Verleiden of managen? That’s the question

Verleiden of managen? That’s the question

by | feb 9, 2026 | Leidinggeven aan teams, Ongeschreven regels, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

Tijdens een teamcoaching zie ik een manager worstelen om zijn team
mee te krijgen met een aankomende verandering.

Ik heb bewondering voor zijn geduld om steeds
opnieuw hetzelfde gesprek met zijn team aan te gaan.
Keer op keer de voordelen van de verandering te herhalen,
de zorgen te horen,
de vragen te beantwoorden.
Ja, ook de vragen die al vijf keer gesteld en beantwoord waren.
Door de directie, door HR en door de hemzelf.

De manager vindt het belangrijk een platform te geven aan alle zorgen,
hij zet de zorgen ook om in aanpassingen waar dat passend of nodig is.
En toch komt er geen enkel draagvlak.

Als overtuigen niet werkt

Met ieder nieuw gesprek
lijken de zorgen en twijfels in het team alleen maar groter te worden.
Ze laten zich niet verleiden.

Ze stellen vragen, maar lijken helemaal niet op zoek naar antwoorden.
Moet dit nou?
Leg ons eens uit waarom het nodig is?
Worden onze klanten daar beter van?
Hebben we dit niet al eens geprobeerd?

Ik zie de manager gefrustreerd raken.
Hij is er intussen best wel klaar mee, geeft hij in de pauze aan.
Zodanig dat ook hij zélf ook gaat twijfelen over nut en noodzaak van de verandering.
Als het zoveel gedoe oplevert…
Hij vindt het ingewikkeld als er spanning ontstaat tussen hem en zijn team.

Herkenbaar?

Toverstokje

Het zou superhandig zijn als ik je een toverstokje kon geven
waardoor je jouw team zover krijgt dat mensen, na wat bezwaren en nuttige verbeteringen,
volmondig JA zeggen tegen een verandering.
Dat ze niet alleen zien wat die verandering kost,
maar ook wat ie oplevert.
Dat ze misschien zelfs enthousiast worden.

Maar even serieus.

We hebben wél een tip.
Het zou superhandig zijn als je vanaf nu gaat turven.

Eén keer al je verleidingstechnieken inzetten is mooi.
En nodig.
Je zet je leiderspet op en vertelt een inspiratievol verhaal
over waarom de verandering nodig, nuttig of mooi is.

Twee keer is ook nodig.
Kijk wat er geland is en hoe.
Welke vragen en zorgen de aangekondigde verandering oproept.
Geef platform aan de zorgen en twijfels.
Doe beloftes die je nakomt.

Twee vragen om jezelf te stellen

Drie keer is het overwegen waard,
maar hier kun je je voelsprieten al in de hoogste stand zetten.

Als je jezelf voor de derde keer hetzelfde gesprek hoort voeren, stel jezelf dan twee vragen:

  1. Praten ze over de verandering alsof deze nog ter discussie staat?
  2. Staat de verandering nog ter discussie?

Als het antwoord op de eerste vraag ja is en op de tweede vraag nee,
stop dan met verleiden.

Zet je leiderspet af
en zet je managementpet op.

Die klinkt ongeveer zo:
“We hebben samen meerdere gesprekken gevoerd over
jullie zorgen en vragen rond
nut en noodzaak van de verandering.
Hoe belangrijk ik het ook vind dat jullie achter de verandering kunnen staan,
de verandering gaat hoe dan ook plaatsvinden.
Deze staat niet meer ter discussie.
Ik verwacht dus dat jullie je ervoor gaan inzetten.
Ook als je het er niet mee eens bent.”

Die laatste drie zinnen horen teams niet vaak.
Wij horen het managers zelden zo duidelijk zeggen.
En ja, lekker makkelijk praten voor ons als buitenstaanders.

En toch…
We zien ook hoe teams er van opknappen
als ze zo’n duidelijke boodschap krijgen.

Wil je het schakelen tussen en effectief inzetten van de verschillende petten als leidinggevende
meer in je vingers krijgen? In onze training Leidinggeven aan teams
besteden we daar volop aandacht aan.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

De teamcoaches gaan met de billen bloot

De teamcoaches gaan met de billen bloot

by | Jan 27, 2026 | Leidinggeven aan teams, Ongeschreven regels, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

Onze eigen samenwerking onder de loep

Annemieke en ik hebben onze strategiedagen.

We werken met een eigen werkvorm: allebei leggen we de ongeschreven regels van Firijn op tafel.

