Uitsluiten is heel gezond

Uitsluiten is heel gezond

by | Jun 17, 2025 | Inclusie, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit Management Team?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Vraag ik de HR businesspartner van een gemeentelijk MT

Ik voel dat de vraag spannend is om te stellen.
Ik begeef me op taboe-terrein.

“Ja, dat is een goeie vraag.” zegt ze.
Daarna begint ze te praten.
Over hoe onzeker ze überhaupt is over haar rol in de organisatie.
Een rol die in de huidige vorm nog niet zo lang bestaat
En waar ze met vallen en opstaan vorm aan probeert te geven.

Ze geeft alleen geen antwoord op mijn vraag.

Ik wijs haar daarop.
Dan valt ze stil.

“Ik vind dat echt best een lastige vraag.
Ook confronterend,
omdat ik merk dat ik het niet goed onder woorden kan brengen.
In 1 op 1 situaties heb ik een duidelijke adviserende rol
en voel ik me van betekenis.
Maar in het MT gaat het al een jaar over project x en y
en zie ik weinig raakvlakken met mijn vakgebied.”

Verschil maken

We zitten middenin een MT coachtraject
en voeren met alle MT leden een individueel gesprek.
Daar hebben ze zelf om gevraagd.

Aan alle MT leden stel ik dezelfde vraag:
“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit MT?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Iedereen worstelt op zijn eigen manier met deze vraag.

Ik voeg na dat eerste gesprek een vraag toe:
“In hoeverre mag er verschil gemaakt worden in jullie team?”
Zijn er rollen die belangrijker zijn dan andere?

Ongeschreven regel: iedereen is gelijk

Het wordt helder welke ongeschreven regels hoogtij vieren in dit team:
Iedereen is hier gelijk. We maken geen onderscheid.
Iedereen mag meepraten en meebeslissen, ongeacht het onderwerp,
want wij doen het samen.

Klinkt best goed toch?

Toch niet.

We zien deze ongeschreven regels in veel management teams terug,
met alle onhandige gevolgen van dien.
We noemen een paar voorbeelden.

Een MT van een afdeling binnen een academisch ziekenhuis
bestaat uit inmiddels 8 leden.
De totale afdeling telt 35 leden.
Van oudsher wordt er op deze afdeling veel gemopperd
over ‘niet meegenomen worden’ in besluiten.
Om daar gehoor aan te geven
zijn uit steeds meer disciplines
mensen toegevoegd aan het MT.
Gevolg is dat de slagkracht verdwenen is.
Er zijn voortdurend misverstanden over wat de afspraken zijn.
Iedereen kan nu meepraten,
maar besluiten worden nauwelijks genomen
of kosten te veel tijd.

Binnen een zorgorganisatie bestaat het MT
uit de bestuurder, vier zorgmanagers, de business controller,
de HR manager en de manager facilitair.
Ook hier geldt de ongeschreven regel dat iedereen
over alle onderwerpen meepraat en mee besluit.
Als ze er niet uitkomen, hakt de bestuurder een knoop door.
Deze laat zich in de praktijk echter meer adviseren
door stafleden dan door de managers
die over het primaire zorgproces gaan.
Simpelweg omdat zij bij elkaar op één verdieping werken
en elkaar daarom veel vaker spreken.
De zorgmanagers werken in de regio,
met een veel grotere span of control
en hebben geen tijd voor informeel overleg.

Als teams weer gezond kunnen uitsluiten

Laatst kwamen we in een organisatie
waar het juist heel duidelijk geregeld was.
De Marketing manager is daar expliciet gepositioneerd
als het MT lid dat een grotere stem heeft
in een aantal strategische besluiten dan anderen.

Waarom?

Het is een online winkel waar marketing een centrale plek inneemt.
Iedereen in dat MT kent zijn of haar plek én de plek van de ander,
omdat ze dat met elkaar hebben uit- en afgesproken.

Ze gaan nog verder:
als het onderwerp op de agenda je niet aangaat,
dan ben je er niet bij.
Lekker duidelijk.

