimte te gunnen,
om zo de chaos in mijn hoofd te ordenen.
Ik blijf nog even stil, haal diep adem en kijk dan rond in dit groepje.
Ik zie dat Marjan rood in haar nek wordt.

Dan heb ik het weer helder.
Ik ben nog niet aan zet.

Nut en noodzaak

“Ik wil met alle liefde uitleg geven over onze visie
op teamontwikkeling en hoe wij werken.
Jullie hebben in mijn visie alleen eerst iets anders te doen met elkaar.”

Marjan zit gelijk rechtop in haar stoel.
“Wat bedoel je precies?” vraagt ze.

“Jullie hebben eerst samen overeenstemming te bereiken
over het doel en de noodzaak van teamcoaching.
Daar kan ik niet zoveel in betekenen.
Als jullie dat helder hebben met elkaar,
dan kan ik uitleggen wat ik voor jullie kan betekenen.”

“Misschien kunnen we dat ook onderdeel van de teamcoaching maken?” oppert Marjan.

Er gaan weer een paar alarmbellen af.
Niet alleen bij mij zo te zien.
Ik zie nog twee mensen onrustig worden.

Niet voor het eerst

“Ik neem aan dat dit niet de eerste keer is dat jullie het hierover hebben…?” vraag ik.

“Nee, dat klopt” geeft Linda, één van de teamleden, aan.
“Maar we komen er tot nu toe niet goed uit met elkaar.
We krijgen niet echt een helder antwoord op onze vragen.”

“Mag ik jullie uitnodigen de vraag nog eens te stellen?”

“Euh, ja dat is goed..”
“Marjan, waarom vind jij teamcoaching nodig?”

“Nou, ik vind dat het altijd goed is
om aandacht te besteden aan onze ontwikkeling.
Bovendien krijg ik nog steeds mensen aan mijn bureau
die aangeven dat er geroddeld wordt
en dat ze zich niet bij iedereen vrij voelen
om zich uit te spreken.
Het lijkt me goed om daar met elkaar het gesprek over te voeren.
Ik denk dat we er altijd iets van kunnen opsteken.”

Ik begin te snappen waarom dit team nut en urgentie nog niet ziet.

“Welk cijfer zou je de prestaties van dit team geven?” vraag ik haar.
“Naar onze cliënten toe bedoel je?”
“Ja, onder andere” zeg ik.
“Nou we hebben de laatste maanden wel meerdere klachten gehad.
Met name over het verschil in aanpak en de onrust die dat oplevert.”

“Dat valt best mee.” zegt Teun nu.

Ik zie de leidinggevende nu nog roder kleuren.
Ze is pissig, gok ik.

“Wat zien jullie in dit gesprek gebeuren?” vraag ik.

“Nou, hetzelfde als altijd.” zegt Linda.
“We komen er niet uit.”

“Voor mijn gevoel blijven we een beetje
om de hete brij heen draaien met elkaar” zegt Alice nu.
Tot nu toe had ze nog weinig gezegd.

“Wie herkent dat?” vraag ik.
Ze knikken allemaal.

Ongecensureerde versie

“Mag ik jullie leidinggevende dan uitnodigen
om ongecensureerd te verwoorden hoe ze tegen het team aankijkt?”

“Ja, graag zelfs!” is de reactie van de teamleden.

“Ongecensureerd?” vraagt Marjan, de leidinggevende, onzeker.
“Nou, oké daar gaat ie dan.
Ik maak me zorgen.
Ik kreeg deze week de derde klacht binnen van de afgelopen maand
En het lijkt wel of ik de enige ben die zich daarover druk maakt.
Ik vind het eerlijk gezegd stuitend dat jullie hier verkondigen dat het zo’n leuk team is.
Dat mag dan zo zijn maar jullie samenwerking leidt er niet toe dat iedereen mag meedoen en dat dit de plek is die we voor onze cliënten zo graag willen zijn.
Weet je wat een client laatst tegen mij zei?
Dat het op jullie kantoor gezelliger is dan in de huiskamer.”

“En dat vind je…..?” moedig ik aan.
“Dat vind ik onacceptabel en ook onprofessioneel.”

Ze is zichtbaar emotioneel.
Ze blaast een lange adem uit.

Een daverende stilte daalt neer.