‘Als je je aan een afspraak onttrekt, kom je daar gemakkelijk mee weg.’

Au.

We bespreken hoe we dit patroon hebben kunnen ontwikkelen.

Als we met elkaar praten, nemen we geen blad voor de mond. We kunnen heel direct zijn en dat kunnen we ook goed van elkaar hebben. En we zijn best wel goed in heldere afspraken maken. Sterker nog, we hebben zelfs een systeem ontwikkeld waarin we onze afspraken vastleggen, compleet met tijdstip.

Waarom spreken we elkaar dan toch niet aan als één van ons een afspraak niet nakomt?

‘Als ik jou aanspreek op een afspraak die je niet nakomt, dan zit daar ook een risico voor mij in’, zegt Annemieke.

Aan haar gezicht te zien kijk ik haar nogal onnozel aan.

Ons stille contract

‘Nou’, zegt Annemieke, ‘Dan ga jij mij natuurlijk ook aanspreken op de afspraken die ik niet nakom. We hebben een stil contract met elkaar: als ik jou niet aanspreek, spreek jij mij ook niet aan.”

‘O ja’, zeg ik, ‘En eerlijk gezegd doe ik allerlei aannames als jij een afspraak niet nakomt. Ik weet dat je heel druk bent, dus ik snap best dat je je niet altijd aan elke afspraak kunt houden. Dat hoef ik er toch niet in te wrijven? Dat zou ik zelf ook heel onprettig vinden.’

We besluiten de vraag op de achterkant van onze eigen kaart te bekijken:

De consequenties in beeld

‘Wat als we hiermee doorgaan?’

O ja.

‘Nou’, zeg ik, ‘Als we dit zo blijven doen, schieten we niks op en tegelijkertijd is het heerlijk comfortabel. Ik kan mezelf aan elke afspraak onttrekken. En ik hoef jou ook nooit ergens op aan te spreken.

‘Maar daar is Firijn niet bij gebaat.’

‘Dus, wat doen we?’ vraag ik.

Met de billen bloot

‘Vanaf nu vertel ik je zelf bij iedere weekstart welke afspraken ik niet ben nagekomen en dat doe jij ook.’ zegt Annemieke.

‘Dat voelt vast heel ongemakkelijk’ zeg ik.

‘Je zal mij toch elke week moeten vertellen welke afspraken je niet bent nagekomen. Dat is best ongemakkelijk’.

‘Als ik dat een paar keer heb gedaan, ben ik er wel klaar mee.’

Annemiek: ‘Dus dan zorg je dat je je afspraken nakomt!’

‘Bovendien: zou houden we de verantwoordelijkheid op de juiste plek. Als ik mijn afspraken niet ben nagekomen, dan moet ik met de billen bloot. Het is eigenlijk best kinderachtig als jij mij daarop moet aanspreken, toch?’

We noteren een extra agendapunt op onze vaste wekelijkse agenda. Het heet: ‘welke afgesproken acties heb ik afgelopen week niet uitgevoerd.’

Eens kijken hoe ongemakkelijk dat gaat worden.
De eerste stap naar verandering is gezet.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Hoop in barre tijden

Hoop in barre tijden

by | dec 8, 2025 | Leidinggeven aan teams, Ongeschreven regels

 

Ik haal even diep adem,
Want echt leuk is onze boodschap niet.
Vol verwachting kijken ze onze kant op.

Samen met een collega doe ik
de terugkoppeling van een cultuuronderzoek.
We hebben verschillende teamleden geïnterviewd.
En de uitslagen zijn niet erg positief.
Zo voelen mensen zich buitengesloten,
zijn er subgroepen die elkaar niet willen helpen en
is de sfeer op sommige dagen om te snijden.

Woorden van hoop

Nadat we onze bevindingen deelden stellen mensen vragen.
Of we dit al vaker hebben gezien?
Of er iets aan te doen is?
Ze lijken te zoeken naar houvast
Naar iets van geruststelling
Ik hoor ze bijna zeggen:
zeg ons dat we niet het enige team zijn
waar zoveel shit speelt.

Heel vaak kunnen we teams ook geruststellen.
We zijn, na zoveel cultuuronderzoeken,
niet zo snel meer onder de indruk
van het gedoe dat we aantreffen.
Maar nu is geruststelling niet op zijn plaats.
Ik zoek naarstig naar woorden van hoop.
Die hebben ze nodig om hieruit te komen.

