Leidinggeven is soms bazig doen

Leidinggeven is soms bazig doen

by | Jun 21, 2026 | Grensoverschrijdend gedrag, Leidinggeven aan teams, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, Veiligheid in teams

 

In zijn boek Teamveiligheid beschrijft hoogleraar Leiderschap en Managementontwikkeling Bas Kodden hoe leiders veiligheid in teams kunnen maken of breken. Hij zegt ‘Leiderschap begint waar veiligheid onder druk staat. Precies op dat moment moet een leidinggevende kunnen instappen.’

Wanneer teamveiligheid onder druk komt te staan zeggen mensen soms minder dan je gewend bent, nemen minder initiatief, vermijden risico’s of laten conflicten op z’n beloop. Nu is wat wrijving in de samenwerking niet ongewoon. Sterker nog, een beetje gedoe hoort erbij. Maar als je kleine gedoetjes op z’n beloop laat, kan dat nog weleens grote gevolgen hebben.

Wanneer stap je nu in als leidinggevende? Wat is het goede moment? Je hebt een team hoogopgeleide professionals dus je mag verwachten dat ze eerst zelf het gesprek met elkaar aan gaan. Dat ze kleine conflicten met elkaar oplossen. En dat ze elkaar aanspreken op gedrag dat niet gepast is.

Niet laten sudderen

Dit aanspreken blijkt in teams, ook met hoogopgeleide professionals om allerlei redenen (of een coombinatie daarvan) niet te gebeuren. We noemen een paar redenen die wij vaak terugzien:

  • er zijn geen duidelijke gemeenschappelijke normen, waardoor aanspreken per definitie iets relationeels wordt.
  • het is simpelweg te spannend, bijvoorbeeld omdat het verleden uitwees dat je kop eraf gaat als je collega x feedback geeft.
  • als feedback niet gegeven wordt, pakt de leidinggevende het uiteindelijk wel op.
  • elkaar aanspreken is vrijblijvend. Je kiest zelf of je vind dat het bij je werk hoort of niet.

Dan blijven conflicten sudderen ‘laat maar, Chris en Joyce hebben wel vaker gedoe met elkaar, dat waait vanzelf weer over’, wordt ongewenst gedrag genormaliseerd ‘Ivo is wel vaker te laat, dat weet iedereen toch’ en wordt genoegen genomen met minder kwalitatief werk ‘ik had geen tijd om er echt goed naar te kijken. Ik heb zoveel op mijn bord’.

Als je dan af blijft wachten tot het zichzelf oplost neemt ondertussen de onveiligheid in je team toe. En mensen die zich wél uitspreken voelen zich vaak in de steek gelaten door een leidinggevende die afwacht en niets doet. Leidinggeven aan een veilig team vraagt dat je instapt juist als het spannend wordt. Dat je actief en snel het ongewenste gedrag in het team bespreekt, grenzen stelt en vervolgens ook handhaaft.

Uitzoomen

Om op het spannende moment in te kunnen stappen heb je overzicht nodig. Je wilt je niet helemaal op laten zuigen door de dynamiek van het team. Bas Kodden gebruikt hiervoor de metafoor van de flipperkast. Het is heel verleidelijk om je door de dynamiek in jouw team als een bal te laten rond stuiteren in een flipperkast. In situaties waarin het spannend wordt is het bijvoorbeeld verleidelijk om veel energie te steken in allerlei individuele gesprekken met mensen die spanning ervaren. Voor je het weet wordt je door de dynamiek opgeslokt. Neem wat afstand, zoom uit zodat je achter de flipperkast kunt staan. Dan heb je overzicht en kun je beter beslissen aan welke knoppen je wilt en moet draaien. Ook ga je beter zien wat er tussen mensen gebeurt (ipv in mensen).

Bazig doen

Als leidinggevende hoort bazig doen er af en toe bij. Misschien wel juist als er onveiligheid in je team wordt ervaren. Bijvoorbeeld door dwars door alle spanning heen duidelijk te maken dat aanspreken toch echt bij de functie hoort. Dat het niet vrijblijvend is. Om vervolgens samen te kijken wat daar dan voor nodig is. Makkelijker gezegd dan gedaan, dat bazig doen.

In onze masterclass Bazig doen voor leidinggevenden bleek dat veel leidinggevenden bazig doen behoorlijk lastig vinden. ‘Ik word door mijn team min of meer gedwongen bazig te doen terwijl ik dat niet wil zijn’ of ‘Ik weet dat het bij mijn rol hoort, maar ik doe het liever niet’.