Dit team durft dus openlijk in- en uit te sluiten.
Hierdoor kunnen teamleden makkelijker
de plek innemen die werkelijk past bij hun rol en expertise.

Hoe zit het in jouw team?

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen én leert jou de kracht van jouw team te ontgrendelen

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Wil je je team laten coachen? Klik dan hier. Wil je zelf getraind worden om jouw team(s) beter te coachen? Kijk dan eens binnen de Firijn Academie.

Wij zijn er voor je. En voor je team.

Wat als een leidinggevende buitengesloten wordt?

Wat als een leidinggevende buitengesloten wordt?

by | nov 20, 2024 | Inclusie, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teamklimaat, Veiligheid in teams

Wat gebeurt er als een leidinggevende buitengesloten wordt door haar team? Imre, een leidinggevende, ervaart dit wanneer haar team zich onverwacht in panterprint hult tijdens een teamdag. Dit ongemak biedt een kans om open te praten over verwachtingen en samenwerking. Het resulteert in duidelijke afspraken en een sterker team.

Je hoort er niet bij.

“Ik ben zo benieuwd hoe het gaat zijn vandaag.
Ik heb werkelijk geen idee.”
We staan te praten met Imre.
Ze is leidinggevende van dit wijkteam.
Sinds haar komst doet Imre pogingen om
contact met de teamleden te krijgen.

Dat lukt maar mondjesmaat.
Ze redden het allemaal wel zelf.
Dat klopt deels ook.
Alleen is Imre niet tevreden over de kwaliteit
en de manier waarop het team nieuwe teamleden,
inclusief zij zelf, welkom heet.
Vandaar ook deze teamdag.

Dan komen de teamleden binnen.
Marleen, Imre en ik kijken elkaar aan.
Mijn mond valt nog net niet open van verbazing.
Alle teamleden hebben een panterprint aan.
Een broek, trui, strikje en sommige teamleden zijn zelfs geschminkt.

Een van de teamleden heeft een knuffellama onder haar arm.
“Ja, als we niet naar de lama’s mogen,
dan nemen we de lama’s wel mee hier naartoe” zegt Janine lachend.

Marleen en ik herpakken ons, overleggen kort met Imre
en besluiten om te starten.

Hoe een open gesprek kan ombuigen naar samenwerking

Na een korte incheckronde kan Imre het toch niet laten:
“Hoe denken jullie eigenlijk dat dit voor mij is?”
“Hoezo?” vraagt Janine.

“Nou” gaat Imre verder
“Blijkbaar hebben jullie met elkaar iets afgesproken.
Ik ben daar niet van op de hoogte gebracht.
Daarmee voel ik mij een beetje buiten het team geplaatst.
Nu kan ik wel tegen een stootje,
Maar echt leuk vind ik het niet.”

Janine laat zich niet zo makkelijk uit het veld slaan.
Maar om haar heen beginnen mensen op hun stoel te schuiven.
Een van de teamleden haalt snel de twee speldjes uit haar haar.
Niet meedoen was blijkbaar voor haar geen optie,
maar ze had het klein gehouden.
Dus dit was voor haar het signaal om te stoppen.

“Het was toch gewoon een grapje!” geeft Janine aan.
“Ik vind dit helemaal geen leuk grapje.
Jullie lijken me buiten te sluiten. Dat vind ik best kwalijk.” zegt Imre.

Duidelijkheid creëren: Verwachtingen voor leidinggevende en team

“Heel eerlijk heb ik me niet gerealiseerd dat dit
voor jou zo zou voelen. Dat is niet mijn bedoeling”
geeft Coby voorzichtig aan.
Om haar heen wordt geknikt.
“We zijn juist allemaal blij dat jij er bent.” zegt Joyce.

“Denk je dat of weet je dat?” vraagt Marleen
“Hoe bedoel je?” vraagt Joyce.
“Je doet de aanname dat iedereen blij is met de komst van Imre.
Je zou bij je collega’s kunnen toetsen of dat echt zo is.” vraagt Marleen.