Onbedoelde effecten

Dan hoor ik het mezelf zeggen:
“Ik geloof oprecht niet dat er mensen
’s ochtends van huis gaan met het idee
om de sfeer op het werk eens even flink te verzieken
of om collega’s te gaan treiteren.
Toch kan dit door anderen wel zo worden beleefd.
Dan gaat er iets mis tussen de bedoeling en het effect.

Tussen iemands bedoeling
en wat voor effect dit heeft op een ander
ligt dan een wereld van verschil.
In de bijeenkomsten met het team die hierna volgen
gaan jullie samen die wereld verkennen.
Zodat jullie elkaar beter en makkelijker kunnen begrijpen.”

Een sprankje hoop

Langzaam ontstaat er lucht in het team.
De schouders zakken een beetje.
De spanning lijkt iets af te nemen.
En begint het eerste vertrouwen te ontstaan
dat ze er samen uit kunnen komen.

Het is een dun laagje,
maar het eerste laagje is er.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Stralend falen

Stralend falen

by | nov 17, 2025 | Leidinggeven aan teams, Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

“Hoe kan het zo zijn dat jij als professional
ons dit leert
En zelf nog zo de mist in gaat?”

Ik, Annemieke, geef een training
over teaminterventies
aan een management team
dat een grote verandering
in de organisatie gaat leiden.

We praten over hun plek en positie in de organisatie.
Hoe gaat die nu veranderen?
En hoe kunnen ze daarop ‘contracteren’.

Om te illustreren hoe lastig
dat contracteren in de praktijk is
geef ik een voorbeeld waarin ik zelf steken liet vallen
waardoor er later in de opdracht gedoe ontstond rondom mijn rol.

En toen die vraag.
Hoe kan het zijn dat…

De oude stem in mij

Ik voel dat de vraag raakt aan iets ouds in mij.
Een stemmetje dat zegt ‘ze heeft gelijk.
Welk recht heb jij om hen iets te leren
terwijl jij zelf nog blundert op dit gebied.’

‘Tuttuttut, zorg jij nou eerst maar
dat je je eigen zaken op orde hebt’,
fluistert mijn moeder in mijn oor.

Van oordeel naar inzicht

Ik haal een keer adem
en lach dan inwendig om mezelf.
Dit gaat nu even niet over mij, besluit ik.

‘Het klinkt alsof je vindt dat ik
als professional die jullie iets leert over contracteren,
zelf niet meer mag blunderen op dit gebied.’ Check ik.
‘Nou liever niet nee’ antwoord Karin.

‘Ik vind het juist enorm bevrijdend!’ reageert Elisabeth nu.
Andere collega’s knikken.

Karin kijkt hen met opgetrokken wenkbrauwen aan.
‘Wij moeten toch ook voorbeeld gedrag geven?!’ zegt ze.

De kracht van stralend blunderen

‘Daar gaat het nu juist over.
Als wij het gedrag niet voorleven
Dan komt niemand in beweging.
Dan moet onze opleider toch ook gedrag voorleven?’

‘Welk gedrag willen jullie voorleven?’ vraag ik.
‘De perfecte versie?
Of de blunderende versie?’
‘Nou ik weet het wel.’ Zegt nu de bestuurder.
‘De versie waarbij je stralend blundert
En niet te beroerd bent je blunders toe te geven.

Daar gaan onze teams denk ik
het meest van groeien.
Dat geeft hen ook de ruimte
om te gaan experimenteren
met nieuw gedrag.
En soms keihard op hun bek te gaan.

Poeh, dat vraagt best wat van ons.
In ieder geval wat van mij.
Ik ben niet zo goed in blunderen.’

‘Je bent volgens mij al begonnen’ zegt Teun.
‘Voelt goed!’

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Help, weer een nieuwe leidinggevende!

Help, weer een nieuwe leidinggevende!

by | okt 27, 2025 | Leidinggeven aan teams, Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Eerst ga ik met iedereen individueel kennismaken.
Dan leer ik jullie allemaal beter kennen.
En hoor ik uit eerste hand hoe jullie erin zitten.”

Help, weer een nieuwe leidinggevende!

We zijn bij de start van een tweedaagse met een team waar van alles aan de hand is.
De zojuist aangestelde interim manager stelt zich voor.

Ik kijk even naar mijn collega.
Zij trekt haar wenkbrauwen op.
Blijkbaar denkt ze hetzelfde als ik.
Zo zonde van de tijd.

Deze enthousiaste interimmanager Liam
zal er maar een paar maanden zijn
en heeft een duidelijke opdracht.

