De 4 fasen van teamontwikkeling. Wij geloven er niet in.

De 4 fasen van teamontwikkeling. Wij geloven er niet in.

by | sep 7, 2026 | Leidinggeven aan teams, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, teamontwikkeling

In het kort “Ons team zit in de stormingfase” is een zin die we vaak horen. Bijna iedere leidinggevende kent het model van Tuckman: forming, storming, norming, performing. Maar houdt het idee van vaste fases van teamontwikkeling wetenschappelijk stand? Wij zochten het uit, en het antwoord is genuanceerder dan de meeste trainingen je vertellen. In dit artikel lees je waar het model vandaan komt, wat er mis mee is, en wat volgens onderzoek wél houvast biedt aan een team, of het nu net begint of al jaren bestaat.

“We zouden graag met jullie kennismaken. Ons team bevindt zich op dit moment duidelijk in een stormingfase. We kunnen wel wat hulp gebruiken om hier weer uit te komen. Kunnen jullie ons helpen?”

Een vraag die wij regelmatig krijgen. Veel leidinggevenden hebben immers in een training of opleiding de teamontwikkeling van Tuckman gehad. De termen forming, storming, norming, performing en soms zelfs adjourning zijn aardig ingeburgerd geraakt. Het model van psycholoog Bruce Tuckman vormt één van de bekendste modellen op het gebied van teamontwikkeling. Het wordt dan ook veelvuldig gebruikt. Is dat terecht?

Want vraag aan de wetenschap of teams die fases werkelijk zo netjes, lineair doorlopen, en het antwoord blijkt een stuk genuanceerder dan de meeste trainingen of boeken je vertellen. Bij Firijn gebruiken we het model daarom niet. Dat is geen kwestie van smaak, maar van wat er aan bewijs is.

Waar het Tuckman-model vandaan komt

Een beetje geschiedenis: Tuckman ontwikkelde zijn indeling in 1965, niet op basis van eigen onderzoek naar teams in organisaties, maar door 50 bestaande artikelen te analyseren. Vooral psychoanalytische studies naar therapiegroepen (Tuckman, 1965). In 1977 voegde hij, samen met Mary Ann Jensen, een vijfde fase toe: adjourning, het afscheid nemen (Tuckman & Jensen, 1977). Het model werd nooit specifiek voor teams ontworpen: het woord “team” komt in het originele artikel maar één keer voor. Dat het toch hét teammodel werd, zegt vooral iets over hoe aantrekkelijk het idee van ontwikkeling in fases is. Het zou houvast geven.

Wat er mis is met het idee van vaste fases in teamontwikkeling

Al in hetzelfde jaar als Tuckmans eerste artikel kwam Bales (1965) met een heel ander beeld: geen rechte lijn van fase 1 naar fase 5, maar een cyclisch evenwicht tussen taakgericht en sociaal-emotioneel gedrag, dat steeds opnieuw verstoord en hersteld wordt. Corey en Corey (1987) lieten zien dat fases in de praktijk overlappen en dat groepen regelmatig terugvallen naar een eerdere fase.

In 2007 werd een van de grootschaligste tests van het model tot dan toe uitgevoerd: 321 teams werden gevolgd en bevraagd op kenmerken uit elke Tuckman-fase (Knight, 2007). Uitkomst: forming, norming en performing kwamen wel herkenbaar terug, in die volgorde. Maar storming, dé fase van conflict, werd nauwelijks als aparte, tweede fase herkend. Een meta-analyse van 37 boeken over groepsontwikkeling concludeerde bovendien dat conflict helemaal niet aan één vaste fase te koppelen is, maar in elke fase kan opduiken, steeds met een andere aanleiding (Cassidy, 2007).

Wat wél houvast biedt bij teamontwikkeling

Dat betekent niet dat er niets te zeggen valt over wat een team goed op gang helpt. Onderzoek wijst vrij consistent naar twee dingen: een helder doel met een duidelijke rolverdeling (Goldstein, Heller & Sechrest, 1966), en psychologische veiligheid, kunnen teamleden zich vrij uitspreken, risico nemen, zonder zich onzeker of beschaamd te voelen. Psychologische veiligheid kwam ook als bepalende factor naar voren in het bekende vijfjarige onderzoek van Google onder 180 teams (Rozovsky, 2015).

