“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit Management Team?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Vraag ik de HR businesspartner van een gemeentelijk MT
Ik voel dat de vraag spannend is om te stellen.
Ik begeef me op taboe-terrein.
“Ja, dat is een goeie vraag.” zegt ze.
Daarna begint ze te praten.
Over hoe onzeker ze überhaupt is over haar rol in de organisatie.
Een rol die in de huidige vorm nog niet zo lang bestaat
En waar ze met vallen en opstaan vorm aan probeert te geven.
Ze geeft alleen geen antwoord op mijn vraag.
Ik wijs haar daarop.
Dan valt ze stil.
“Ik vind dat echt best een lastige vraag.
Ook confronterend,
omdat ik merk dat ik het niet goed onder woorden kan brengen.
In 1 op 1 situaties heb ik een duidelijke adviserende rol
en voel ik me van betekenis.
Maar in het MT gaat het al een jaar over project x en y
en zie ik weinig raakvlakken met mijn vakgebied.”
Verschil maken
We zitten middenin een MT coachtraject
en voeren met alle MT leden een individueel gesprek.
Daar hebben ze zelf om gevraagd.
Aan alle MT leden stel ik dezelfde vraag:
“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit MT?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Iedereen worstelt op zijn eigen manier met deze vraag.
Ik voeg na dat eerste gesprek een vraag toe:
“In hoeverre mag er verschil gemaakt worden in jullie team?”
Zijn er rollen die belangrijker zijn dan andere?
Ongeschreven regel: iedereen is gelijk
Het wordt helder welke ongeschreven regels hoogtij vieren in dit team:
Iedereen is hier gelijk. We maken geen onderscheid.
Iedereen mag meepraten en meebeslissen, ongeacht het onderwerp,
want wij doen het samen.
Klinkt best goed toch?
Toch niet.
We zien deze ongeschreven regels in veel management teams terug,
met alle onhandige gevolgen van dien.
We noemen een paar voorbeelden.
Een MT van een afdeling binnen een academisch ziekenhuis
bestaat uit inmiddels 8 leden.
De totale afdeling telt 35 leden.
Van oudsher wordt er op deze afdeling veel gemopperd
over ‘niet meegenomen worden’ in besluiten.
Om daar gehoor aan te geven
zijn uit steeds meer disciplines
mensen toegevoegd aan het MT.
Gevolg is dat de slagkracht verdwenen is.
Er zijn voortdurend misverstanden over wat de afspraken zijn.
Iedereen kan nu meepraten,
maar besluiten worden nauwelijks genomen
of kosten te veel tijd.
Binnen een zorgorganisatie bestaat het MT
uit de bestuurder, vier zorgmanagers, de business controller,
de HR manager en de manager facilitair.
Ook hier geldt de ongeschreven regel dat iedereen
over alle onderwerpen meepraat en mee besluit.
Als ze er niet uitkomen, hakt de bestuurder een knoop door.
Deze laat zich in de praktijk echter meer adviseren
door stafleden dan door de managers
die over het primaire zorgproces gaan.
Simpelweg omdat zij bij elkaar op één verdieping werken
en elkaar daarom veel vaker spreken.
De zorgmanagers werken in de regio,
met een veel grotere span of control
en hebben geen tijd voor informeel overleg.
Als teams weer gezond kunnen uitsluiten
Laatst kwamen we in een organisatie
waar het juist heel duidelijk geregeld was.
De Marketing manager is daar expliciet gepositioneerd
als het MT lid dat een grotere stem heeft
in een aantal strategische besluiten dan anderen.
Waarom?
Het is een online winkel waar marketing een centrale plek inneemt.
Iedereen in dat MT kent zijn of haar plek én de plek van de ander,
omdat ze dat met elkaar hebben uit- en afgesproken.
Ze gaan nog verder:
als het onderwerp op de agenda je niet aangaat,
dan ben je er niet bij.
Lekker duidelijk.
Dit team durft dus openlijk in- en uit te sluiten.
Hierdoor kunnen teamleden makkelijker
de plek innemen die werkelijk past bij hun rol en expertise.
Hoe zit het in jouw team?
Leidinggeven aan teams