Wat schoorvoetend ontstaat een gesprek over de komst van Imre.
Niet iedereen van het team zat op een leidinggevende te wachten.
Ze hadden het toch al maanden zonder leidinggevende gered.
Met allerlei vrijheden,
die ze mogelijk kwijt zouden raken.

“Zijn er ook nog mensen die er heel anders naar kijken?” vragen we.|

Een paar teamleden geven aan juist blij te zijn dat er nu meer duidelijkheid is.
Want dat sommige teamleden meer verworvenheden
hadden dan anderen vinden zij niet zo eerlijk.

“Misschien kunnen jullie met elkaar bespreken wat jullie
van de leidinggevende verwachten.
En dan kan Imre vervolgens aangeven of dit voor haar realistisch is” opper ik.

Er volgt een gesprek tussen de teamleden onderling en met Imre
over wat ze wel en niet van elkaar mogen verwachten.
Het leidt tot een aantal heldere afspraken.

Marleen en ik praten na afloop nog na met Imre.
Wat een cadeautje als een leidinggevende zo scherp durft te zijn in een team.
Zeker in een team gehuld in panterprint.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Nieuwe mensen moe

Nieuwe mensen moe

by | Jan 16, 2024 | Inclusie, Ongeschreven regels, Teaminterventies, Werkdruk

 

“Ja, maar ik ben nog nieuw in dit team.” zegt Thirza aarzelend.
Ze kijkt vertwijfeld in het rond.
“Hoe lang ga je dat nog zeggen?” vraagt Jim, op enigszins geïrriteerde toon.
Hij schudt zijn hoofd.
“Je hoort er nu toch gewoon bij, dus je kunt gewoon meedoen.”
“Ja, zo nieuw ben je nu ook weer niet.
Je zit hier tenslotte al twee maanden.” Vult Chris aan.

Thirza glimlacht, maar voelt van binnen een knoop in haar maag.
Waarom heeft ze dan nog steeds het gevoel
dat ze haar plek niet heeft gekregen van dit team?

We zijn aan het werk met een team in de zorg.
Ze werken met een complexe doelgroep.
Voor nieuwe medewerkers is het niet eenvoudig
om te snappen hoe met deze doelgroep om te gaan.

Inwerken

Natuurlijk is er een zorgdossier.
Daarin staat keurig vermeld hoe de client benaderd en geholpen wil worden.
Alleen staat er niets over alle bijzonderheden en uitzonderlijke situaties.
En die zijn in dit team meer regel dan uitzondering.

Ook merkt Thirza dat er andere verwachtingen
leven naar haar dan ze uit haar oude team gewend is.
Daar vroegen collega’s voortdurend of ze nog iets nodig had en of ze het naar haar zin had in de eerste periode dat ze er werkte.
Hier lijkt men te verwachten dat ze zelf meer initiatieven neemt.
Kortom, ze voelt zich nog helemaal niet zo ingewerkt.

Een wit plukje

Ik moet onmiddellijk denken aan het verhaal van Eric de Blok.
Eric is zoöloog, psycholoog en veranderkundige.
Hij nam ons mee op een inspiratiewandeling in Burgers’ Zoo.
Bij de chimpansees vertelde hij dat jonge chimpansees
een wit plukje haar hebben op hun billen.

Zolang dat witje plukje er is, is er voor hen alle ruimte om fouten te maken
zonder dat ze daarop worden afgerekend.
Dat ‘inwerktraject’ kan zo’n 5 jaar duren.
Een stuk langer dan in de meeste organisaties.

Die periode is zo lang,
omdat ‘inwerken’ belangrijk is voor de jonge garde in de groep,
maar ook omdat er door de toevoeging van deze nieuwelingen een andere groepsdynamiek mag ontstaan.

De groepsmores

Daarvoor is het eerst belangrijk dat nieuwelingen
snappen wat de mores van de groep is.
Wat zijn de geschreven en ongeschreven regels binnen deze groep?
En je snapt dat ze dat deze chimpansees niet op een briefje kunnen geven.