Dat gaat dus niet over het doorlopen van fases, maar over voorwaarden die er voortdurend moeten zijn ongeacht of een team nu net start of al jaren bestaat.

Hoe Firijn naar teamontwikkeling kijkt

Bij Firijn kijken we daarom niet naar in welke fase een team “zou moeten” zitten. We kijken naar wat er op dit moment speelt in de bovenstroom (wat wordt er gezegd en afgesproken?) en in de onderstroom (wat wordt er gevoeld maar niet gezegd, welke stille contracten spelen er tussen mensen, wat zijn de ongeschreven regels en waar zit groepsdruk op?).

Een team dat al jaren bestaat kan zomaar met “stormingachtige” spanning te maken hebben zodra de samenstelling of de opdracht verandert. En een gloednieuw team kan, met een helder doel en de juiste veiligheid, veel sneller effectief zijn dan een keurig faseschema doet vermoeden. Een vast stappenplan afvinken werkt dan juist averechts: het stuurt je blik naar wat het model verwacht, in plaats van naar wat er ondertussen gebeurt.

Natuurlijk gaan wij graag kennismaken en helpen wij een team uit een stormachtige periode. Niet met het idee om naar een volgende fase te gaan maar veel liever om ze duurzaam te leren hoe ze deze en de volgende keer zelf uit zo’n periode komen.

Herken je dit in je eigen team of MT? We denken graag met je mee — .

Bronvermelding

Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. In A. P. Hare, E. F. Borgatta & R. F. Bales (Eds.), Small Groups: Studies in Social Interaction. New York: Knopf.

Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: Proposing a new model of group development for practitioners. Journal of Experiential Education, 29(3), 413–417.

Corey, M. S., & Corey, G. (1987). Groups: Process and Practice. Monterey, CA: Brooks/Cole Publishing Company.

Goldstein, A., Heller, K., & Sechrest, L. (1966). Psychotherapy and the Psychology of Behavior Change. New York: Wiley.

Knight, P. J. (2007). Acquisition Community Team Dynamics: The Tuckman Model vs. the DAU Model. Paper, 4th Annual Acquisition Research Symposium, Monterey, CA.

McConnell, D. (2006). E-Learning Groups and Communities. England/New York: The Society for Research into Higher Education & Open University Press.

Peeman, T. (2020). Tuckman, wetenschappelijk onderzocht. Linkedin

Rozovsky, J. (2015). The five keys to a successful Google team. Google People Operations (re:Work).

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384–399.

Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small group development revisited. Group and Organizational Studies, 2, 419–427.

Vroemen, M. (2012). Fasen van teamontwikkeling. Storming met Tuckman. Teamchange

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Kinderkamertalent

Kinderkamertalent

by | aug 23, 2026 | Leidinggeven aan teams, Patronen doorbreken

Je kinderkamertalent is het gedrag dat je al vroeg hebt geleerd en dat nu voelt als “gewoon wie je bent” – maar het is niet altijd het gedrag dat je team nu het hardst nodig heeft. Dit blog laat het verschil zien tussen je automatische leiderschapsstijl (de magische plek), de rol die je omgeving van je verwacht (de aangeboden plek) en het gedrag dat de situatie nu echt vraagt (de dienende plek).

Laatst werkte ik met een directieteam waarvan de leden elkaar nog niet zo lang kenden. Om elkaar beter te leren kennen, deelden ze verhalen uit hun levensgeschiedenis met elkaar.

Sanne vertelde dat het thuis vroeger weleens gespannen was tussen haar ouders en haar twee oudere broers. Haar ouders spraken altijd hun trots uit over het feit dat zij, als derde kind, het zo goed redde, zonder hulp. “Jij redt het altijd wel zelf, daar hoeven wij weinig voor te doen,” was de boodschap die ze meekreeg. Van haar ouders waarschijnlijk onschuldig bedoeld. Bij Sanne werkte die boodschap echter anders door. Ze wilde hen niet teleurstellen. Ze leerde: geen last veroorzaken, je eigen boontjes doppen, rust brengen.

