Ongezouten feedback als teken van groei

Ongezouten feedback als teken van groei

 

“Ik weet van mezelf dat ik soms heel streng en chagrijnig kan zijn.
En omdat mijn stem vrij hard is, kan dat best intimiderend overkomen.
Ik doe echt mijn best om daaraan te werken.
Maar dat lukt me nog niet altijd” zegt Dirk.

We zijn aan de slag met een team dat bij aanvang van dit traject in zwaar weer zat.
Er was onderling gedoe, de zorg was onder de maat
en de bejegening van cliënten en familie was niet om over naar huis te schrijven.
Gaandeweg het traject halveerde het team.
Mensen vertrokken omdat ze gedwongen werden of om andere redenen.
Dit trok een flinke wissel op de groep die bleef.

Een andere sfeer

Vandaag, een jaar later, zien we weer een voltallig team.
De energie is totaal anders.
Lichter. Luchtiger.

Ongezouten feedback

“Je hebt ook goeie dagen hoor” grapt Iris tegen Dirk.
Iedereen lacht mee.
“Nee, serieus. We zien echt dat je je best doet.
En soms schiet je uit je slof.
Maar dat is ook lekker duidelijk.”

Een jaar geleden was zo’n geintje ondenkbaar in dit team.
Het team was bloedserieus en elke uitspraak lag op een weegschaal.
De zwaarte droop ervan af.
De lol en de sjeu was eruit.

Samen leren

Dit team is echt samen op weg gegaan.
Ze geven elkaar ruimte om te leren.
En snappen heel goed dat dit niet in één keer tot een perfect resultaat leidt.
Daar tillen ze niet te zwaar aan.

Soms schieten ze nog even door.

Hakima, een stille dame die het lastig vindt
om voor zichzelf op te komen, zegt bij de voornemens:
“Mij ga je vaker nee horen zeggen.”

“Ja, daaaag. Dat is niet de bedoeling.” roept Iker lachend.

Een stukje psycho-educatie

We adviseren het team om alle stappen die gezet worden te omarmen.
Ook de minder mooie.
Als mensen zich dingen voornemen,
zoals meer feedback geven of vaker grenzen aangeven,
dan kan het gebeuren dat iemand daarin doorschiet.
En dan wel heel vaak z’n grenzen aangeeft en op alles nee zegt.
Of dat de feedback niet zo netjes is.

Samen stappen zetten

Wees je dan vooral bewust van de stap die wél is gezet:
er is een grens aangegeven en er is feedback gegeven.
Dat was er eerst niet dus het is een stap vooruit.
Gun elkaar deze leerruimte en blijf met elkaar
de stappen die gezet worden zien en benoemen.
Dat fijnslijpen komt gaandeweg wel.

Waarom teams vaak weer doen wat ze altijd deden

Maar het is killing als je eindelijk de stoute schoenen aantrekt
om een keer je grens te trekken en je collega brandt je volledig af
omdat de vorm en toon niet helemaal klopt.

De kans dat je die stap nog eens zet is erg klein.

Als aan het einde van de bijeenkomst een nieuwe collega oppert
dat zij nu de potentie hebben het beste team van de organisatie te worden,
klinkt er spontaan een applaus.

Dit perspectief klinkt ze wel heel aangenaam en ook haalbaar in de oren.
Ook ons zou het niets verbazen als ze dat zou lukken.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoe stop je de eindeloze discussie in je team?

Hoe stop je de eindeloze discussie in je team?

Het is een veelvoorkomende frustratie voor leidinggevenden: steeds opnieuw dezelfde vragen moeten beantwoorden over een verandering in het team of een nieuwe maatregel. Je geeft keer op keer uitleg en antwoord, maar sommige teamleden lijken de boodschap gewoon niet te willen begrijpen. Dit kan zowel voor jou als leidinggevende als voor het team veel tijd en energie kosten.

“Ik weet niet of dat zin heeft, eerlijk gezegd. Ik heb namelijk al vijf keer uitgelegd hoe het werkt. Dus ik denk niet dat ze het bij de zesde keer wel ineens gaan snappen.” geeft Sylvie aan.

Na afloop van een teambijeenkomst praten Sylvie, de teammanager, en ik nog even na. Het team kwam met het idee om een bijeenkomst te plannen waarin ze alle vragen over de aankomende verandering kunnen stellen. Zodat er daarna geen enkel misverstand meer kan bestaan.