Teams kunnen dat doorgaans ook niet.
Ze zijn zich over het algemeen niet eens bewust van alle kleine details in hun werk
en de ongeschreven regels die in de onderstroom leven.
De inwerkprogramma’s voorzien vaak niet in dat stuk.

We gunnen iedereen zo’n wit plekje, zoals die van de jonge chimpansees,
waardoor de groep zich bewust blijft van haar verantwoordelijkheid om nieuwe mensen de aandacht en ruimte te geven die ze verdienen.

Nieuwe mensen moe

Veel teams zijn in de loop der tijd ongeduldiger geworden.
Dat witte plekje bij nieuwelingen wil niet graag gezien worden,
want ze zijn ‘nieuwe-mensen-moe’.

De ongeschreven regel in deze teams:
‘laat eerst maar eens zien wat je kunt en of je blijft.
Dan gaan wij pas echt in je investeren.’

Het gevolg laat zich raden: veel nieuwe mensen vertrekken ook weer uit deze teams.
Het is een self fullfilling prophecy geworden.

Teamleden beschermen en wapenen zich door niet echt te verbinden met nieuwkomers.
Zo hoeven ze ook de pijn van hun vertrek niet te voelen.

Als ik toets of het team zich herkent in dit nieuwkomer-moe-zijn en bijbehorende gevolgen,
gaat er een zucht van verlichting door het team.
“Ik herken me daar zeker in” zegt Raymond.
“Dat is ook waarom ik liever geen mensen meer inwerk”
“Ja, ik betrap me er ook op dat ik steeds minder investeer in nieuwe mensen” zegt ook Nicole.
“Dat is natuurlijk helemaal niet goed.
Ik denk ook dat we jou tekort gedaan hebben Thirza.
We kunnen niet verwachten dat je je na twee maanden helemaal opgenomen voelt
terwijl we zelf minimale inspanning geleverd hebben.”

Bij Thirza stromen intussen de tranen over haar wangen.
Ze is ontroerd door dit onverwachte gebaar.

Nu pas voelt ze zich een beetje opgenomen.

Het team besluit samen te gaan kijken hoe ze in de toekomst dealen met hun eigen angst voor vertrekkende collega’s.
Daarna scherpen ze de afspraken rond het inwerken van nieuwe teamleden aan.

Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je dat gesprekken als in dit blog beschreven makkelijker gevoerd worden in jouw team? Zonder dat jij daar heel hard aan moet trekken? In april start de 12e editie van ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact‘

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Leiderschap. Makkelijker gezegd dan gedaan.

Leiderschap. Makkelijker gezegd dan gedaan.

by | apr 25, 2023 | Grensoverschrijdend gedrag, Inclusie, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teaminterventies

 

We begeleidden twee jaar geleden een team met een mega olifant.
Een niet functionerend afdelingshoofd.

Toen we individueel met de MT leden spraken kwam die olifant al snel op tafel.
Het afdelingshoofd werd beschreven als grillig, chaotisch en onvoorspelbaar.
Ieder van de MT leden had zo zijn eigen redenen om het afdelingshoofd geen feedback te geven.

De één omdat ze nog op een tijdelijk contract functioneerde,
de ander omdat eerdere pogingen niks uithaalde.
We spraken ook een MT lid die zich geïntimideerd en bang voelde.

MT coaching

De eerste MT sessie die we begeleidde, verliep hoopvol.
Het afdelingshoofd ontving feedback van drie MT leden.
Weliswaar nog voorzichtige feedback,
maar concreet genoeg voor het afdelingshoofd om haar lessen uit te trekken.

Met vallen en opstaan maakte het MT samen stappen.
Het afdelingshoofd bleef achter.

Daardoor werd pijnlijk zichtbaar hoe andere MT leden
Steeds meer overnamen van het afdelingshoofd.
Haar fouten wegpoetsten, onhandige uitspraken naar medewerkers goed praatten,
gesprekken en overleggen van haar overnamen.
Alles om de teams goed te laten draaien.

Al die reddingsacties vielen de MT leden steeds zwaarder.
Hun eigen werk ging immers ook gewoon door.
En het werkte contraproductief.
Want hoe meer zij aan het redden waren
hoe grilliger en onvoorspelbaarder het afdelingshoofd werd.