Dat ze nu, decennia later, als directeur heel goed is in mensen aanvoelen, ruimte geven en zichzelf niet te belangrijk maken, heeft ze dus niet op een cursus geleerd. Het is haar kinderkamertalent.

Drie plekken

Dat kinderkamertalent noemen we een magische plek: gedrag dat je jezelf al vroeg eigen hebt gemaakt en dat voelt als de meest onschuldige, vertrouwde versie van jezelf.

Vraagt je omgeving daar toevallig om, dan noemen we dat de aangeboden plek: het gedrag waar je omgeving je toe uitnodigt. Bij Sanne was dat precies zo — de organisaties waar ze voor werkte, kozen haar juist vanwege dat profiel, plekken waar autonomie van medewerkers hoog in het vaandel stond. Magisch en aangeboden vallen samen. So far so good.

Interessant wordt het bij de dienende plek: het gedrag dat de situatie nodig heeft, ook als dat niet je automatische reactie is. Niet omdat het moet, maar omdat het jouw team of organisatie het meest vooruit helpt.

Wanneer het wringt

Bij Sanne veranderde de organisatie: financiële druk, hoge werkdruk, alles sneller. De managers aan wie ze leidinggeeft, gaven aan niet meer goed te snappen wat er van hen verwacht werd. Er was ineens iemand nodig die stuurt, kaders stelt, duidelijk is. Niet haar eerste natuur.

Overstappen naar de dienende plek voelde als verraad aan wie ze altijd was. Dat kost geen vaardigheid, maar vraagt moed: de moed om los te komen van je ego, dat steeds op zoek is naar bevestiging en comfort. En de moed om de consequenties te dragen — treed je steviger op, dan krijg je vaak gedoe cadeau.

Op een middag zegt haar team: “Het gaat toch hartstikke goed bij ons? Waarom is er dan coaching nodig?” Sanne voelt meteen de verleiding om gerust te stellen. Drie manieren waarop ze kan reageren.

Vanuit de aangeboden plek zegt ze niets bijzonders — het team stelt de vraag, zij bevestigt.
Vanuit de magische plek zegt ze: “Zeker, natuurlijk gaat het goed! Jullie zijn een topteam.” Fijn om te horen. Maar niet waar.

Vanuit de dienende plek zegt ze: “Ik merk dat ik jullie wil geruststellen. Dat doe ik niet. Ik hoor wekelijks klachten over afspraken die niet worden nagekomen. Dat lijken jullie onderling niet te bespreken. Ik verwacht dat jullie dat serieus oppakken.”

Minder gezellig. Wel eerlijk. En de enige reactie die het team daadwerkelijk vooruithelpt.

Helpende vraag

De volgende keer dat je merkt dat je iets automatisch wilt zeggen stel jezelf dan de volgende vraag: reageer ik nu vanuit wat ik altijd al deed, of vanuit wat deze situatie echt nodig heeft? Dat onderscheid alleen al maakt het verschil tussen dienstbaar zijn en dienend zijn.

Zelf ontdekken waar jouw dienende plek ligt?

Je magische plek herken je vaak pas als iemand anders ‘m benoemt. In ons programma Leidinggeven aan teams zoeken we ‘m samen met je op: waar zit jouw automatische reactie, wat vraagt jouw huidige rol écht van je, en hoe vergroot je bewust je handelingsrepertoire — zonder jezelf te verliezen.