Alice is de eerste die reageert.
“Ik denk dat je gelijk hebt Marjan.
Ik vind het fijn dat je dit zo duidelijk op tafel legt.
Ik heb ook zorgen om onze cliënten.”

“Nou, wij allemaal hoor!” mokt Teun.
“Dat geloof ik ook. Tuurlijk.
Maar als we kijken naar hoe we als team naar buiten treden richting cliënten,
dan valt er nog wel het een en ander te verbeteren.” zegt Alice.

Lekker duidelijk

“Jullie hebben steeds discussie gehad over doel en urgentie van de teamcoaching.
Staat de nut en noodzaak van de teamontwikkeling überhaupt ter discussie?” vraag ik Marjan.
“Nee, die staat niet ter discussie.” reageert ze.
Ze is rustiger nu.
Steviger in haar toon.

“Dat is duidelijk.” zegt Linda.
“Ik snap nu ook beter wat je bedoelt.”

“Ik niet.” zegt Teun. Hij is zichtbaar geïrriteerd.
“In ieder geval is het nu helder geworden dat de noodzaak voor de teamontwikkeling voor Marjan niet ter discussie staat.” vat ik samen.

Linda grapt. “Leuk team zijn we hè?!”
“Ga je nu vertellen wat je voor ons kan betekenen?”

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Kunnen we het een beetje zakelijk houden?

Kunnen we het een beetje zakelijk houden?

 

“Als jullie maar niet verwachten dat ik mijn hele hebben
en houwen op tafel ga gooien. Dat vind ik niet zo nodig.” zegt Kim.
Twee van haar collega’s trekken hun wenkbrauwen op.
“Nu niet zo ongezellig doen, hoor!”
zegt Wouter terwijl hij Kim amicaal op haar schouders slaat.

Ik coach een team adviseurs in de zorg.
In Corona-tijd zijn ze elkaar kwijt geraakt.
De verbinding in het team is ver te zoeken.
Niet heel verwonderlijk natuurlijk.
Dat hebben we in veel teams zien gebeuren.

Impliciete verwachtingen

Er lijken allerlei impliciete verwachtingen te leven
over hoe die verbinding eruit moet zien.
Wat de meeste teamleden betreft gaat het over de gezelligheid met elkaar,
alles met elkaar kunnen bespreken en delen (ook privézaken)
en daar oprecht naar luisteren.

Zo ook tijdens de teamsessies.
Geregeld worden privézaken aangehaald.
Zo weet ik inmiddels dat de moeder van Ernst flink ziek is,
dat de dochter van Wouter moeite heeft om mee te komen op school
en dat Joyce binnenkort gaat trouwen.

Blijkbaar vindt een deel van dit team deze uitwisseling belangrijk.
Er wordt in ieder geval ruimhartig tijd en ruimte voor gemaakt.

Wat is er echt nodig?

De vraag is echter of het voor hun werk nodig is om op deze manier met elkaar te verbinden.

Tijd om ze even op scherp te stellen dus vraag ik:
“Wat hebben jullie nodig aan verbinding met elkaar
om jullie werk op een goede manier te kunnen doen?”

Wouter kijkt me wat schaapachtig aan.
“Hoe bedoel je?” vraagt hij.

Ik blijf even stil. Ik kijk richting Kim en Joyce.
Zij hebben al eerder laten weten dat ze zich storen aan al die privégesprekjes tussendoor.
Niet heel expliciet, maar ze hebben genoeg hints gegeven.

“Je bedoelt wat er echt nodig is om ons werk te kunnen doen?” vraagt Joyce.
“Wat mij betreft gaat dat dan vooral over de inhoud van ons werk.
Daar moeten we elkaar vinden.
En ik heb jullie daar ook in nodig.
Ik weet gewoon nog niet alles hier.
De organisatie is zo groot.”

 Groepsdruk om mee te doen

“Ja, maar er moet ook tijd blijven om gewoon even te kletsen.” geeft Wouter opnieuw aan.
Ook Ernst doet een duit in het zakje:
“Het moet wel een beetje luchtig blijven hoor. Anders houden we het niet vol met z’n allen”.

Ik kijk naar Kim.
Ze gebaart met haar armen “dit bedoel ik dus”.