Je hoeft natuurlijk niet de hele dag bazig te doen, maar de momenten waarop de teamveiligheid onder druk komt te staan moet je er staan.

Wat helpt is om alvast bedenken wat in jouw team de eerste signalen zijn dat de veiligheid onder druk komt te staan. En ook wat jouw eerste stap dan zal zijn. En nee, dat is niet het voeren van een BiLa. Wij schreven er al eerder over. BiLa’s zorgen meestal niet voor veiligheid in een team of voor beweging in een team. Dus bedenk liever een teaminterventie.

Wil je leren hoe je interventies kunt doen gericht op het hele team, die bevorderend werken voor de veiligheid en groei van jouw team? Doe dan mee aan ons programma Leidinggeven aan teams of laat je on the job door ons coachen.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht (management)teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Niet poepen op het schoolplein

Niet poepen op het schoolplein

by | apr 16, 2024 | Grensoverschrijdend gedrag, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

Verbeter de aanspreekcultuur

Tijdens een schooloverleg ontstaat een felle discussie over miscommunicatie en verantwoordelijkheid. Martin confronteert de directeur met het gebrek aan actie tegen collega’s die zich niet aan afspraken houden. Tessa neemt zijn feedback serieus en belooft actie te ondernemen. Er blijkt een noodzaak voor minder regels en het verbeteren van de aanspreekcultuur. Ontdek hoe duidelijke feedback en verantwoordelijkheid problemen oplossen.

“Maar heb je het dan niet aan het secretariaat gevraagd?”
vraagt de zorg coördinator verbouwereerd.
“Nee, dat lukte niet want ze waren al naar huis.
Dus toen is het blijven liggen.
Ik dacht dat het secretariaat het na het weekend wel op zou pakken,
maar dat is dus niet gebeurd” zegt Cyril.

We zitten bij een schooloverleg, waar we aanschuiven
om een indruk te krijgen van de samenwerkingspatronen.
Het begint gelijk interessant.

Voor alles een regel

“Misschien moeten we een regel maken voor hoe we
ermee omgaan als het secretariaat er niet meer is” oppert Peter.
“Nou, dat lijkt me een goed idee” zegt Cyril.
“Dan hebben we de volgende keer dit soort misverstanden niet meer.”

Later spreken we de zorg coördinator, Martin.
Hij is witheet.
“Ik word er helemaal gek van!
Iedereen kan toch bedenken dat je niet zomaar iets
last minute moet dumpen op het bureau van het secretariaat
en dan verwachten dat het vanzelf opgepakt wordt?!
Ze was notabene een lang weekend weg.
Dan check je dat toch? Het staat gewoon op het rooster!
Moeten we dan alles uitspellen?!”

“Wat doen jouw collega’s steeds als er iets niet goed gaat?” vraag ik.
Daar hoeft Martin niet lang over na te denken.
“Ze bedenken een nieuwe regel.”
“Zag je het gebeuren?” vraag ik.
“Ze willen echt alles dichttimmeren met regels en afspraken.
We maken toch ook geen regel die zegt
dat je niet mag poepen op het schoolplein?!”
Je kunt ook zelf nadenken, toch?!”

De directeur, die er tot nu toe luisterend bij zit,
schiet hard in de lach.
Martin vindt het niet grappig meer.
Hij kijkt scherp naar de directeur, Tessa.
Alsof hij zegt: “doe eens wat!”

Winst van nieuwe regels

“Wat is de winst van steeds een nieuwe regel bedenken?” vraag ik.
Ik kijk Tessa, de directeur aan.
“Euh, nou misschien omdat je dan misschien niet aanspreekbaar bent?” aarzelt ze.
“Bedoel je: als we steeds nieuwe regels bedenken,
hoeven we het niet te hebben over ons gedrag?” vraagt Martin.
“Ja, precies” zegt Tessa.
“En wat moeten wij daar volgens jou dan aan doen?” vraagt Martin.

“Hmmm”, zeg ik tegen Martin.
“Klinkt alsof jij het antwoord wel weet op die vraag,
maar aarzelt om het te zeggen.”

Verwachting uitspreken

“Ja, nou dat is misschien wel zo” zegt Martin voorzichtig.
“Ik denk ook dat er te weinig aangesproken wordt.”
“Dat ben ik helemaal met je eens!” beaamt Tessa.
Ze kijkt tevreden voor zich uit.