“Is het iedereen duidelijk dat dit rooster sowieso doorgaat?” vraag ik. Sylvie kijkt me enigszins verbaasd aan. “Hoe bedoel je?” vraagt ze.

Als teamleden ruimte voelen

“Nou, het lijkt alsof teamleden nog ruimte voelen om het besluit terug te draaien. Als ze maar lang genoeg vragen blijven stellen dan hoeven ze niet te veranderen. En het lijkt alsof ze denken dat de verandering dan misschien vanzelf verdwijnt.” geef ik aan. “Hoe duidelijk ben je tot nu toe geweest, Sylvie?”

“Hmmm, ik heb vooral antwoord gegeven op alle vragen die er zijn. Ik heb zelfs de HR-adviseur uitgenodigd op een werkoverleg. Het lijkt me dat het wel duidelijk is dat we niet om dit besluit heen kunnen.” geeft Sylvie aan.

“Toch lijkt die boodschap nog niet bij de teamleden te zijn geland.” zeg ik.

“Daar lijkt het niet op.” geeft Sylvie toe.

“En nu?” vraag ik.

“Misschien moet ik nog een keer een vragenuur organiseren zodat echt alle vragen gesteld zijn?” oppert Sylvie.

Iets heel anders

“Oh, eerlijk gezegd zat ik aan iets heel anders te denken “ zeg ik “Het lijkt mij slimmer om nog een keer helder uit te leggen dat deze verandering sowieso gaat gebeuren omdat jullie simpelweg niet anders kunnen.”

“Dat heb ik al zo vaak gedaan” sputtert Sylvie tegen.

“Blijkbaar hebben teamleden dat niet zo opgevat, want anders zouden ze geen ruimte voelen om het besluit terug te draaien. Dat moet je nu elke keer opnieuw uitleggen. Dat lijkt mij erg vermoeiend.” zeg ik.

“Nou inderdaad” zegt Sylvie “Ik ben er eerlijk gezegd wel klaar mee.”

“Dat klinkt als stevige taal. Ik denk dat je jouw team helpt om ook naar hen die stevige taal te spreken.” opper ik.

Duidelijk op de inhoud, zacht op de relatie

“Dus ik moet een beetje de boeman uithangen?” vraagt Sylvie.

“Hmm, ik denk dat het vooral helpt als jij kristalhelder bent in dat die verandering er sowieso komt. Waarna je vervolgens ruimte geeft voor vragen en emoties die dit oproept.”

“Ah, hard op de inhoud, zacht op de relatie. Daar hadden we het laatst op de managementtraining ook over.” geeft Sylvie aan.

“Ik spreek liever over duidelijk op de inhoud en zacht op de relatie. Je kunt namelijk heel duidelijk zijn, zonder perse hard te zijn. Zorg dat je al je wollige en twijfeltaal uit je boodschap haalt. Zodat er geen enkel misverstand over jouw boodschap kan ontstaan. Deze verandering gaat er komen, of teamleden dit nu leuk vinden of niet. Eenvoudigweg omdat dit nodig is in deze fase voor de organisatie.”

Stop met steeds opnieuw uitleg geven of antwoorden

We komen vaker leidinggevenden tegen die moe worden van steeds opnieuw antwoorden moeten geven op vragen over een verandering of ingevoerde maatregel. Elke keer opnieuw uitleggen. Daar gaat veel tijd en energie mee verloren. Zowel van de leidinggevenden als van de teams. Een misvatting die dan makkelijk wordt gemaakt is dat teams er niets van snappen of maar in de weerstand blijven hangen. 

Veel vaker zien wij dat leidinggevenden het patroon van vragen stellen zelf voeden. Door eindeloos ruimte te geven aan die vragen en/of door te voorzichtige boodschappen te geven, die voorzien zijn van allerlei strikken of twijfeltaal. Pas als teamleden de urgentie van de verandering snappen en snappen dat de organisatie niet anders kan of wil kunnen ze toekomen aan een volgende fase. Pas dan is het zinvol om ze vragen te laten stellen.

“Zullen we samen eens kijken naar hoe je die boodschap zo goed mogelijk kunt brengen naar jouw team?” vraag ik.

“Dat lijkt me een slim plan want blijkbaar ben ik voorzichtiger dan ik denk. Ik wil het ook echt even oefenen.” geeft Sylvia aan.

“Slim plan!”

