Bewustzijnsverlamming

Bewustzijnsverlamming

by | mei 5, 2025 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teamklimaat

Bewustzijnsverlamming: waarom sommige teams blijven hangen in zelfonderzoek

“Ik denk dat we toch nog een laag dieper moeten”
zegt één van de MT leden tijdens de intake met het team.
Ze zitten vast in een bekend patroon: bewustzijnsverlamming.
Het team reflecteert eindeloos, maar echte gedragsverandering blijft uit.
Ze worstelen als team al een tijd.
Afspraken worden slecht nagekomen
ze missen slagkracht in hun overleg
en ze zijn veel te lief voor elkaar.

Twee eerdere coachtrajecten hebben wel inzichten opgeleverd,
maar ze hebben het idee dat ze nog niet de diepste laag bereikt hebben.
“Waarom lukt het ons niet om de verandering te laten zien?”

Vandaag luisterde ik naar een podcast van Mark Walsh,
specialist op het gebied van lichaamswerk,
die Jamie Clements interviewde over zijn expertise op het gebied van ademwerk.
Jamie sprak over het fenomeen ‘awareness paralysis’, ofwel bewustzijnsverlamming.

Ik moest gelijk aan dit MT en vele andere cases terugdenken.
Jamie beschrijft hoe steeds meer mensen zich
op een diep niveau bewust zijn
van zichzelf en hun eigen mechanismes.
En dat het maar weinig mensen lukt
om dat bewustzijn daadwerkelijk om te zetten
in acties in hun dagelijkse leven.

Eindeloos zelfonderzoek

Ze blijven als het ware hangen in dat bewustzijn,
door steeds weer op zoek te gaan naar nieuwe inzichten,
nog een laag dieper af te dalen in het zelfonderzoek,
met het gevaar daarin te blijven hangen.
Ik vind het voor mezelf heel herkenbaar.
Er zit een zeker comfort in dat zelfonderzoek.
Het is bijna verslavend, als je het mij vraagt.

In teams zien we dit mechanisme ook terug.
Ze blijven hangen in het zelfonderzoek
en gebruiken dit onbewust als excuus om niet in actie te hoeven komen,
om de gewenste verandering nog niet in gang te hoeven zetten.

Soms is het nodig om een laag dieper te gaan in het zelfonderzoek,
maar soms is het echt tijd voor actie.
En nog beter, doe het allebei: een stap verderzetten in het onderzoek
en tegelijkertijd aan de bak.

Hoe weet je of een team in de bewustzijnsverlamming zit?
Deze uitspraken kunnen een indicator zijn:

“We zijn er nog niet. We moeten denk ik toch nog een laag dieper”, nadat het team al eindeloos over hun samenwerkingspatronen gesproken heeft en alle handvatten kreeg om deze in de praktijk te doorbreken, maar daar tot nu toe weinig mee gedaan heeft.“

“We willen toch nog een keer met die teamcoach aan de slag. Dat maakt het makkelijker om dat spannende gesprek te voeren”, terwijl het team allang heeft laten zien die gesprekken prima aan te kunnen.“

“We hebben de afgelopen twee jaar twee teamcoaches gehad, maar het heeft niet gebracht wat we ervan hoopten.”

“Ik hoop dat we nu echt gaan doen wat we hebben afgesproken.”

Liever uitbesteden

Er bestaat het gevaar dat we de verandering die we nastreven
uitbesteden aan anderen (collega’s, de directeur, de maatschappij, de externe coach, etc).
Daarmee gaan we de consequenties van de verandering (voorlopig) uit de weg.

Consequenties die je te nemen hebt als je de gewenste verandering gaat doen:

  • Ongemak verduren
  • Wrijving, conflict en mogelijk zelfs afwijzing riskeren
  • Anderen scherp houden op afspraken betekent dat je zelf ook onder het vergrootglas komt te liggen.
  • …. (vul maar in. Welke verandering wil jij realiseren en welke consequenties krijg je daar dan gratis bij?)

De consequenties van de verandering
Wat ons betreft mag het daar vaker over gaan in organisaties:
Wat zijn de consequenties van de verandering, die we erbij te nemen hebben?
Zijn we daar werkelijk toe bereid?

Niet alleen dat hiep hiep hoera verhaal over lonkende perspectieven,
maar werkelijk voelen waar de verandering zeer gaat doen.