Ook wij kwamen tot de conclusie dat op deze afdeling weinig
zou verbeteren zolang dit afdelingshoofd er was.

Pijnlijk besluit

We besloten om een signaal naar onze opdrachtgever af te geven.
Daarvoor moesten we eerst onze pijnlijke conclusie met het afdelingshoofd delen.

Haar gepijnigde blik vergeten we niet snel.
Dit zijn de momenten dat ons vak even niet zo leuk is.
Het zijn de momenten dat we de dader in onszelf hebben in te zetten.
Onze onschuld en relatief veilige positie in organisaties achter ons moeten laten.
Doelbewust iemand pijn moeten doen.

Voor ons was het nog relatief makkelijk om onze verantwoordelijkheid
als opdrachtnemer op te pakken.

Voor de MT leden was het niet te doen.
Twee van hen zijn vertrokken. Ze konden er niet meer tegen.
Ze waren klaar met het gedrag van hun leidinggevende.
De rest bleef redden,
zodat hun teams er minimaal onder zouden leiden.

Ze spraken de leidinggevende wel aan op haar gedrag,
en bleven haar ook de hand boven het hoofd houden.

Niemand zocht het hogerop met zijn klachten.

Niemand wilde het ontslag van het afdelingshoofd op zijn geweten hebben.
Zelfs niet als ze er zelf aan onderdoor zouden gaan.

Leiderschap vraagt daderschap

Hilbrand Westra, legt leiderschap uit in drie woorden,
afgekort als EVA.

EVA staat voor
Eigenaarschap
Verantwoordelijkheid en
(gepaste) Actie

Hij maakt expliciet onderscheid tussen de begrippen
eigenaarschap en verantwoordelijkheid,
waarbij hij eigenaarschap uitlegt als dat wat je je vanuit jouw rol toe-eigent.

Verantwoordelijkheid gaat over het nemen van de (mogelijke)
consequenties van dat eigenaarschap.

Beide hebben invloed op het gedrag, ofwel de actie, die je laat zien.
Afgestemde Actie betekent dat wat je doet past binnen de dan gegeven situatie.
Dit wordt ook wel contextueel congruent genoemd.

Deze MT leden voelden duidelijk eigenaarschap
voor het creëren van een werkplek
waar hun medewerkers goed en prettig kunnen functioneren
én ze voelden eigenaarschap voor het functioneren van het MT als geheel.

Echter, ze waren vooralsnog onvoldoende bereid
tot het nemen van verantwoordelijkheid voor de mogelijke consequenties.

Dat leidde tot actie met de handrem erop.

EVA betekent in dit geval dat MT leden
de confrontatie aangaan met hun leidinggevende.

All the way gaan,
door bij haar aan te geven dat ze geen vertrouwen hebben
in haar functioneren als afdelingshoofd.

Dat ze dermate last hebben van haar gedrag
Dat ze ’s avonds huilend of met pijn in hun buik in bed liggen.
Dat ze al tien keer overwogen hebben te stoppen met hun baan
omdat ze er zo onder gebukt gaan.
Dat ze besloten hebben er melding van te gaan maken.
Dat ze dat ook doen.
Dat ze zich realiseren in welk pakket ze hun leidinggevende
én zichzelf daarmee brengen.

Dat ze bereid zijn daar de volle verantwoordelijkheid voor te nemen
en de consequenties van te dragen.
Zelfs als dat hun eigen ontslag betekent.
Omdat het beter is voor de hele afdeling.

Dat is gepaste actie.
Dat is leiderschap.

Ga er maar aan staan.

Wij zijn een heel leuk team

Wij zijn een heel leuk team

by | Jan 27, 2023 | Inclusie, Ongeschreven regels, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

 “Wij zijn een heel leuk team.

Altijd al geweest.
Nu krijgen we het gevoel dat jij dat anders ziet.
Dat we van alles moeten veranderen.
De onveiligheid komt niet bij ons vandaan maar bij de organisatie.”