 

 

 

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Leiderschap neem je niet

Leiderschap neem je niet

 

Vol energie staan we met een groep van twaalf mensen klaar voor het cross circuit bij mijn fijne sportschool,
als een van de docenten met een gestrest hoofd op ons af komt:
“Sorry jongens, ik moet weg en de docent die zou komen om les te geven is ziek. Jullie kunnen het circuit zelf doen.”

Beteuterde gezichten.
Iemand pakt alvast haar waterfles en handdoek om te vertrekken.
“Kan iemand de tabata timer en de muziek bedienen?”
De docent kijkt mij verwachtingsvol aan.

Een appel

“Ja hoor dat wil ik wel doen,
hoor ik mezelf iets te snel zeggen.”
Fascinerend hoe snel ik aanga als er
ook maar een klein appel op mij gedaan wordt.

De twijfelaars besluiten te blijven hangen.
Nu kijkt de hele groep verwachtingsvol naar mij.
Ik zet de muziek aan.
Eeeuh warming up moet eerst, bedenk ik.
Voorzichtig zeg ik “Zullen we allemaal gewoon even een eigen warming-upje doen?”
Ik heb namelijk geen zin om de leiding te nemen,
en ik verkeer nog in de illusie dat ik daaraan ontkom.

Op de maat van de muziek begin ik wat jumping jacks te doen.
Als ik rondkijk, zie ik dat iedereen met mij meedoet.

Leiding tegen wil en dank

Zo snel gaat dat dus, bedenk ik me verwonderd.
Tegen wil en dank had ik de leiding gekregen,
omdat de groep die leidersrol nodig had op dat moment.

In ons werk met teams zien we dit vaak terugkomen.
Wij noemen die informele leidersrol in groepen en teams de ‘Trekker’
Teamleden denken vaak dat er teamleden zijn die die trekkersrol naar zich toetrekken.
Veel vaker is het echter zo dat mensen die rol krijgen.

Dynamiek in teams

Er is veel interessant onderzoek gedaan
naar de dynamiek in teams.

Zet een willekeurige groep mensen bij elkaar
rond een gezamenlijke opdracht
en het eerste dat de groep doet is op zoek naar één of twee leiders.
Niks zo eng als een dolende groep die nergens naartoe beweegt.
De groep wil daarom zo snel mogelijk helderheid over wie welke rol krijgt.

De eerste die initiatief neemt, krijgt vaak de trekkersrol.
Hoe dat dan precies werkt?
Nou, eigenlijk precies zoals in het voorbeeld op de sportschool.
Als je als eerste initiatief neemt, is de kans groot dat de rest van de groep je daarna verwachtingsvol aankijkt, steeds als er initiatief gevraagd wordt.
Sociale dieren als we zijn, stellen we anderen niet graag teleur.
Dus trekken we het initiatief naar ons toe.

Rollen

Zo ontstaat, vaak al in het eerste uur van de samenwerking,
een dynamiek tussen trekkers en volgers.
Omdat groepen van voorspelbaarheid (= veiligheid) houden,
Blijft die ‘rolverdeling’ over het algemeen voor langere tijd in stand,
als deze zich eenmaal gevormd heeft.

Je bent niet je rol

Welke rol je pakt en/of krijgt,
hangt af van de context en van de groep waarin je aan het werk bent.

Hoe meer je je bewust bent van deze dynamiek in rollen,
hoe meer je ermee kunt spelen.

Bedenk voor een overleg bijvoorbeeld eens
welke momenten van jou meer of juist minder initiatief vragen,
zodat je niet het hele overleg op de achtergrond blijft zoals je dat misschien gewend bent.
Of andersom: dat je het hele overleg initiatieven neemt omdat het anders niet van de grond komt.
Je zult zien: als je die trekkersrol een keertje niet pakt en alle verwachtingsvolle blikken negeert,
staat vanzelf een andere trekker op.

En als je dan besluit wél die trekkersrol op te pakken,
doe het dan met verve.
Dat laatste besloot ik uiteindelijk te doen in mijn sportles.
Ik accepteerde de leidersrol en pakte deze voluit op.
Waardoor ik het applaus aan het einde van de les,
compleet in ontvangst kon nemen.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken. 

Een teaminterventie als doekje voor het bloeden

Een teaminterventie als doekje voor het bloeden

 

Ik was leidinggevende van een team opleiders.
De samenwerking binnen dit team verliep niet optimaal.
Discussies liepen nu en dan hoog op,
zeker wanneer het ging over professionaliteit
en wat dit vraagt aan voorbeeldgedrag van de opleiders.