Hoe het afliep met het MT?
Een week na de intake belde de directeur ons op:
“Bedankt voor het fijne gesprek.
Het heeft ons aan het denken gezet
en we komen tot de conclusie dat we eerst aan de bak moeten.
Het is klaar met de smoesjes.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Het deurknop fenomeen in teams

Het deurknop fenomeen in teams

by | apr 15, 2025 | Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken

 

Het is vijf minuten voor de geplande afronding van de vergadering
als Simon zijn keel schraapt.
“Ik heb ook nog een punt, dat ik namens de teamleiders in wil brengen.”
Hij houdt demonstratief een viertal A4tjes omhoog,
waarmee hij lijkt aan te geven dat het punt grondig is voorbereid.

Het afdelingshoofd kijkt verstoord,
maar lijkt niet verrast.
Zijn reactie laat zien dat hij al vaker meemaakte
dat er op het laatste moment nog een belangrijk punt op de agenda gezet werd.

“Nou, ik weet niet hoeveel tijd het vraagt…
Anders kunnen we het beter laten wachten tot het volgende overleg.”

“Nee, dit kan niet wachten.” zegt Simon gedecideerd.
Zijn collega teamleiders vallen hem non-verbaal bij.

Ik zit bij dit overleg ter voorbereiding op een verandertraject voor deze afdeling,
waar wij een rol in zullen gaan spelen.
Ik heb de agenda voor mijn neus.
Dit punt stond er niet op.

Ik ben benieuwd wat het afdelingshoofd gaat doen.
Maar de teamleiders wachten zijn reactie niet eens af.
Simon heeft het woord al genomen.
Hij ontsteekt in een lange monoloog waarin hij schande spreekt
van hoe er met één van de teamleiders is omgegaan
die drie maanden geleden is ontslagen.
“Ja, sorry maar hier hebben we het al zo vaak over gehad” sputtert het afdelingshoofd nog,
maar hij weet het niet meer te stoppen.

Eén van de aanwezige stafleden loopt intussen de ruimte uit.
Ze wijst verontschuldigend op haar horloge,
ten teken dat ze naar een andere afspraak moet.

Misschien herken je dit voorbeeld in meer of mindere mate?
Vijf minuten voor het einde van een bijeenkomst wordt er een olifant op tafel gezet.

Het deurknop fenomeen
Bij teamsessies maakten wij het in het verleden heel vaak mee.
Tijdens het uitchecken om 16.55 uur,
kwam vaak het allergevoeligste onderwerp van de dag op tafel.
In de medische wereld wordt dit ook wel het deurknop fenomeen genoemd.
Met de deurknop in de hand komt de patiënt met de vraag
waar hij eigenlijk voor kwam,
maar die hij niet eerder durfde te stellen.
Dit is zijn laatste kans…

Zo gaat dat in teams ook vaak.
De spanning bouwt zich eerst een hele tijd op
en wanneer het eigenlijk al niet meer kan,
wordt het spannende onderwerp nog even snel op tafel gelegd.
Vaak is het onderwerp omgeven met zoveel spanning
dat het voelt alsof je er niet omheen kunt.

Het gevolg laat zich raden.
Er wordt kort aandacht besteed aan het onderwerp.
De bijeenkomst loopt uit, zonder dat het bespreken van het onderwerp
tot een bevredigend resultaat heeft geleid.
Meestal is er enkel meer onrust en frustratie ontstaan.

Hoe voorkom je dit?

Wanneer wij teams coachen overkomt ons het deurknop fenomeen zelden of nooit meer.
Wat we door schade en schande geleerd hebben?
We delen een paar tips.

Contracteren

Zorg voor heldere spelregels. Maak bij het begin duidelijk onder welke voorwaarden aanvullende agendapunten ingebracht kunnen worden en spreek af op welk moment dit uiterlijk kan.

Leg uit

Staan er spannende onderwerpen op de agenda?
Geef dan vooraf uitleg over het deurknopfenomeen.
Spreek af dat de meest spannende zaken als eerste besproken worden.
Gebeurt het toch met de deurknop in de hand? Dan wordt het niet meer besproken.
Vraag bij de start commitment van alle teamleden op deze afspraak.

Gebeurt het toch?
Wees dan streng en onverbiddelijk.
Het onderwerp wordt niet nu besproken.
Hoe pijnlijk ook.
Het helpt als je dan kunt verwijzen naar de eerder gemaakte afspraken,
waar iedereen ja tegen heeft gezegd.