Meer leren over deze drie plekken? Luister dan naar onze korte podcastaflevering met Leanne Steeghs

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht (management)teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Annemieke en Léonie van Firijn voor de gevel van de 'Ouwe Shit Repair Shop', als beeld bij het herkennen en repareren van oude patronen in teams

Leidinggeven is soms bazig doen

Leidinggeven is soms bazig doen

by | Jun 21, 2026 | Grensoverschrijdend gedrag, Leidinggeven aan teams, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, Veiligheid in teams

 

In zijn boek Teamveiligheid beschrijft hoogleraar Leiderschap en Managementontwikkeling Bas Kodden hoe leiders veiligheid in teams kunnen maken of breken. Hij zegt ‘Leiderschap begint waar veiligheid onder druk staat. Precies op dat moment moet een leidinggevende kunnen instappen.’

Wanneer teamveiligheid onder druk komt te staan zeggen mensen soms minder dan je gewend bent, nemen minder initiatief, vermijden risico’s of laten conflicten op z’n beloop. Nu is wat wrijving in de samenwerking niet ongewoon. Sterker nog, een beetje gedoe hoort erbij. Maar als je kleine gedoetjes op z’n beloop laat, kan dat nog weleens grote gevolgen hebben.

Wanneer stap je nu in als leidinggevende? Wat is het goede moment? Je hebt een team hoogopgeleide professionals dus je mag verwachten dat ze eerst zelf het gesprek met elkaar aan gaan. Dat ze kleine conflicten met elkaar oplossen. En dat ze elkaar aanspreken op gedrag dat niet gepast is.

Niet laten sudderen

Dit aanspreken blijkt in teams, ook met hoogopgeleide professionals om allerlei redenen (of een coombinatie daarvan) niet te gebeuren. We noemen een paar redenen die wij vaak terugzien:

  • er zijn geen duidelijke gemeenschappelijke normen, waardoor aanspreken per definitie iets relationeels wordt.
  • het is simpelweg te spannend, bijvoorbeeld omdat het verleden uitwees dat je kop eraf gaat als je collega x feedback geeft.
  • als feedback niet gegeven wordt, pakt de leidinggevende het uiteindelijk wel op.
  • elkaar aanspreken is vrijblijvend. Je kiest zelf of je vind dat het bij je werk hoort of niet.

Dan blijven conflicten sudderen ‘laat maar, Chris en Joyce hebben wel vaker gedoe met elkaar, dat waait vanzelf weer over’, wordt ongewenst gedrag genormaliseerd ‘Ivo is wel vaker te laat, dat weet iedereen toch’ en wordt genoegen genomen met minder kwalitatief werk ‘ik had geen tijd om er echt goed naar te kijken. Ik heb zoveel op mijn bord’.

Als je dan af blijft wachten tot het zichzelf oplost neemt ondertussen de onveiligheid in je team toe. En mensen die zich wél uitspreken voelen zich vaak in de steek gelaten door een leidinggevende die afwacht en niets doet. Leidinggeven aan een veilig team vraagt dat je instapt juist als het spannend wordt. Dat je actief en snel het ongewenste gedrag in het team bespreekt, grenzen stelt en vervolgens ook handhaaft.

Uitzoomen

Om op het spannende moment in te kunnen stappen heb je overzicht nodig. Je wilt je niet helemaal op laten zuigen door de dynamiek van het team. Bas Kodden gebruikt hiervoor de metafoor van de flipperkast. Het is heel verleidelijk om je door de dynamiek in jouw team als een bal te laten rond stuiteren in een flipperkast. In situaties waarin het spannend wordt is het bijvoorbeeld verleidelijk om veel energie te steken in allerlei individuele gesprekken met mensen die spanning ervaren. Voor je het weet wordt je door de dynamiek opgeslokt. Neem wat afstand, zoom uit zodat je achter de flipperkast kunt staan. Dan heb je overzicht en kun je beter beslissen aan welke knoppen je wilt en moet draaien. Ook ga je beter zien wat er tussen mensen gebeurt (ipv in mensen).

Bazig doen

Als leidinggevende hoort bazig doen er af en toe bij. Misschien wel juist als er onveiligheid in je team wordt ervaren. Bijvoorbeeld door dwars door alle spanning heen duidelijk te maken dat aanspreken toch echt bij de functie hoort. Dat het niet vrijblijvend is. Om vervolgens samen te kijken wat daar dan voor nodig is. Makkelijker gezegd dan gedaan, dat bazig doen.