De dienstverlening in het team is niet op orde,
de samenwerking schuurt
en het verzuim stijgt de pan uit.

Eerder heeft een manager uit de organisatie
een uitgebreide analyse gemaakt van de dienstverlening.
Daarna deden wij nog een cultuurscan.
Dus alles staat al op papier.

Liam is aangetrokken om meteen door te pakken
en een fiks aantal verbeterslagen te maken.

Een herkenbaar patroon

Nu lijkt hij alles opnieuw te gaan doen.
Het wiel weer zelf uit te willen vinden.
Het is een patroon dat zich herhaalt bij elke nieuwe leidinggevende
waar dit team mee te maken kreeg.
Ik stel mijn oordeel nog even uit.
Ik ben benieuwd naar zijn overwegingen.

Iemand uit het team reageert.
“Oh, fijn dat we eerst individueel met je in gesprek kunnen.
Dat stel ik erg op prijs.”
Een aantal mensen knikken en kijken haar bevestigend aan.

Ik kijk even rond in de groep om te kijken
of iedereen zo blij is met zijn aankondiging.

Ik zie verschillende mensen zuchten.
Twee teamleden draaien met hun ogen en kijken elkaar veelzeggend aan.

Er gebeurt precies wat eerdere analyses al lieten zien.
Er zijn mensen die vinden dat het zo slecht nog niet gaat.
Dit zijn ook de mensen die zich volgens andere collega’s
niet houden aan de nieuwe werkwijze,
de kantjes ervan af lopen,
die steen en been klagen over de werkdruk,
en elk nieuw voorstel van tafel vegen.

Tot voor kort leek naar deze groep
onevenredig veel aandacht te zijn gegaan,
zonder noemenswaardig effect.
Tot grote frustratie van de teamleden
die de nieuwe werkwijze trouw volgen,
die veel werk verzetten,
die kansen zien om het werk te verbeteren,
maar hun collega’s daar maar niet in mee krijgen.

Deze laatste groep had hun hoop gevestigd op de interimmanager.
Deze hoop heeft de manager zojuist een klein beetje de grond in gedrukt.
We voelen de energie bijna weglopen uit het team.

Wat helpt wél bij een goede start

Na afloop praten we even na met Liam.
We delen onze bevindingen.
Hij reageert enigszins verrast.
“Wat ben ik blij dat jullie dit tegen me zeggen,
Zo had ik er helemaal niet naar gekeken.
Ik wil gewoon kennismaken met iedereen.”

“Daar heb je nu de nadruk op gelegd.
En niet op het feit dat je aan de slag gaat
met alle aanbevelingen die er al liggen.”

“Maar dat ben ik zeker wel van plan.”

Wij raden hem aan om daar dan ook duidelijk over te zijn.
Zodat het team meteen weet waar ze aan toe is en het vertrouwen kan groeien.

“Ik ga meteen een mail maken om mijn eerste acties aan te kondigen.
En dan meld ik gelijk dat ik korte kennismakingsgesprekken
ga voeren van max 10 minuten
en dat ik voort ga bouwen op alle stappen die al gezet zijn.
Dan is die intentie ook maar duidelijk.”

In de auto terug naar huis praten we nog wat na.
We herkennen die neiging om opnieuw te beginnen bij onszelf ook.
Opdrachtgevers sturen ons soms dossiers vol met uitslagen
van medewerkers tevredenheidsonderzoeken,
verslagen van eerdere teamsessies en cultuurscans.
Vaak vol met tekst en taal waar we weinig mee hebben.
De verleiding is dan groot om te denken:
‘dat kunnen wij beter en gaan we nog eens dunnetjes overdoen’.

Behalve ons eigen ego en gemak,
is niemand daarmee gediend.

We zien het ook nieuwe leidinggevenden steeds weer doen.
Opnieuw beginnen.
Ze bouwen onvoldoende voort op de stappen die al gemaakt zijn,
de functioneringsgesprekken die al geweest zijn
en de discussies die al te vaak gevoerd zijn.

Zo brengen ze onbedoeld de ontwikkeling een paar stappen achteruit.
Zeker de teams die al veel leidinggevenden hebben gehad,
raken daar ontmoedigd van.

Herken jij ook die neiging bij jezelf om opnieuw te beginnen?
Probeer dan bewuster keuzes te maken.
Waar bouw je op voort?
En op welke punten wil je toch eerst je eigen oordeel vormen?