De ene collega vond het bijvoorbeeld niet uit te leggen
dat haar collega behangen met sieraden,
haren los en lange nagels voor de groep stond.
Andere collega’s vonden dit weer geen enkel probleem.

En zo waren er meer meningsverschillen over wat
professioneel inhield en wat absoluut niet.
Ze kwamen er samen niet uit.

Nu was ik net gestart als leidinggevende.
En eerlijk gezegd had ik er nog geen mening over.

Dus ik deed in eerste instantie even niks.

Verhitte discussies

Ondertussen laaide het vuurtje onder de discussie op.
De gemoederen raakten verhit.
Posities werden ingenomen.
Bontjes werden gesmeed.

Een teamcoach als redder

Tijd om in actie te komen.
Ik zocht contact met een teamcoach om ons team te begeleiden.
Zo kon het tenslotte niet doorgaan.

Je kunt misschien al raden wat er gebeurde…
Tijdens de sessie ontstond er verwarring en chaos,
waar de teamcoach ook geen raad mee wist.
De spanningen liepen alleen maar hoger op.
De ene collega gaf de ander scherpe feedback.
Die was daar niet echt van gediend en dreigde op te stappen.
De teamcoach heeft haar binnen kunnen houden.

Maar de collega weigerde nog langer aanwezig te zijn bij deze sessies.
Toen de directeur met haar in gesprek ging, op haar verzoek,
diende ze haar ontslag in.

Gegroeid probleem

Als leidinggevende was het ene probleem
opgelost en het volgende ontstaan.
Het gedoe in het team was nu klaar,
Maar de bezetting was niet meer op orde.
En we waren een kundige en ervaren collega kwijt.

Lekker dan.

De teamcoaching had niks opgelost.
Die had mijn probleem alleen maar erger gemaakt.

Geen quick fix

Als ik nu terugkijk dan had ik kunnen weten
dat een teaminterventie niks zou uithalen.
Waar ik me toen niet van bewust was
was dat ik het probleem en de oplossing uitbesteedde.

Ik hoopte stiekem dat die teamcoach
het teamprobleem voor ons kon fixen.
Maar zo werkt het natuurlijk niet.

Ik had allereerst zelf mijn verantwoordelijkheid moeten pakken
Op het moment dat teamleden er niet met elkaar uitkwamen.

Ze liepen compleet vast in de discussie over normen en grenzen op de afdeling.
Inmiddels waren goede inhoudelijke gesprekken amper meer mogelijk.

Ik had een heldere norm neer moeten leggen
over wat op onze afdeling geaccepteerd was en niet,
zowel in hoe we ons presenteerden
als over hoe we met elkaar om gingen.

Maar dat deed ik niet,
want dat vond ik toen spannend.
Ik wist dat ik tegen flinke weerstand op zou moeten boksen.
En dat elke grens arbitrair zou zijn.

Ik ging gedoe uit de weg.

Echt verantwoordelijkheid nemen

Misschien vond ik die kaders neerleggen niet eens het meest spannend.
Maar als je kaders neerlegt moet je ze ook handhaven.
Dan moet je consequenties verbinden aan
iemand die buiten de kaders gaat.

Ik wist dat dit zou gaan gebeuren
En ik had geen idee hoe ik dat aan moest pakken.

Ik voelde me verantwoordelijk in mijn rol als leidinggevende,
Maar als ik heel eerlijk ben, was ik niet op alle fronten bereid
ook de consequenties te accepteren die kunnen voortvloeien
uit het pakken van die verantwoordelijkheid.

En blijkbaar had ik op dat moment ook
geen collega leidinggevende die mij daarbij kon helpen.
Of ik straalde uit het allemaal wel zelf te kunnen.
Zou ook heel goed kunnen.

Dit klinkt nu allemaal zo logisch.
Toen dacht ik oprecht dat ik goed deed
aan de teaminterventie door een externe partij.
Met de wijsheid van nu had ik hele andere keuzes gemaakt.

Geen doekje voor het bloeden

Nu weet ik dat een teamtraining, teamcoaching
of welk ander traject dan ook nooit ingezet moet
worden als doekje voor het bloeden omdat een leidinggevende zaken uit de weg gaat.

Mocht je een teamtraject in willen zetten als leidinggevende,
bedenk dan of je stiekem zaken uitbesteed aan de teamcoach
of dat je oprecht alles hebt gedaan wat je vanuit jouw rol te doen hebt.