Ik vraag haar wat haar gebaren betekenen.
“Ik ben blij dat Joyce aangeeft dat ze het over de inhoud van het werk wil hebben,
maar meteen wordt dit door Wouter en Ernst van tafel geveegd.
Het moet hier wel leuk blijven.
Ik vind dat dus helemaal niet leuk.
Ik stoor me mateloos aan het verspillen van onze kostbare vergadertijd aan al die privégesprekken.
Dan ga ik net zo lief gewoon aan het werk.
Heel eerlijk gezegd doe ik dat dus ook regelmatig.
En ik weet dat daarover wordt gesproken, maar niet me mij!” Zegt Kim.

Een tweede poging

Ik besluit nog een poging te wagen.

“Kunnen jullie eens met elkaar bespreken welke verbinding noodzakelijk is
om jullie werk op een goede manier te kunnen doen?
Ik raad jullie aan om onderscheid te maken tussen noodzakelijke verbinding en wenselijke verbinding.
Dus een must-have en een nice-to-have lijst”

Er volgt een flinke discussie over wat in welk rijtje hoort.
De discussie laat interessante patronen zien in de samenwerking en dynamiek binnen dit team.
Die zal ik jullie voor nu even besparen.

De lijstjes zien er als volgt uit.

Must have

Nice to have

Inhoudelijke afstemming van projecten Koffieleuten
Sparren rondom een inhoudelijk vraagstuk Elkaar appen in het weekend
Elkaar bevragen Samen lunchen
Niet alleen je mening droppen, maar ook vragen om reacties Af en toe een borrel of eten samen
Alle meningen de ruimte geven, ook afwijkende meningen (wie denkt hier anders over?) Elkaar privé beter leren kennen
Je irritaties uitspreken (bijv. bij “geleuter”) Elkaar bellen als je weet dat iemand een belangrijke afspraak heeft (Zakelijk of privé)
Om hulp vragen en hulp bieden  

 

Afspraken maken

Samen maken ze een top 3 van de belangrijkste must-haves voor hun samenwerking.

Ze maken de afspraak dat ze niet meer elk overleg starten met een rondje.
Dat kostte steeds gruwelijk veel tijd omdat het standaard uit de klauwen loopt.
Zo hopen ze de komende tijd hun overleggen effectiever te maken.

Daarvoor in de plaats gaan ze een keer per week samen koffie drinken.
Ze spreken af dat daarin ruimte is voor ieders behoeftes rondom verbinden.
Voor Joyce en Kim is het een grote opluchting dat er begrensde ruimte is voor het uitwisselen van privé-zaken.
De rest heeft meer respect en begrip gekregen voor die grenzen.

 

 

 

Boosterdag voor teamcoaches

24 juni 2022

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Gouden tips voor een duurzaam goede samenwerking

Gouden tips voor een duurzaam goede samenwerking

 

Vaak schrijven wij over teams met gedoe. Daar worden we ook voor gevraagd. Geloof het of niet, gedoe vinden we leuk.

Maar vandaag een happy story.
Over samenwerking die vloeit.
Die van onszelf!

We delen graag een paar ingrediënten
die onze samenwerking succesvol maakt én houdt.
Ze helpen ons in ons ondernemerschap en vakmanschap,

Als je ons dus zou vragen wat je kunt doen om te investeren in fijne samenwerkingsrelaties, dan hebben we de volgende tips:

1. Laat de bovenstroom op tijd meegroeien met de actuele situatie
2. Besluit jaarlijks waarop je elkaar mag scherp houden en aanspreken
3. Accepteer elkaars draakachtige eigenschappen
4. Wees helder en expliciet over wie waarin beter is dan de ander
5. Bespreek minimaal eens per jaar jullie samenwerkingspatronen
6. Wees mild bij fouten en blunders
7. Blijf lief en attent voor elkaar

Laat de bovenstroom meegroeien

Eén van onze ongeschreven regels in de eerste jaren van onze samenwerking was ‘multi-tasken is bij ons heel normaal’. Het werkte voor ons. We gingen waar de energie op zat en hadden heerlijk chaotische overleggen. Dat gaat nu niet meer. Er gebeurt teveel tegelijk in ons bedrijf. We werden er gek van. Dit jaar is ons toverwoord ‘structuur’. We maken onderscheid tussen strategische, tactische en operationele overlegvormen, werken met (redelijk) strakke agenda’s en we werken samen met allerlei mensen die ons ondersteunen. Als we onszelf geen heidagen hadden gegund en gewoon door hadden gebuffeld, dan waren we elkaar vast inmiddels in de haren gevlogen.