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Uitsluiten is heel gezond

Uitsluiten is heel gezond

by | Jun 17, 2025 | Inclusie, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit Management Team?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Vraag ik de HR businesspartner van een gemeentelijk MT

Ik voel dat de vraag spannend is om te stellen.
Ik begeef me op taboe-terrein.

“Ja, dat is een goeie vraag.” zegt ze.
Daarna begint ze te praten.
Over hoe onzeker ze überhaupt is over haar rol in de organisatie.
Een rol die in de huidige vorm nog niet zo lang bestaat
En waar ze met vallen en opstaan vorm aan probeert te geven.

Ze geeft alleen geen antwoord op mijn vraag.

Ik wijs haar daarop.
Dan valt ze stil.

“Ik vind dat echt best een lastige vraag.
Ook confronterend,
omdat ik merk dat ik het niet goed onder woorden kan brengen.
In 1 op 1 situaties heb ik een duidelijke adviserende rol
en voel ik me van betekenis.
Maar in het MT gaat het al een jaar over project x en y
en zie ik weinig raakvlakken met mijn vakgebied.”

Verschil maken

We zitten middenin een MT coachtraject
en voeren met alle MT leden een individueel gesprek.
Daar hebben ze zelf om gevraagd.

Aan alle MT leden stel ik dezelfde vraag:
“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit MT?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Iedereen worstelt op zijn eigen manier met deze vraag.

Ik voeg na dat eerste gesprek een vraag toe:
“In hoeverre mag er verschil gemaakt worden in jullie team?”
Zijn er rollen die belangrijker zijn dan andere?

Ongeschreven regel: iedereen is gelijk

Het wordt helder welke ongeschreven regels hoogtij vieren in dit team:
Iedereen is hier gelijk. We maken geen onderscheid.
Iedereen mag meepraten en meebeslissen, ongeacht het onderwerp,
want wij doen het samen.

Klinkt best goed toch?

Toch niet.

We zien deze ongeschreven regels in veel management teams terug,
met alle onhandige gevolgen van dien.
We noemen een paar voorbeelden.

Een MT van een afdeling binnen een academisch ziekenhuis
bestaat uit inmiddels 8 leden.
De totale afdeling telt 35 leden.
Van oudsher wordt er op deze afdeling veel gemopperd
over ‘niet meegenomen worden’ in besluiten.
Om daar gehoor aan te geven
zijn uit steeds meer disciplines
mensen toegevoegd aan het MT.
Gevolg is dat de slagkracht verdwenen is.
Er zijn voortdurend misverstanden over wat de afspraken zijn.
Iedereen kan nu meepraten,
maar besluiten worden nauwelijks genomen
of kosten te veel tijd.

Binnen een zorgorganisatie bestaat het MT
uit de bestuurder, vier zorgmanagers, de business controller,
de HR manager en de manager facilitair.
Ook hier geldt de ongeschreven regel dat iedereen
over alle onderwerpen meepraat en mee besluit.
Als ze er niet uitkomen, hakt de bestuurder een knoop door.
Deze laat zich in de praktijk echter meer adviseren
door stafleden dan door de managers
die over het primaire zorgproces gaan.
Simpelweg omdat zij bij elkaar op één verdieping werken
en elkaar daarom veel vaker spreken.
De zorgmanagers werken in de regio,
met een veel grotere span of control
en hebben geen tijd voor informeel overleg.

Als teams weer gezond kunnen uitsluiten

Laatst kwamen we in een organisatie
waar het juist heel duidelijk geregeld was.
De Marketing manager is daar expliciet gepositioneerd
als het MT lid dat een grotere stem heeft
in een aantal strategische besluiten dan anderen.

Waarom?

Het is een online winkel waar marketing een centrale plek inneemt.
Iedereen in dat MT kent zijn of haar plek én de plek van de ander,
omdat ze dat met elkaar hebben uit- en afgesproken.

Ze gaan nog verder:
als het onderwerp op de agenda je niet aangaat,
dan ben je er niet bij.
Lekker duidelijk.

Dit team durft dus openlijk in- en uit te sluiten.
Hierdoor kunnen teamleden makkelijker
de plek innemen die werkelijk past bij hun rol en expertise.

Hoe zit het in jouw team?

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen én leert jou de kracht van jouw team te ontgrendelen

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Wil je je team laten coachen? Klik dan hier. Wil je zelf getraind worden om jouw team(s) beter te coachen? Kijk dan eens binnen de Firijn Academie.

Wij zijn er voor je. En voor je team.