Martin zit er nu bedremmeld bij.

“Tessa, ik zou even checken wat Martin precies bedoelt” hint ik.
“Euh, je doelt toch op onze aanspreekcultuur?”
“Ja, ook” zegt Martin,
“maar ook op jouw rol daarin.
Kees, Cyril en Tanja houden zich stelselmatig niet aan afspraken
en leggen altijd de schuld buiten zichzelf.”
“Ja, dat weet ik toch.
Ik voer ook regelmatig coachgesprekken met hen.” geeft Tessa aan.

“Ja, maar spreek je hen ook echt stevig aan?” vraagt Martin.
Hij is zichtbaar gespannen.
“Maar dat is toch allereerst een taak voor de collega’s?” zegt Tessa opnieuw.

“Ja, maar die doen dat ook!” zegt Martin.
“Maar die gasten zijn niet aanspreekbaar.
Dat heb ik al vaker gezegd.”

Klaar met coachen

Ik zet ‘m maar even op scherp.
“Wat verwacht je nu concreet van je directeur, Martin?”
En tegen de directeur: “Mag hij het even ongecensureerd formuleren?”
“Nou, graag zelfs” zegt Tessa.
“Nou, oké” zegt Martin
“ik vind dat jij je rol als directeur moet pakken
en moet zorgen dat zij niet meer wegkomen met dit gedrag.
Ik vind dat je dat teveel bij het team legt.
Jij bent de directeur.
De tijd van coachen is ook een keer klaar.
Bovendien, de mensen die zich wél aan afspraken houden,
krijgen minder ‘coachtijd’ dan deze mensen.
Ik vind dat een raar signaal.”

Even blijft het stil.

Feedback laten landen

Martin kijkt geschrokken naar Tessa,
met zijn blik checkend hoe deze boodschap gevallen is.

Tessa bedankt Martin voor zijn eerlijkheid
en spreekt af er de volgende ochtend op terug te komen.
Ze moet het even laten bezinken.

Mooi, denk ik.
Dat is een teken dat ze de feedback heel serieus neemt.

De volgende ochtend bedankt ze Martin nogmaals.
“Ik heb niet geslapen vannacht.
Ik vond het confronterend maar ook heel waardevol.
Ik heb wat te doen.
Voordat ze straks echt gaan poepen op het schoolplein.”

Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je jezelf ook minder belangrijk maken? Het team op de juiste manier in beweging krijgen? In december 2024 start de volgende editie van ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact‘

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Leiderschap. Makkelijker gezegd dan gedaan.

Leiderschap. Makkelijker gezegd dan gedaan.

by | apr 25, 2023 | Grensoverschrijdend gedrag, Inclusie, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teaminterventies

 

We begeleidden twee jaar geleden een team met een mega olifant.
Een niet functionerend afdelingshoofd.

Toen we individueel met de MT leden spraken kwam die olifant al snel op tafel.
Het afdelingshoofd werd beschreven als grillig, chaotisch en onvoorspelbaar.
Ieder van de MT leden had zo zijn eigen redenen om het afdelingshoofd geen feedback te geven.

De één omdat ze nog op een tijdelijk contract functioneerde,
de ander omdat eerdere pogingen niks uithaalde.
We spraken ook een MT lid die zich geïntimideerd en bang voelde.

MT coaching

De eerste MT sessie die we begeleidde, verliep hoopvol.
Het afdelingshoofd ontving feedback van drie MT leden.
Weliswaar nog voorzichtige feedback,
maar concreet genoeg voor het afdelingshoofd om haar lessen uit te trekken.

Met vallen en opstaan maakte het MT samen stappen.
Het afdelingshoofd bleef achter.

Daardoor werd pijnlijk zichtbaar hoe andere MT leden
Steeds meer overnamen van het afdelingshoofd.
Haar fouten wegpoetsten, onhandige uitspraken naar medewerkers goed praatten,
gesprekken en overleggen van haar overnamen.
Alles om de teams goed te laten draaien.

Al die reddingsacties vielen de MT leden steeds zwaarder.
Hun eigen werk ging immers ook gewoon door.
En het werkte contraproductief.
Want hoe meer zij aan het redden waren
hoe grilliger en onvoorspelbaarder het afdelingshoofd werd.

Ook wij kwamen tot de conclusie dat op deze afdeling weinig
zou verbeteren zolang dit afdelingshoofd er was.