Besluit jaarlijks waar je elkaar op scherp houdt

Aanspreken en feedback geven is een hot item in ieder team. Ons advies: maak het klein. Kies voor een bepaalde periode één tot maximaal drie focuspunten waar je elkaar op scherp gaat houden. Bij ons is dat structuur, energie (doen we nog genoeg waar we energie van krijgen?) en de werk privé balans (het nemen van vrije dagen). Elke drie maanden evalueren we die kort. Zo loopt er nooit iets echt uit de klauwen.

Accepteer elkaars draak-achtige eigenschappen

Toen wij overwogen met elkaar een bedrijf te starten, gingen we praten met anderen die ons voorgegaan waren. Annemieke sprak Rob van Meurs. Hij gaf één advies dat is blijven hangen: “de eigenschappen die je nu al storend vindt aan de ander, die worden niet beter. Ze worden alleen maar irritanter. Daar moet je echt rekening mee houden. Slik die drol, want het verandert toch niet.” Een briljant advies wat ons betreft. Het bewustzijn van dit gegeven, maakt al dat je je minder aan de ander irriteert.

Wie is waar beter in?

Voor ons best een spannend onderwerp. De eerste jaren waren we vooral bezig met het bouwen aan de gemeenschappelijkheid. Maar waarin onderscheiden we ons nou? En een stap verder: wie is waar nu beter in? Léonie is beter in het bieden van een stevige, veilige bedding in groepen, waarbij teams de ruimte voelen en nemen om zich naar elkaar uit te spreken. Annemieke is scherper in het uitspreken van haar observaties. Meer pitbull als het gaat om zaken die op tafel moeten komen in teams. Wij merken hoe waardevol het is om elkaar daarvoor de credits te geven. En erop te kunnen vertrouwen dat je elkaar aanvult en dus niet alles alleen hoeft te dragen.

Minimaal elk jaar de hei op

Twee keer per jaar doen wij het zelfs. En dan drie dagen. We eten, wandelen, sporten én werken aan in plaats van in onze zaak. Het is een moment van her-ijken, op tijd patronen opmerken die niet wenselijk zijn én bestendigen wat er is en vooral moet blijven. Hiermee onderhouden we de samenwerking en sturen we tijdig bij op zaken die anders moeten. Onmisbaar voor ieder zichzelf respecterend team wat ons betreft.

Wees mild bij fouten en blunders

Mildheid wordt vaak verward met accepteren of negeren. Wij leren van fouten, maar blijven er niet eindeloos over mekkeren met elkaar. We zijn mild én scherp tegelijk, als het gaat om ervaringen waar van te leren valt.

Blijf lief en attent voor elkaar

Dit is bij ons soms een aandachtspunt. Vooral in het dagelijkse werk. We hebben nogal een cowboy mentaliteit als team. Dan starten we de dag gelijk met korte zakelijke appjes in plaats van ‘goedemorgen, lekker geslapen?!’. Het zijn die kleine attenties die het verschil maken. Kleine momenten van verbinden. Zo belangrijk.

Kijk eens op welke punten jij nog meer verschil kunt maken voor jouw collega’s.

 

Wil je verder geinspireerd worden? We organiseren op 24 juni iets bijzonders, samen met Annelies Meijers.
Een klein, intiem event voor teamcoaches. Met vakidioten die gul hun kennis en kunde delen en samen met jou gaan spelen rond het thema ’tegenbewegingen in teams’.

Kom je ook?! Klik hier voor meer informatie en inschrijven.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Als oordelen de pan uit rijzen

Als oordelen de pan uit rijzen

Er wordt wat af ge- en veroordeeld in de menselijke interactie. In sommige teams rijst het oordeel de pan uit, nu meer dan ooit. Hoe dat komt? In dit blog nemen we je mee in de psychologie achter het oordelen.

“Dat heeft ze weer lekker over de schutting gegooid”
“Klagen dat ze teveel werk heeft en er niks meer bij kan hebben.
“Ze loopt onwijs achter, dat is duidelijk”
“Nou, ik ga haar werk niet overnemen! Doe het lekker zelf”

Een telefoongesprek tussen twee collega’s, net na de dagelijkse online meeting. Niks nieuws. Doen we allemaal wel eens, toch?

In welke teams wordt het meest geoordeeld?