Het patroon op tafel

In MT uit het voorbeeld was het intussen een patroon geworden,
dat deurknop-fenomeen.
Het maakte dat teamleiders zich structureel niet gehoord voelden.
Toen het patroon bespreekbaar werd,
begonnen ze in te zien dat ze die situatie deels zelf creëerden.
Door niet tijdig en onaangekondigd de spannende gesprekken aan te gaan met hun leidinggevende.

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoera, een rebel in ons team!

Hoera, een rebel in ons team!

by | apr 1, 2025 | Feedback, Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Normaal gesproken ben ik helemaal niet zo rebels,
maar jullie waren het de hele tijd zo met elkaar eens.
Daar werd ik een beetje opstandig van.”

We doen een werkvorm waarin we de teamleden vragen om
zelf de plek van trekker, volger of rebel in te nemen,
de rol die zij in dit team laten zien omdat dit
binnen de dynamiek van de groep en de context passend lijkt.
In dit team blijken er twee trekkers, zeven volgers en Jeroen als rebel.

Dit team neemt weinig blad voor de mond in de gesprekken tot nu toe.

“We zijn juist blij dat jij kritisch bent. Je houdt ons juist scherp.
En je komt vaak met goede ideeën.” zegt Kim.
“Nou, zo voelt het anders niet.
Ik krijg vaak een blik van: daar heb je hem weer.
Dat voelt niet echt stimulerend om nog eens wat in te brengen.”

Het lot van de rebel

Dit is vaker het lot van een rebel.
Alleen staan in een team.
Het gevoel krijgen dat je inbreng niet altijd serieus wordt genomen.
Ook al snapt een team heel goed de waarde van het kritische geluid,
in de hectiek van alle dag wordt dat kritische geluid
toch vaak ervaren als vertragende stoorzender.

Het blijft even stil in het team.
Om de interactie op gang te helpen
stellen we de vraag:
“Welke vragen roept de feedback van Jeroen op?”

“Nou”, vraagt Imme,
“Ik ben benieuwd wat je van ons nodig hebt, Jeroen?”

Rebellen als stoorzenders wegzetten

“Nou, ik hoor heus wel dat jullie mijn kritische blik waarderen.
Alleen als ik in een overleg kritisch ben of kritische vragen stel
heb ik vaak het idee dat jullie dat irritant vinden.
Soms wordt er gezucht of worden er blikken uitgewisseld.
Ook omdat dit misschien de boel vertraagt.
Dat klopt wel,
maar ik ben bang dat als ik mijn mond hou,
dat we belangrijke zaken over het hoofd zien.”

“Nu heb je nog niet gezegd wat je van ons nodig hebt.” zegt Kim scherp.

“Nee, klopt. Dat vind ik best spannend. Maar oké.
Ik vind het eerlijk gezegd helemaal niet fijn dat ik altijd
degene ben of zelfs de enige ben met een kritische vraag of opmerking.
Het zou voor mij helpen als meer mensen kritische noten inbrengen.
Ik hoorde van een vriend dat zij tijdens hun overleg bij belangrijke
projecten een rondje ‘Advocaat van de duivel’ doen.
Dan noemt iedereen allerlei kritische kanttekeningen
en worden er kritische vragen gesteld.
Na afloop van dat rondje bepalen ze
welke vraag of kanttekening verder onderzocht moet worden.
“Zoiets zou ik wel prettig vinden.
Dat zou voor mij meer als samen voelen.”

Ander geluid stimuleren

“Dus eigenlijk gaan we dan even met z’n allen rebelleren” Imme kijkt er enthousiast bij.
“Dat lijkt me wel wat!”

Ook andere teamleden reageren enthousiast.
Ze spreken af om dit de komende vier overleggen eens uit te proberen.
En daarna met elkaar te bespreken hoe het bevalt.

“En het is fijn als jij dan aangeeft of het voor jou helpend is Jeroen.” zegt Kim.
“Dat lijkt mij prima.
Ik zal dat zo rebels mogelijk doen” zegt ze grappend.
“Heel goed!”

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Verslaafd aan crisis

Verslaafd aan crisis

by | mrt 20, 2025 | Psychologische veiligheid, Veiligheid in teams

Verslaafd aan crisis

“Weten jullie waar Hans is?” vraag ik.
“Hij zou er ook bij zijn vandaag.”
Eigenlijk kan ik het antwoord wel raden.
Ik voel dat ik cynisch ben. Gefrustreerd.
Geen goed teken.