Pijnlijk besluit

We besloten om een signaal naar onze opdrachtgever af te geven.
Daarvoor moesten we eerst onze pijnlijke conclusie met het afdelingshoofd delen.

Haar gepijnigde blik vergeten we niet snel.
Dit zijn de momenten dat ons vak even niet zo leuk is.
Het zijn de momenten dat we de dader in onszelf hebben in te zetten.
Onze onschuld en relatief veilige positie in organisaties achter ons moeten laten.
Doelbewust iemand pijn moeten doen.

Voor ons was het nog relatief makkelijk om onze verantwoordelijkheid
als opdrachtnemer op te pakken.

Voor de MT leden was het niet te doen.
Twee van hen zijn vertrokken. Ze konden er niet meer tegen.
Ze waren klaar met het gedrag van hun leidinggevende.
De rest bleef redden,
zodat hun teams er minimaal onder zouden leiden.

Ze spraken de leidinggevende wel aan op haar gedrag,
en bleven haar ook de hand boven het hoofd houden.

Niemand zocht het hogerop met zijn klachten.

Niemand wilde het ontslag van het afdelingshoofd op zijn geweten hebben.
Zelfs niet als ze er zelf aan onderdoor zouden gaan.

Leiderschap vraagt daderschap

Hilbrand Westra, legt leiderschap uit in drie woorden,
afgekort als EVA.

EVA staat voor
Eigenaarschap
Verantwoordelijkheid en
(gepaste) Actie

Hij maakt expliciet onderscheid tussen de begrippen
eigenaarschap en verantwoordelijkheid,
waarbij hij eigenaarschap uitlegt als dat wat je je vanuit jouw rol toe-eigent.

Verantwoordelijkheid gaat over het nemen van de (mogelijke)
consequenties van dat eigenaarschap.

Beide hebben invloed op het gedrag, ofwel de actie, die je laat zien.
Afgestemde Actie betekent dat wat je doet past binnen de dan gegeven situatie.
Dit wordt ook wel contextueel congruent genoemd.

Deze MT leden voelden duidelijk eigenaarschap
voor het creëren van een werkplek
waar hun medewerkers goed en prettig kunnen functioneren
én ze voelden eigenaarschap voor het functioneren van het MT als geheel.

Echter, ze waren vooralsnog onvoldoende bereid
tot het nemen van verantwoordelijkheid voor de mogelijke consequenties.

Dat leidde tot actie met de handrem erop.

EVA betekent in dit geval dat MT leden
de confrontatie aangaan met hun leidinggevende.

All the way gaan,
door bij haar aan te geven dat ze geen vertrouwen hebben
in haar functioneren als afdelingshoofd.

Dat ze dermate last hebben van haar gedrag
Dat ze ’s avonds huilend of met pijn in hun buik in bed liggen.
Dat ze al tien keer overwogen hebben te stoppen met hun baan
omdat ze er zo onder gebukt gaan.
Dat ze besloten hebben er melding van te gaan maken.
Dat ze dat ook doen.
Dat ze zich realiseren in welk pakket ze hun leidinggevende
én zichzelf daarmee brengen.

Dat ze bereid zijn daar de volle verantwoordelijkheid voor te nemen
en de consequenties van te dragen.
Zelfs als dat hun eigen ontslag betekent.
Omdat het beter is voor de hele afdeling.

Dat is gepaste actie.
Dat is leiderschap.

Ga er maar aan staan.

Waar onbehoorlijk gedrag in teams vandaan komt

Waar onbehoorlijk gedrag in teams vandaan komt

by | feb 28, 2023 | Grensoverschrijdend gedrag, Ongeschreven regels, Teaminterventies

 

We begeleiden een team in de crisisopvang.
Ze werken met een pittige doelgroep.
Agressie en escalaties liggen voortdurend op de loer.

In subgroepen hebben ze, met poppetjes een opstelling gemaakt van het team, waarin ze de verschillende rollen binnen het team een plek hebben gegeven.
Eén van de gedragsdeskundigen licht toe waar haar rol zich bevindt.
Ze zet een groot poppetje neer.
Het staat hoger dan de rest.

Op een voetstuk

“Hier word ik regelmatig neergezet.
Ik voel dan een enorm appel vanuit jullie om met de juiste oplossing te komen.
En als het spannend wordt of niet gaat zoals jullie willen, dan gebeurt er dit.”
Ze pakt een ander poppetje en gooit de gedragsdeskundige in de opstelling van haar voetstuk af.