In teams waar snel een oordeel moet komen, waar weinig tijd is om echt na te denken, waar je snelle beslissingen moet nemen, waar het oordeel in een flits klaar moet zijn is en weinig tijd om te toetsen of je eerste associatie correct is. Deze teams komen we veel tegen in de zorg. Teams met een Harmonie- en Hart & Ziel-cultuur. Of zoals wij dat noemen relatie-gerichte teams. Bij die relatiegerichte cultuur krijg je een goede dosis oordeel naar elkaar cadeau. Dat oordeel is uiteraard zowel positief als negatief.

De teams waarin we het minste oordeel naar elkaar zien, zijn die met een doe-maar-gewoon cultuur. Loyaal, nuchter en taakgericht als ze zijn blijven ze graag bij de feiten en hebben ze weinig op met relationeel gedoe. Vaak hebben deze teams ook meer tijd om hun eerste impulsieve reacties te toetsen op waarheid.

Psychologische principes bij oordelen

Hoe werkt dat nu eigenlijk, dat oordelen? Wat maakt dat mensen scherper en sterker worden in hun oordeel? Welke mechanismen spelen daar een rol?

We noemen er een paar

We kunnen maar één ding tegelijk zien
Je kent ‘m vast wel, dat filmpje met die basketballers, waarbij je iets totaal mist.

Niet? Kijk dan even hier.

Ons brein laat ons maar één ding tegelijk zien (selectieve waarneming).
Datgene wat we als eerste zien bepaalt over het algemeen ons oordeel (het primacy effect).

Wat zie je?

Wat zie je?

Groepsdruk

Bovenstaande wordt versterkt door groepsdruk.
De groep waartoe we behoren heeft grote invloed op wat we als
eerste zien (en wij conformeren ons graag) en maakt dat we ook
aan dat beeld vast blijven houden en het eerder versterken dan verzwakken.
Overigens vinden onder de huidige omstandigheden interessante verschuivingen plaats in groepsdruk. Maar daarover in een ander blog meer.

We willen consistent zijn
Wanneer we eenmaal ‘gekozen’ hebben zijn we moeilijk van ons oordeel af te brengen.
We vinden het moeilijk om verschillende werkelijkheden naast elkaar te accepteren.

Waarom?

Ons brein is behoorlijk conservatief. En houdt er niet van om inconsistent te zijn.
Daarom volharden we eerder in ons oordeel dan dat we er vanaf zien.
Professor Cialdini deed interessant onderzoek naar het consistentie-effect.

We willen contact
Tot slot speelt fysieke afstand een grote rol bij hoe we anderen beoordelen.
Onderzoekers deden experimenten in verschillende studentenflats.
Ze keken naar of en hoe mensen contact met elkaar legden.

Wat bleek?

Hoe dichter de studenten bij elkaar woonden, hoe intensiever het contact en hoe positiever het oordeel. Naarmate ze verder uit elkaar woonden,
werd het oordeel negatiever en eenzijdiger en was er minder contact.

In organisaties werkt het net zo. Collega’s die op afstand van elkaar aan het werk zijn zullen sneller zwart-wit en negatief over elkaar oordelen dan collega’s die bij elkaar in de buurt werken.

Wat kun je met deze kennis?

We hebben een paar tips:

  1. Wees je steeds bewust van alle beoordelingsvalkuilen en de beperkingen van je eigen brein.
  2. Neem bewust eens het perspectief van de ander in. Daag jezelf en je collega’s daartoe uit.
  3. Verken de verschillende perspectieven voordat je tot oordelen en besluiten komt.
  4. Vraag niet te snel ‘wie is het hier mee eens?’. Vraag eerst ‘wie denkt hier anders over?’ of ‘wie kijkt hier anders naar?’ (uit de methode van Deep Democracy).
  5. Creëer nabijheid, juist nu. Zorg dat je elkaar spreekt en ziet, ook al is het online. Doe dat vaker dan je gewend bent. Een artsenteam waar wij mee werken, heeft nu iedere dag online meetings (als je het leuk vindt, hier een interview met één van de artsen in het Parool).

Het helpt als je gemotiveerd bent om kritisch te kijken naar je eigen oordeel. Dit lukt niet altijd in de hectiek van de dag. Prik, juist nu, kleine momentjes op een dag om even stil te staan en te voelen wat je bezighoudt. Anders gaan al die psychologische mechanismes met je aan de haal.