In onze masterclass Bazig doen voor leidinggevenden bleek dat veel leidinggevenden bazig doen behoorlijk lastig vinden. ‘Ik word door mijn team min of meer gedwongen bazig te doen terwijl ik dat niet wil zijn’ of ‘Ik weet dat het bij mijn rol hoort, maar ik doe het liever niet’.

Je hoeft natuurlijk niet de hele dag bazig te doen, maar de momenten waarop de teamveiligheid onder druk komt te staan moet je er staan.

Wat helpt is om alvast bedenken wat in jouw team de eerste signalen zijn dat de veiligheid onder druk komt te staan. En ook wat jouw eerste stap dan zal zijn. En nee, dat is niet het voeren van een BiLa. Wij schreven er al eerder over. BiLa’s zorgen meestal niet voor veiligheid in een team of voor beweging in een team. Dus bedenk liever een teaminterventie.

Wil je leren hoe je interventies kunt doen gericht op het hele team, die bevorderend werken voor de veiligheid en groei van jouw team? Doe dan mee aan ons programma Leidinggeven aan teams of laat je on the job door ons coachen.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht (management)teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Een harmoniecultuur en wat je daar gratis bij krijgt

Een harmoniecultuur en wat je daar gratis bij krijgt

by | mei 18, 2026 | Leidinggeven aan teams, Luie teamcoaching, Teaminterventies

Een harmonie-team in optima forma

‘We hebben het hartstikke leuk met elkaar.
Niks mis met onze samenwerking wat mij betreft.’
Om haar heen knikken collega’s met haar mee.

We zijn aan het werk met een team dat het goed heeft met elkaar.
Niet alleen aan de oppervlakte, maar echt goed.
Ze kunnen makkelijk met elkaar schakelen,
geven elkaar feedback,
vragen elkaar om hulp,
maken gebruik van de aanwezige talenten,
vallen voor elkaar in waar nodig,
gunnen elkaar leuke klussen.

Een harmonie-team in optima forma.
Dus niet doorgeschoten in de wij-hebben-het-zo-leuk-stand.’

Maar toch….

Waarom harmonie in teams ook spanning oplevert

Ik merk dat ik het spannend vind om in dit team iets te zeggen
wat anders is dan het gangbare geluid.
Ik voel het in mijn buik, daar zit spanning.
Mijn hartslag wordt net iets hoger.
Mijn ademhaling schiet van buik naar borst.

Als ik eindelijk iets zeg,
(dat dus langer duurt dan ik van mezelf gewend ben)
hoor ik aan m’n stem dat er twijfel in zit.

Wat je gratis krijgt bij een harmoniecultuur

‘Kijkend vanuit ons team cultuurmodel zijn jullie een harmonie-team.
En wat je er bij een harmonie-cultuur gratis bij krijgt is
dat bijna iedereen het lastig vindt om de harmonie te doorbreken.
Dus een spannende vraag stellen
of een andere mening hebben dan de rest is niet zo makkelijk.
Daarvoor moet je vaak een drempel over.
Je voelt aan alles, misschien wel in je lijf,
dat dit spannend is.
Dat je een risico loopt.
Ik voel het nu ook, terwijl ik dit tegen jullie zeg.’

Nu is de aandacht ineens volop aanwezig.

‘Wie herkent dat?’ vraag ik.

Er wordt eerst even rond gekeken.
Afgetast lijkt het wel.
Dan gaan aarzelend de eerste handen de lucht in.
Al snel volgen er meer mensen.

‘Is het niet gewoon logisch dat je altijd even aarzelt voordat je iets zegt?’
vraagt Cynthia.

‘Dat is zeker logisch
en als harmonie-cultuur is het goed om je
daar extra van bewust te zijn,
omdat de groepsdruk daar nét wat sterker is dan in veel andere teams.
Het is verleidelijk om het heel snel met elkaar eens te zijn,
daarmee mis je soms belangrijke informatie uit het team.
Informatie die je had kunnen behoeden voor
het nemen van niet zo handige besluiten bijvoorbeeld.’