Het leidt vrijwel direct tot her- en erkenning.
“Ja, dat doen we inderdaad.” reageert Linda.
De rest zit er een beetje beduusd bij.

Ongeschreven regels

De dag is nog maar net begonnen en de eerste ongeschreven regel is al helder:
Als het slecht gaat wijzen we naar de gedragsdeskundigen.

Later op de dag gaat het team met ons Spel der ongeschreven regels aan de slag en komen onder andere deze ongeschreven regels naar voren:
Degene die het hardst schreeuwt krijgt hier de meeste aandacht.
Je hoeft een afspraak niet na te komen als je er niet achter staat.
Als het crisis is, mogen we onze emoties (in een overleg met elkaar) de vrije loop laten. Daar zegt niemand wat van.

Op één van de flaps met ongeschreven regels, schreef een groepje teamleden:
Geldt ook voor onze cliënten.

Parallelle processen in teams

“Wie herkent dat? Dat er patronen in jullie team spelen die ook in jullie cliëntengroep spelen?” checken we.
Alle teamleden steken hun hand op.
Ze hadden er nog niet eerder bij stilgestaan,
maar nu het benoemd is, is het voor iedereen zo helder als wat.

Het team neemt het gedrag van de cliënten over en vice versa.
Dit fenomeen wordt een parallel proces genoemd.

Parallelprocessen zijn patronen in de interactie,
die zich herhalen tussen twee of meer verschillende groepen van mensen.
Het is vooral bekend uit de klinisch therapeutische setting,
maar in elk team spelen parallelprocessen een rol.

Zo kunnen teams bijvoorbeeld meestal niet harder groeien
dan het managementteam waar hun leidinggevende deel van uitmaakt.
Als daar discussies niet op het scherpst van de snede gevoerd kunnen worden,
gebeurt dat in de laag daaronder doorgaans ook niet.
Gaat het management team groeien,
Dan komt de laag daaronder ook makkelijker in beweging.

Terug naar het crisisteam.
Wat heeft dit team te doen,
nu ze zich bewust zijn van het parallelle proces dat plaatsvindt?

Normaliseren

De eerste stap is al genomen.
Ze realiseren zich dat ze gedrag van hun cliënten overnemen
en mogelijk ook vice versa.

De volgende stap is normaliseren.
Het helpt als het team zich realiseert dat dit een normaal
en veelvoorkomend fenomeen is.
Ze zijn geen raar en afwijkend team.
It comes with the job.

Door te normaliseren neem je mogelijke schaamte weg.
Daardoor is het voor het team makkelijker om zonder al te veel oordeel
naar hun eigen gedrag te kijken.

En dat kijken naar eigen gedrag is noodzakelijk
om parallelle processen ook in de toekomst te herkennen
en steeds weer met elkaar bespreekbaar te maken.

Onbehoorlijk gedrag?

Het herkennen, normaliseren en bespreken is al een grote stap.
Omdat het er toe leidt dat teams zich gaan realiseren
waar het patroon thuishoort: bij de cliëntengroep.
(hoewel het in werkelijkheid gecompliceerder ligt, maar daarover misschien later nog een blog)

Dit crisisteam besloot eerst aan de slag te gaan met deze ongeschreven regel:
Als het crisis is, mogen we onze emoties (in een overleg met elkaar) de vrije loop laten. Daar zegt niemand wat van. Ook niet als het onbehoorlijk wordt.

Ze gaan inhoud en emoties bewuster scheiden.
Letterlijk, door na incidenten eerst ruimte te maken voor emoties
en daarna pas de inhoud te bespreken.
Zo houden ze het bespreken van de inhoud professioneel en begrenst
en hoeft niemand zich geschoffeerd of onveilig te voelen.

Op individueel niveau nemen mensen zich voor
om meer eigenaarschap op hun emoties te nemen.
Dat gaat ieder op zijn eigen manier proberen.
Door eerlijker naar zichzelf te zijn, door zichzelf de ruimte te gunnen na een incident,
door hun emoties eerder hardop te benoemen, door collega’s te helpen en door hulp te vragen.

Bij wie hoort het thuis?

In het groot en in het klein zien we parallelle processen in alle organisaties terug.
Probeer ze te herkennen, te erkennen en erover in gesprek te gaan.
Ga samen na waar de patronen thuis horen
En laat ze daar waar ze thuis horen.