Is het antwoord een volmondige ‘ja’
en zoek je nu nog de handvatten om het team weer een stap verder te helpen,
huur dan gerust een teamcoach in!

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken. Klik hier voor meer informatie.

Waar teams van opknappen

Waar teams van opknappen

 

 

“Ik doe af en toe wel wat extra’s hoor”, zegt Kristine.
“Ik vind het niet erg om te doen en de cliënten zijn er blij mee.”
Haar collega’s vallen haar bij.

Een enkeling protesteert dat het soms onduidelijk
is voor cliënten als de een iets extra’s doet en de ander niet.
Maar echt tegengeluid is er niet.

Ze zijn het min of meer met elkaar eens dat je best iets kunt doen voor de client dat buiten de afspraken valt.
Voorheen deden ze al die dingen ook al.
Nu mag het ineens niet meer.
Dat raakt de medewerkers in hun zorghart.

“Hebben jullie dit gesprek al vaker met elkaar gevoerd?” checken we.
“Het klinkt van wel.”
“Dat klopt, dit gesprek hebben we al heel vaak gevoerd”, antwoordt de leidinggevende,
die al een tijdje onrustig op haar stoel zit.

Ze heeft lang op haar handen gezeten,
maar dit moment kan ze niet laten lopen.

Duidelijk zijn

“Ik snap dat het een bittere pil is.” zegt ze
“Maar de situatie zoals hij was komt er nooit meer.
Als we blijven doen wat we vroeger deden,
dan kunnen we binnenkort sluiten omdat we failliet zijn.
We krijgen hier simpelweg niet voor betaald.
Dus we kunnen het niet doen.
De werkzaamheden waar we wel voor betaald worden
komen erdoor in het gedrang.”

Ze blijft stil en kijkt rond in haar team.

Teamleden die eerst de boventoon voerden
in het gesprek blijven nu stil.

Een ander geluid

Tot de eerste schoorvoetend begint:
“Ik merk inderdaad dat ik soms te weinig tijd heb,
als ik ook nog gordijnen open moet doen en
bedden recht moet trekken omdat de cliënten
dat zo gewend zijn dan red ik het helemaal niet.
Maar ik vind het vervelend om elke keer die
discussie te voeren. Het zou fijn zijn als we
als team één lijn zouden trekken”.
Een paar collega’s knikken instemmend.

Het gesprek verandert.
Ze praten over wat ze als team nodig
hebben om te zorgen dat ze geen dingen doen
waarvoor ze niet worden betaald.
Al snel staan er mooie dingen op de flap:
goede voorlichting naar nieuw komende cliënten,
heldere afspraken met cliënten en familie,
goede communicatie onderling,
elkaar scherp houden wanneer iemand zich onverhoopt niet aan de afspraken houdt.

Consequenties benoemen

De sleutel van het succes van dit team was

de duidelijkheid van de manager.
Zij maakte klip en klaar duidelijk hoe de situatie nu is
en wat ze van het team verwacht.
Bovendien noemde ze onomwonden
de consequenties van het negeren van de afspraken.

Als ze dit niet had gedaan was een deel van het team erg tevreden geweest
met zichzelf en de extra’s die ze voor cliënten deden.
Met als gevolg dat mensen druk ervaarden,
hun werk niet afkregen en financiën niet klopte.
Dat zou op termijn niet goed gaan.

Teams knappen op

Wij zien teams altijd enorm opknappen van duidelijkheid.
Het biedt ze kaders, grenzen en het bakent het speelveld af
waarbinnen ze kunnen en mogen opereren.

Het geeft veiligheid.
Veiligheid die teams nodig hebben om zelfstandig
te functioneren, beslissingen en verantwoordelijkheid te nemen.

Als je speelveld te groot of onduidelijk is
is het veel lastiger om beslissingen
en verantwoordelijkheid te nemen.
Je bent dan minder in staat om de consequenties
van je handelingen in te schatten.
Waarschijnlijk ben je dan voorzichtiger dan noodzakelijk.

Openheid en veiligheid

Onderzoek van Brené Brown toonde aan dat
hoe duidelijker grenzen worden aangegeven,
hoe groter de empathie en de compassie naar anderen wordt
en hoe meer openheid en veiligheid er wordt ervaren.

Als je als leidinggevende een veilig en open klimaat wilt creëren,
begin dan eens met reflectie op dit punt.
Kijk waar je meer duidelijkheid kan bieden.