Hoe ga je om met een harmonie-team?

Ben je onderdeel van een harmonie-team
of geef je er leiding aan?

Deze tips deelden we met het team uit het voorbeeld:

  • Erken jullie team-cultuur, met alle voor- en nadelen die daarbij horen. Zo kun je ze ook sneller herkennen en leiden uitnodigingen zoals hieronder tot meer succes.
  • Nodig tijdens interacties met je team expliciet een ander geluid uit, bijvoorbeeld met vragen als ‘voor wie is dat anders?’ ‘wie kan er nog niet mee in dit besluit?’ ‘welke meningen zijn er nog meer?’ of ‘wie hebben jullie/we nog niet gehoord?’
  • Harmonie kan niet zonder dat je gedoe en spanning insluit. Sluit je dat uit? Dan komt spanning en gedoe door de achterdeur naar binnen geslopen… Dat is het recept voor serieus gedoe dat jaren in de onderstroom ettert.

Terug naar het team uit het voorbeeld.
Het kwartje lijkt te vallen.
Ze hebben meteen allerlei ideeën over hoe ze
de tips kunnen vertalen naar hun praktijk.

Dat wil natuurlijk niet meteen zeggen
dat het minder spannend is
om in dit team een afwijkende mening te hebben.
Maar er is in ieder geval extra aandacht voor.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in soepel werkende teams. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken. 

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Wil je met simpele, luie interventies jouw team makkelijker in beweging krijgen? In ons programma Leidinggeven aan teams, staat dat centraal.

Lidmaatschap als voorwaarde om te leiden

Lidmaatschap als voorwaarde om te leiden

by | mei 4, 2026 | Leidinggeven aan teams, Luie teamcoaching, Teaminterventies

De plek die leiders vroeger innamen

In onze leiderschapsprogramma’s vragen we deelnemers vaak
naar hun plek in het ouderlijk gezin.
Verreweg de meesten zijn de oudsten uit het gezin.
Al vroeg leerden zij voor de troepen uit te lopen,
de verstandigste en de meest verantwoordelijke te zijn.

Daarna komt de middelste plek.
Zij hebben vaak geleerd te beschouwen
en te bemiddelen, bijvoorbeeld bij spanning.

Op beide plekken leerden leiders op hun eigen benen te staan.
Door afstand te houden in plaats van onderdeel te worden van gedoe,
door de verstandigste te zijn,
door de meest wijze te zijn.

Waarom leiderschap soms op afstand blijft

Wat veel leiders moeilijk vinden?
Zichzelf in de groep plaatsen,
zich eraan overgeven met alle risico’s die daarbij horen,
écht onderdeel zijn.

Wij, als teamcoaches, herkennen dat maar al te goed.
Want hoe lekker is het om bij allerlei organisaties en teams
Aan de zijlijn te staan,
Te mogen adviseren
En daarna veilig weer te kunnen uitstappen?

Je loopt geen enkel écht risico op uitstoting.
Je had altijd al een aparte positie.
Je hoorde er toch al nooit bij.
Dat is best comfortabel.

En toch. En toch.

We verlangen allemaal naar lidmaatschap.
Naar geborgen zijn in een groep.
Bovendien,
hoe kun je leidinggeven aan een team
of een team coachen
als je niet weet hoe het is om écht onderdeel
te zijn van een team?
Met alle lol en flow die daarbij horen
En ook de kwetsbaarheden, het gedoe,
het risico op afwijzing, die je daar gratis bij krijgt.

Lidmaatschap en binding in teams

Als jij je kunt binden,
Kun je ook teams helpen bouwen
waar mensen zich durven te binden.

In de organisaties waar wij komen zien we leidinggevenden
die op allerlei manieren zoeken naar hun plek

  • Door onderdeel te worden van het team waaraan ze leidinggeven of pogingen daartoe te ondernemen.
  • Door te accepteren dat ze nu eenmaal een eenzame positie hebben en nooit echt onderdeel worden van de groep.
  • Door te genieten van hun onafhankelijke positie
    Door bewust te investeren in en te oefenen met lidmaatschap binnen het management team.