Roddelen? Lekker doen.

Roddelen? Lekker doen.

by | nov 11, 2022 | Grensoverschrijdend gedrag, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

“Ik heb hen gezegd dat ik het echt niet meer wil hebben, dat geroddel.”
zegt de leidinggevende tegen me.
Ze is er klaar mee.

Tijdens een teambijeenkomst hebben de teamleden
heldere normen gesteld over hoe ze willen samenwerken.
Roddelen heeft wat hun betreft geen plek in die samenwerking.

“Misschien moet je eens een vervolg organiseren
waarin jullie afspreken op welke manieren
roddelen wél geaccepteerd is” zeg ik tegen haar.

Ik hoor een vraagteken aan de andere kant van de lijn
dus ik geef wat toelichting.

“Roddelen uitbannen in een team
dat veel roddelt is haast onmogelijk.”
Ik leg iets uit over de functies van roddelen.

Voordelen van roddelen

Door te roddelen kunnen we leren van anderen.
We horen wat ze verkeerd hebben gedaan en
kunnen zo gebruikmaken van hun ervaring.

Daarnaast is een roddel een snelle manier om
informatie te verspreiden,
misschien wel sneller dan het formele circuit.
Ook zorgt roddelen voor een groepsgevoel.
We roddelen vaker over mensen van een andere groep.
Dit versterkt de onderlinge binding binnen de groep.

Roddelen voelt vaak lekker omdat het een manier is om
je onderbuikgevoel te uiten en te toetsen.
Ben jij de enige die er zo over denkt of zich zo voelt?
Je kunt dingen benoemen die je dwars zitten en
je op die manier emotioneel ontladen.
Heel functioneel dus.

Die voordelen geven teams niet zo makkelijk op.
En dat hoeft helemaal niet.

Anders roddelen

Terug naar dit team, waarin roddelen ook zo zijn voordelen heeft.
Er speelden best wat onderhuidse conflicten in dit team.
En nog steeds speelt er genoeg.

Teamleden die bij gedoe betrokken raken
willen daarover kunnen praten met andere collega’s.
Klinkt logisch toch?

Alleen heeft dit team nog niet de juiste modus gevonden.
Ze stappen in een aantal klassieke valkuilen.
We noemen de belangrijkste.

We zoeken altijd zelfbevestiging

In conflictachtige situaties krijgen we nogal eens feedback.
Dat is niet altijd feedback die strookt met
hoe we naar onszelf kijken (met ons zelfbeeld).
Het effect is dat we er alles aan doen om dat beeld
van ons zelf toch vast te houden.
In de psychologie wordt dit fenomeen ‘self affirmation’ genoemd.

Wat gaan we doen als we informatie krijgen
die bedreigend is voor ons zelfbeeld?
Juist: we gaan shoppen.

Shoppen bij collega’s die ons oorspronkelijke beeld
van onszelf kunnen bevestigen.

Zo ontstaat er disfunctionele roddel.
We gaan praten met collega X
over wat collega Y ons onterecht heeft aangedaan.
We zijn helemaal niet op zoek naar een kritische, andere blik.
We zijn op zoek naar bevestiging.
Onbewust kleden we onze communicatie zo aan
dat we die bevestiging ook krijgen:
“Nou zeg, wat X nou net zei… Vind je dat niet belachelijk?!”
Of meer subtiel: “Vind jij ook dat ik…..?”

Geen slechte intenties

Mocht je denken,
dat ontkennen van informatie die mij niet goed uitkomt
en het zoeken naar zelfbevestiging,
dat doe ik niet.
Guess again…

We doen het allemaal.

Het zijn vaak onbewuste processen.
Er zit geen enkele kwade bedoeling achter.
Al voelt het soms anders.

Kun je er wat aan doen?
Zeker!
Je kunt je bewust zijn van deze valkuil.
Dat helpt al.
Daarnaast kun je met je team afspraken maken over roddelen:
Onder welke voorwaarden mogen wij wel over elkaar praten?

Dat voorwaardenlijstje ziet er in elk team anders uit.
Om je te helpen geven we een voorbeeld.