Ik heb een bijeenkomst met de senioren uit het team,
om de voortgang te bespreken van de teamontwikkeling
en de rol van de senioren daarbij.

“Er was een crisis, waar hij naartoe moest” zegt Pieter, één van de senioren.
“Kees is ook mee. Daarom zijn we vandaag maar met z’n drieën”
Zij lijken het zelf heel normaal te vinden.
Logisch toch, dat je een crisis altijd voor laat gaan?

Het punt is alleen, dat dit team lijkt te floreren bij crises,
met de leidinggevende voorop.
Al meerdere keren maakten we mee dat hij afspraken afzei
of er simpelweg niet bij was, omdat hij bij een crisis moest zijn.

Verslaafd aan crisis

Tijdens onze eerste bijeenkomst met het team, een maand eerder,
hoorden we meerdere teamleden zeggen
dat het een sterk team was als het erop aankwam.
In situaties waarin de pleuris uitbrak onder cliënten, stonden ze er met z’n allen.
Daar waren ze, terecht, trots op.

Als er echter geen crisis is in dit team,
loopt het voor geen meter.
Mensen oordelen en roddelen over elkaar,
lappen gemaakte afspraken aan hun laars
of doen niet wat er vanuit hun rol van hen verwacht wordt.

Doordat ze deze wanorde met elkaar creëren,
zo constateren we steeds meer,
neemt het aantal escalaties onder cliënten toe.

Ze lijken steeds weer hun eigen crises te creëren,
alsof ze er verslaafd aan zijn.

Hoe je als teamcoach of leidinggevende het patroon versterkt

Sukkel dat ik was, liet ik de bijeenkomst met senioren doorgaan.
Had ik nooit moeten doen,
want onbedoeld hield ik daarmee hun patroon in stand.
Mogelijk hielp ik het zelfs versterken.
Door te blijven bevestigde ik in zekere zin
dat een crisis altijd een legitieme reden is
om andere essentiële zaken nog even uit te stellen.
Dit team kon zich dat niet meer veroorloven.
Ze stonden er in alle opzichten al tijden slecht voor als vestiging.

Als ik anderhalve week later de leidinggevende eindelijk aan de telefoon heb,
deel ik mijn observaties en conclusies met hem.
Hij herkent en erkent het patroon in het team en ook zijn eigen aandeel daarin.
Hij ziet dat ook hij verslaafd is aan crisis.
Hij is er goed in om ze te helpen bezweren.
Het geeft een kick.

Hij is het met me eens dat hij als eerste een andere beweging te maken heeft,
door zich te richten op de basis: sturen op het nakomen van afspraken.
Simpelweg meer aanwezig zijn op de vloer.
We maken heldere afspraken over wat hij gaat doen
voor de eerstvolgende teamsessie waar wij bij zijn.
Zeer tevreden hang ik op.

Stoppen als interventie

Een week voor de teamsessie hebben we een belafspraak.
Hij neemt niet op.
Weer een crisis? Denk ik bij mezelf.
Ik wacht twee dagen.
Hij belt niet terug.

We besluiten de stekker uit dit traject te trekken
En met onze opdrachtgever mee te denken over welke stappen nu nodig zijn.

Lessons learned

Dit traject zullen we niet snel vergeten,
Omdat het ons waardevolle lessen leerde.

Dit zijn de belangrijkste, die we graag met je delen:

  • Wij kunnen ons werk alleen maar doen, als de leidinggevende zich volledig committeert en ook bereid is een prijs te betalen voor de verandering.
  • Als leidinggevende en als teamcoach raak je sneller ingezogen in het patroon van het team dan je zelf doorhebt. Het leert ons steeds weer afstand te nemen en collega’s te consulteren die niets met het team van doen hebben, zodat zij zien wat wij niet meer zien. Hoe merk je dat je ingezogen raakt? Gelukkig zijn er vele signalen waar je bij jezelf alert op kan zijn:
  • Als je praat in termen van ‘wij’ (in plaats van ‘jullie’) wanneer je met het team in interactie bent.
  • Wanneer je geïrriteerd, cynisch en/of onzeker wordt.
  • Wanneer je taal en teksten uit het team begint over te nemen en je je steeds meer met hun emoties vereenzelvigd.
  • Wanneer je koste wat kost doorgaat omdat je zo graag wilt dat je opdracht slaagt.