Vandaag had ik een gesprek met Marjan, een leidinggevende en een aantal teamleden.

De leidinggevende wil teamcoaching inzetten.
Het team ziet de noodzaak niet zo.

In dit intakegesprek werd dat al vrij snel helder.

“Misschien kunnen we Annemiek eerst iets laten uitleggen over haar werkwijze? Annemiek, kun jij een toelichting geven?
Dan weten wij ook beter waar we ja tegen zeggen.”
De rest kijkt me nu verwachtingsvol aan.

Alarmbellen

Mijn verstand zegt dat de vraag best logisch is.
Ze willen weten wat ze kopen, toch?
Daarvoor zit ik hier.

Toch gaan er allerlei alarmbellen af.
Ik voel de onrust in mijn lijf toenemen.
Tegelijkertijd neemt het appèl toe om antwoord te geven.
Bijna laat ik me verleiden om dat ook te doen.

Ik besluit mezelf wat ruimte te gunnen,
om zo de chaos in mijn hoofd te ordenen.
Ik blijf nog even stil, haal diep adem en kijk dan rond in dit groepje.
Ik zie dat Marjan rood in haar nek wordt.

Dan heb ik het weer helder.
Ik ben nog niet aan zet.

Nut en noodzaak

“Ik wil met alle liefde uitleg geven over onze visie
op teamontwikkeling en hoe wij werken.
Jullie hebben in mijn visie alleen eerst iets anders te doen met elkaar.”

Marjan zit gelijk rechtop in haar stoel.
“Wat bedoel je precies?” vraagt ze.

“Jullie hebben eerst samen overeenstemming te bereiken
over het doel en de noodzaak van teamcoaching.
Daar kan ik niet zoveel in betekenen.
Als jullie dat helder hebben met elkaar,
dan kan ik uitleggen wat ik voor jullie kan betekenen.”

“Misschien kunnen we dat ook onderdeel van de teamcoaching maken?” oppert Marjan.

Er gaan weer een paar alarmbellen af.
Niet alleen bij mij zo te zien.
Ik zie nog twee mensen onrustig worden.

Niet voor het eerst

“Ik neem aan dat dit niet de eerste keer is dat jullie het hierover hebben…?” vraag ik.

“Nee, dat klopt” geeft Linda, één van de teamleden, aan.
“Maar we komen er tot nu toe niet goed uit met elkaar.
We krijgen niet echt een helder antwoord op onze vragen.”

“Mag ik jullie uitnodigen de vraag nog eens te stellen?”

“Euh, ja dat is goed..”
“Marjan, waarom vind jij teamcoaching nodig?”

“Nou, ik vind dat het altijd goed is
om aandacht te besteden aan onze ontwikkeling.
Bovendien krijg ik nog steeds mensen aan mijn bureau
die aangeven dat er geroddeld wordt
en dat ze zich niet bij iedereen vrij voelen
om zich uit te spreken.
Het lijkt me goed om daar met elkaar het gesprek over te voeren.
Ik denk dat we er altijd iets van kunnen opsteken.”

Ik begin te snappen waarom dit team nut en urgentie nog niet ziet.

“Welk cijfer zou je de prestaties van dit team geven?” vraag ik haar.
“Naar onze cliënten toe bedoel je?”
“Ja, onder andere” zeg ik.
“Nou we hebben de laatste maanden wel meerdere klachten gehad.
Met name over het verschil in aanpak en de onrust die dat oplevert.”

“Dat valt best mee.” zegt Teun nu.

Ik zie de leidinggevende nu nog roder kleuren.
Ze is pissig, gok ik.

“Wat zien jullie in dit gesprek gebeuren?” vraag ik.

“Nou, hetzelfde als altijd.” zegt Linda.
“We komen er niet uit.”

“Voor mijn gevoel blijven we een beetje
om de hete brij heen draaien met elkaar” zegt Alice nu.
Tot nu toe had ze nog weinig gezegd.

“Wie herkent dat?” vraag ik.
Ze knikken allemaal.