Voorwaarden voor constructieve roddel

Als we ergens mee zitten en we behoefte voelen om over een collega te praten met een andere collega, dan kan dat onder deze voorwaarden
• We nemen één collega in vertrouwen. Niet meer!
• We zijn ons bewust van de valkuil van ‘zelfbevestiging’ zoeken.
• We spreken respectvol over onszelf én over de ander.
• We geven helder aan met welk doel we de ander in vertrouwen nemen: om de gedachten te ordenen, om advies te vragen, om een feedback gesprek voor te bereiden.
• We zoeken geen bevestiging. Alleen hulp en een oprecht kritische blik.
• Na de constructieve roddel gaan we alsnog met de collega in gesprek over wie het gaat.

Zo’n zelfde lijstje met voorwaarden kun je ook maken
voor de collega’s waarbij aangeklopt wordt.

Kind en badwater

Het team uit dit voorbeeld heeft de ongeschreven regel
‘ons oordeel naar elkaar spreken we niet of indirect uit.’

Ongeschreven regels moet je nooit helemaal om zeep willen helpen.
Koester de voordelen.
En elimineer de nadelen zoveel mogelijk .
Ofwel: gooi het kind niet met het badwater weg.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Plassen met de deur open

Plassen met de deur open

by | Jun 27, 2022 | Grensoverschrijdend gedrag, Luie teamcoaching, Patronen doorbreken, Teaminterventies, Teamklimaat

 

“We zijn in dit team zo relaxed met elkaar….
We plassen zelfs met de deur open!”
De mond van de nieuwe manager valt nog net niet open.
Ze kijkt zo neutraal mogelijk.

Ik kan het niet laten om heel hard te lachen.
“Je kan ook overdrijven met je harmonie!” flap ik eruit.
Alsof het delen alleen niet voldoende overtuigend was
krijg ik even later een ongevraagde demonstratie.
Er wordt geplast met de deur open.
Waar ik bij ben, waar de nieuwe manager bij is!

Ongeschreven regels

“Wen er maar aan. Dit zijn onze manieren”
lijken ze daarmee te zeggen.

Ze zonnen ook met de shirtjes uit
Als het pauze is en de zon schijnt.
Op het dakterras.

Helaas kan dat nu niet meer.
Want de ruimte grenzend aan het dakterras
is een speelruimte voor de kinderen geworden.

Ze missen de verbondenheid in het team
nu die ruimte verdwenen is.
Er wordt over geklaagd.

Ze kampen bovendien
met behoorlijke personeelstekorten,
waardoor ze zich een slag in de rondte werken.
Ook daarom zien ze elkaar minder.

Een beetje minder lijkt me heel gezond,
hoor ik mezelf denken.
Ik ben benieuwd wat de nieuwe manager denkt.

Een harmonieteam

Dit is een harmonie team in haar zuiverste vorm.
Het team deelt dezelfde hobby’s, meningen en humor.
Werk en privé lopen door elkaar
en de verbondenheid kent nauwelijks grenzen.

Je vraagt je misschien af of ze nog aan werken toekomen.
Of ze niet al hun tijd aan elkaar besteden.

Dat is niet het geval.

De sterke normen die er zijn in dit team
over hoe je je hoort te gedragen
Werken ook door op het professionele gebied.
Op een positieve manier.

Teamnormen

De kwaliteitsnorm is hoog.
Heel hoog.
Daar hoeven ze het niet met elkaar over te hebben.
Die norm is voelbaar.
En zoals dat gaat met normen in harmonieteams,
houdt iedereen zich eraan.

Nu het zo druk is,
zet iedereen een stap extra.
Vanzelfsprekend.
Er wordt op elkaar gelet.
Gaat het nog wel goed met iedereen?
Kunnen we elkaar helpen?

Precies wat je van een team mag verwachten
wanneer de druk hoog is.

Als zo’n team klaagt over gebrek aan verbondenheid,
Kun je er maar beter naar luisteren.
Want als die situatie te lang duurt,
gaan ze mopperen.

En een mopperend harmonieteam.
Dat wil je niet.
Dan krijg je een mopperend front.

Wel even kijken waar de professionele grenzen liggen.
Er zijn vast alternatieven voor topless zonnen
en plassen met de deur open.

Wil je hulpmiddelen bij het bespreekbaar maken van kleine en grote olifanten in teams?
Wij ontwikkelden een nieuw teamspel: Olifant in de kamer. Klik hier om het te bestellen.

Op 23 augustus organiseren we een trainingsdag rond de werkvormen bij onze beide spellen (het spel der ongeschreven regels en Olifant in de kamer), voor een eenmalig aantrekkelijke prijs. Klik hier voor meer informatie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.