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Ben jij leidinggevende?  Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.

Een stil contract doorbroken

Een stil contract doorbroken

by | mrt 5, 2025 | Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, teamcultuur

“Ze wilden zo graag dat ik voorzichtig met ze zou zijn.
Maar ik voelde aan alles dat ik echt duidelijk moest zijn.
Ook toen het ongemakkelijk werd.”

Ik heb een leidinggevende aan de telefoon.
Ze heeft bij ons een training gevolgd waarbij we
aandacht besteedden aan contracteren met je teams.
En ook aan de stille contracten.

Stille contracten

In bijna alle teams zijn er stille contracten
tussen de leidinggevende en het team.
Contracten die niet expliciet zijn gemaakt,
maar wel een uitgesproken rol spelen in de dagelijkse interactie.
Je gedraagt je namelijk vaak onbewust naar dit stille contract.
Vaak zijn dat contracten als:
“Als het lastig voor ons wordt dan los jij het voor ons op.”
“Als wij het moeilijk hebben ga jij voor ons zorgen.”
“Als wij iets gedaan wat niet oké is dan pak jij ons niet te hard aan.”
“Als het voor ons confronterend wordt word jij voorzichtiger.”

Dit keer wilde de leidinggevende het stille contract
dat zij met haar team had doorbreken.
Zij had het team een vervelende boodschap te brengen,
namelijk dat ze haar in de kou hebben laten staan.
Ze waren met de directie gaan praten over haar functioneren,
zonder dit eerst met haar te bespreken.

Korte en lange termijn

“Nou, het was helemaal niet makkelijk om dit gesprek te voeren.
Ik had zo de neiging om wat ik zei te verzachten voor het team
en begrip te tonen. Om het minder pijnlijk voor ze te maken.
Dat was op de korte termijn misschien wel prettig.
Tegelijkertijd wist ik heel goed dat ik het patroon en het probleem
daarmee alleen maar groter zou maken.
Dus op de langere termijn had ik daar niks aan.
Maar het was wel een staaltje op m’n handen zitten hoor.”

“Hoe reageerde het team hierop?” vroeg ik.

Je eigen consequenties dragen

“Eigenlijk zoals ik had verwacht.
Ze hadden het natuurlijk niet zo bedoeld.
Ik wist toch wel dat dit in de onrustige periode was gebeurd.
Dat het nu allemaal allang anders is.
Dat ze me juist erg waarderen als leidinggevende.
Ik weet dat dit zo is.
En toch vond ik dat ze er niet mee weg konden komen.
Ze hadden gewoon iets gedaan wat ik niet oké vind.
Daar moeten zij wel zelf de consequenties van dragen.
Dus die ga ik niet verzachten.
Want anders blijven ze dit soort gedrag vertonen.
En dat vind ik niet oké.
Hier ligt voor mij echt een grens.”

“Denk je dat dit duidelijk is geworden voor het team?” vraag ik.

“Pijnlijk duidelijk. Het was doodstil.
Terwijl ze normaal dwars door elkaar heen kletsen.
Aan het einde van het overleg ben ik weggegaan.
Normaal loopt iedereen meteen weg,
Maar nu bleef iedereen zitten.
Ik ben heel benieuwd wat hun volgende actie richting mij gaat zijn”

“Maak je je daar zorgen om?”

Consequenties aanvaarden

“Nee, heel eerlijk gezegd niet.
Als ze helemaal niet reageren wil ik geloof ik
niet langer leidinggeven aan dit team.
En als ze wel reageren dan gaan we, wat mij betreft, in gesprek
over onze verwachtingen over en weer.
Voor mij staan allebei de uitkomsten open en
kan ik met allebei leven.
Daar had ik van tevoren al over nagedacht.
Anders had ik dit niet moeten doen.”

“Het klinkt alsof je van tevoren heel hard hebt gewerkt
om tijdens de bijeenkomst heel lui te kunnen zijn.” zeg ik.

“Ja, precies” zegt ze “dat voelt zo goed.
Daarom belde ik je ook.”

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Ben jij leidinggevende?  Wil je leren omgaan met spanning en hardnekkige patronen in teams? Je eigen spanning leren reguleren terwijl je tegelijkertijd interventies doet waardoor teamleden met elkaar de noodzakelijke gesprekken aangaan in plaats van met jou? Volg dan de opleiding ‘leidinggeven aan teams’ via onze academie.