Ongecensureerde versie

“Mag ik jullie leidinggevende dan uitnodigen
om ongecensureerd te verwoorden hoe ze tegen het team aankijkt?”

“Ja, graag zelfs!” is de reactie van de teamleden.

“Ongecensureerd?” vraagt Marjan, de leidinggevende, onzeker.
“Nou, oké daar gaat ie dan.
Ik maak me zorgen.
Ik kreeg deze week de derde klacht binnen van de afgelopen maand
En het lijkt wel of ik de enige ben die zich daarover druk maakt.
Ik vind het eerlijk gezegd stuitend dat jullie hier verkondigen dat het zo’n leuk team is.
Dat mag dan zo zijn maar jullie samenwerking leidt er niet toe dat iedereen mag meedoen en dat dit de plek is die we voor onze cliënten zo graag willen zijn.
Weet je wat een client laatst tegen mij zei?
Dat het op jullie kantoor gezelliger is dan in de huiskamer.”

“En dat vind je…..?” moedig ik aan.
“Dat vind ik onacceptabel en ook onprofessioneel.”

Ze is zichtbaar emotioneel.
Ze blaast een lange adem uit.

Een daverende stilte daalt neer.

Alice is de eerste die reageert.
“Ik denk dat je gelijk hebt Marjan.
Ik vind het fijn dat je dit zo duidelijk op tafel legt.
Ik heb ook zorgen om onze cliënten.”

“Nou, wij allemaal hoor!” mokt Teun.
“Dat geloof ik ook. Tuurlijk.
Maar als we kijken naar hoe we als team naar buiten treden richting cliënten,
dan valt er nog wel het een en ander te verbeteren.” zegt Alice.

Lekker duidelijk

“Jullie hebben steeds discussie gehad over doel en urgentie van de teamcoaching.
Staat de nut en noodzaak van de teamontwikkeling überhaupt ter discussie?” vraag ik Marjan.
“Nee, die staat niet ter discussie.” reageert ze.
Ze is rustiger nu.
Steviger in haar toon.

“Dat is duidelijk.” zegt Linda.
“Ik snap nu ook beter wat je bedoelt.”

“Ik niet.” zegt Teun. Hij is zichtbaar geïrriteerd.
“In ieder geval is het nu helder geworden dat de noodzaak voor de teamontwikkeling voor Marjan niet ter discussie staat.” vat ik samen.

Linda grapt. “Leuk team zijn we hè?!”
“Ga je nu vertellen wat je voor ons kan betekenen?”

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Kunnen we het een beetje zakelijk houden?

Kunnen we het een beetje zakelijk houden?

by | mrt 21, 2022 | Inclusie, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

“Als jullie maar niet verwachten dat ik mijn hele hebben
en houwen op tafel ga gooien. Dat vind ik niet zo nodig.” zegt Kim.
Twee van haar collega’s trekken hun wenkbrauwen op.
“Nu niet zo ongezellig doen, hoor!”
zegt Wouter terwijl hij Kim amicaal op haar schouders slaat.

Ik coach een team adviseurs in de zorg.
In Corona-tijd zijn ze elkaar kwijt geraakt.
De verbinding in het team is ver te zoeken.
Niet heel verwonderlijk natuurlijk.
Dat hebben we in veel teams zien gebeuren.

Impliciete verwachtingen

Er lijken allerlei impliciete verwachtingen te leven
over hoe die verbinding eruit moet zien.
Wat de meeste teamleden betreft gaat het over de gezelligheid met elkaar,
alles met elkaar kunnen bespreken en delen (ook privézaken)
en daar oprecht naar luisteren.

Zo ook tijdens de teamsessies.
Geregeld worden privézaken aangehaald.
Zo weet ik inmiddels dat de moeder van Ernst flink ziek is,
dat de dochter van Wouter moeite heeft om mee te komen op school
en dat Joyce binnenkort gaat trouwen.

Blijkbaar vindt een deel van dit team deze uitwisseling belangrijk.
Er wordt in ieder geval ruimhartig tijd en ruimte voor gemaakt.

Wat is er echt nodig?

De vraag is echter of het voor hun werk nodig is om op deze manier met elkaar te verbinden.