Wil je meer tips over hoe je jouw samenwerking met anderen kunt versterken, zodat je met minder energie meer voor elkaar krijgt? Lees dan ons boek Samenwerken voor gevorderden.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Streven naar gelijkheid. De doodsteek voor elk team.

Streven naar gelijkheid. De doodsteek voor elk team.

Teams maken zich vaak eindeloos druk over de verdeling van taken.
Altijd dat knagende gevoel dat niet iedereen een gelijk aandeel levert,

Gelijkheid is de doodsteek voor veel teams. 
Veel effectiever is het om te streven naar gelijkwaardigheid.

Dan benutten teams elkaars kwaliteiten optimaal en
presteren ze beter.

“Ja, maar dan heb ik bijna geen theorie om te vertellen”, zeg ik.
“Ik doe alleen maar de interactie met het publiek.”
Ondertussen denk ik: het publiek zal wel denken die Annemieke
heeft er echt kaas van gegeten, die snapt het.
Wat Leonie doet is een beetje vaag.
Daar heb ik helemaal geen zin in.
Ik wil ook een goede indruk achterlaten.

“Oh, dan moeten we het toch even anders verdelen.
Misschien kan jij beginnen,
dan komt de verdeling beter uit,” zegt Annemieke gelukkig.

Annemieke en ik werken aan een presentatie voor een congres.
Een mooi podium waar we allebei graag onze expertise laten zien.
Dus verdelen we eerlijk die onderdelen waarbij we onze kennis kunnen laten zien.
Net zolang tot we allebei tevreden zijn.
Zo doen we dat intussen al jaren.
Zonder het ooit ter discussie te stellen.

Tot afgelopen vrijdag.
Annemiek was bij een TED-talk geweest van twee dames.
Zij verdeelden helemaal niet eerlijk.
Dat kwam de dynamiek van de presentatie alleen maar ten goede.

Er volgde een pijnlijk gesprek tussen ons,
waarin we ontdekten dat we in een valkuil gestapt zijn
waar zoveel teams in stappen.

Streven naar gelijkheid

Wij streefden naar gelijkheid. De doodsteek voor elk team.
We wilden alles zorgvuldig en gelijk verdelen.
Niemand met z’n kop boven het maaiveld. Oh nee.

Alle ego’s gerust gesteld.

SAAI!

Wat we uit het oog verloren was het eindresultaat.
Niet ons individuele eindresultaat,
maar ons teamresultaat.

De best presterende teams

Voor een optimaal teamresultaat is een gelijke verdeling
van expertise, taken, rollen, inzet, noem maar op, killing.
De best presterende teams streven niet naar gelijkheid,
maar naar gelijkwaardigheid.
Niet iedereen hoeft dezelfde of evenveel inbreng te hebben.
En er is ruimte voor ieders inbreng.

Heb je een rebelse mening en wordt deze door jouw collega’s
regelmatig genegeerd? Heb je daarom besloten om je maar aan te passen?

Zonde.

Dan is er sprake van gelijkheid, niet van gelijkwaardigheid.
In een gelijkwaardig team is elke rol en inbreng van waarde
en krijgt een plek.

Onze uitdaging

Aan ons nu de uitdaging om vanuit dat principe
opnieuw te bouwen aan een presentatie.
Een presentatie waarbij we elkaar in rol en expertise aanvullen.
Die recht doet aan hoe verschillend we zijn.
Aan ieders expertise.

Eerst die ego’s maar eens over boord.
Dat is bij ons de boosdoener.

Boosdoeners bij gelijkheid

Andere boosdoeners die leiden tot eenheidssoep:
• Streven naar harmonie
• De voortgang belangrijker maken dan de kwaliteit
• Te weinig kennis van en inzicht in de natuurlijke rollen in je team en de waarde daarvan (trekkers, volgers en rebellen)
• Weinig tot geen bewuste kennis van elkaars toegevoegde waarde
• De aanname dat iedereen hetzelfde moet doen en kunnen

Wil je leren met welke interventies jij alle rollen en talenten in jouw team tot zijn recht laat komen?
Niet door zelf heel hard te werken maar door je team in staat te stellen zelf haar krachten te benutten? We leren het je graag in onze training ‘luie teamcoaching met grote impact’, die in februari 2021 start.

In ons nieuwe boek krijg je nog veel meer praktische tips zoals die in dit blog. Nieuwsgierig? Bestel het boek hier.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.