Tijd om ze even op scherp te stellen dus vraag ik:
“Wat hebben jullie nodig aan verbinding met elkaar
om jullie werk op een goede manier te kunnen doen?”

Wouter kijkt me wat schaapachtig aan.
“Hoe bedoel je?” vraagt hij.

Ik blijf even stil. Ik kijk richting Kim en Joyce.
Zij hebben al eerder laten weten dat ze zich storen aan al die privégesprekjes tussendoor.
Niet heel expliciet, maar ze hebben genoeg hints gegeven.

“Je bedoelt wat er echt nodig is om ons werk te kunnen doen?” vraagt Joyce.
“Wat mij betreft gaat dat dan vooral over de inhoud van ons werk.
Daar moeten we elkaar vinden.
En ik heb jullie daar ook in nodig.
Ik weet gewoon nog niet alles hier.
De organisatie is zo groot.”

 Groepsdruk om mee te doen

“Ja, maar er moet ook tijd blijven om gewoon even te kletsen.” geeft Wouter opnieuw aan.
Ook Ernst doet een duit in het zakje:
“Het moet wel een beetje luchtig blijven hoor. Anders houden we het niet vol met z’n allen”.

Ik kijk naar Kim.
Ze gebaart met haar armen “dit bedoel ik dus”.

Ik vraag haar wat haar gebaren betekenen.
“Ik ben blij dat Joyce aangeeft dat ze het over de inhoud van het werk wil hebben,
maar meteen wordt dit door Wouter en Ernst van tafel geveegd.
Het moet hier wel leuk blijven.
Ik vind dat dus helemaal niet leuk.
Ik stoor me mateloos aan het verspillen van onze kostbare vergadertijd aan al die privégesprekken.
Dan ga ik net zo lief gewoon aan het werk.
Heel eerlijk gezegd doe ik dat dus ook regelmatig.
En ik weet dat daarover wordt gesproken, maar niet me mij!” Zegt Kim.

Een tweede poging

Ik besluit nog een poging te wagen.

“Kunnen jullie eens met elkaar bespreken welke verbinding noodzakelijk is
om jullie werk op een goede manier te kunnen doen?
Ik raad jullie aan om onderscheid te maken tussen noodzakelijke verbinding en wenselijke verbinding.
Dus een must-have en een nice-to-have lijst”

Er volgt een flinke discussie over wat in welk rijtje hoort.
De discussie laat interessante patronen zien in de samenwerking en dynamiek binnen dit team.
Die zal ik jullie voor nu even besparen.

De lijstjes zien er als volgt uit.

Must have

Nice to have
Inhoudelijke afstemming van projecten Koffieleuten
Sparren rondom een inhoudelijk vraagstuk Elkaar appen in het weekend
Elkaar bevragen Samen lunchen
Niet alleen je mening droppen, maar ook vragen om reacties Af en toe een borrel of eten samen
Alle meningen de ruimte geven, ook afwijkende meningen (wie denkt hier anders over?) Elkaar privé beter leren kennen
Je irritaties uitspreken (bijv. bij “geleuter”) Elkaar bellen als je weet dat iemand een belangrijke afspraak heeft (Zakelijk of privé)
Om hulp vragen en hulp bieden  

 

Afspraken maken

Samen maken ze een top 3 van de belangrijkste must-haves voor hun samenwerking.

Ze maken de afspraak dat ze niet meer elk overleg starten met een rondje.
Dat kostte steeds gruwelijk veel tijd omdat het standaard uit de klauwen loopt.
Zo hopen ze de komende tijd hun overleggen effectiever te maken.

Daarvoor in de plaats gaan ze een keer per week samen koffie drinken.
Ze spreken af dat daarin ruimte is voor ieders behoeftes rondom verbinden.
Voor Joyce en Kim is het een grote opluchting dat er begrensde ruimte is voor het uitwisselen van privé-zaken.
De rest heeft meer respect en begrip gekregen voor die grenzen.

 

 

 

Boosterdag voor teamcoaches

24 juni 2022

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.