Dat laatste zien we weinig.
Te weinig als je het ons vraagt.

De plek van leiders in managementteams

Het eerste zien we juist te vaak.
Wij geloven dat leiders het best tot hun recht komen
als hun loyaliteit sterker ligt bij het MT dan het team waaraan ze leiding geven.
Als ze in staat zijn met elkaar een team te vormen.
Niet alleen wanneer het zo uitkomt,
niet onder voorwaarden,
maar écht.

Wij (Léonie en Annemieke) zijn pas echt gaan groeien,
als mens en als ondernemer, toen we stopten met alleen werken
en onderdeel werden van een team.

Wil jij oefenen in lidmaatschap, samen met je MT?
Wij zijn er voor je. En voor je team.

Klik hier om meer te zien van onze visie op teamontwikkeling

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in soepel werkende teams. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken. 

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Wil je met simpele, luie interventies jouw team makkelijker in beweging krijgen? In ons programma Leidinggeven aan teams, staat dat centraal.

Als een geintje gewoon een geintje is

Als een geintje gewoon een geintje is

by | apr 21, 2026 | Leidinggeven aan teams, Luie teamcoaching, Teaminterventies

 

‘Met de twee die ik heb uitgekozen zet ik
wel mijn carrière in dit team op het spel’
hoor ik Joerie vanuit de verte zeggen.
De anderen lachen.

Het geintje van Joerie

Ik kijk mijn collega aan terwijl ik mijn wenkbrauw optrek.
Aan haar blik zie ik dat zij het ook heeft gehoord.

We zijn aan het werk met een team
en hebben ze gevraagd om in kleine groepjes een top 3
van ongeschreven regels van hun team te maken.

Joerie was tot nu toe compleet op de achtergrond.
We hadden hem nog niks horen zeggen.
Hij is nog maar kort bij dit team.
Zijn geintje baart ons enige zorgen.
Komt hij daarmee weg?

We besluiten om de beurt even bij het groepje langs te lopen.
Er lijkt niet zoveel aan de hand.
Ze zijn open met elkaar in gesprek.
En wisselen uit wat zij hebben uitgekozen en waarom.

De ongeschreven regel van het team

Als alle groepen hun gezamenlijke top 3 presenteren
zien we dat er één ongeschreven regel bij alle groepjes terugkomt.
Eén die ze graag koesteren:
‘Je moet hier wel tegen een geintje kunnen.’

Op de achterkant van het ongeschreven regel kaartje
staat een vraag
‘In hoeverre is een geintje bij ons een seintje?’

Dat een geintje soms ook een verborgen feedback kan zijn,
herkennen ze totaal niet.
‘Nee’ zegt ook Joerie
‘Er worden veel grappen gemaakt.
Maar daar zit geen seintje in.
Dit team is juist vrij recht voor zijn raap.
Dat vind ik erg prettig.
Je weet daardoor goed wat je aan elkaar hebt.
Met deze doelgroep is dat wel zo prettig.’

‘Wie herkent dit?’ vraag ik.

Om hem heen wordt driftig geknikt.
‘Jazeker, een beetje stoom afblazen is soms nodig.
Maar dan houden we het wel echt leuk.’ zegt Ilse.
Zij werkt al een flink aantal jaren in dit team.

‘Ja, ik zie dat humor in dit team belangrijk is.
Er worden aan de lopende band grappen gemaakt.
Maar ik vraag me wel eens af of die geintjes geen seintjes zijn’
zegt Sil, de leidinggevende. Hij schuift wat heen en weer op zijn stoel.

Wanneer een geintje ook een seintje kan zijn

Om hem heen kijken mensen hem verbaasd aan. Hij lijkt het niet te zien.

‘Misschien moet je even rondkijken?’ spoor ik hem aan.

Ilse neemt het voortouw ‘Welnee, een geintje is een geintje punt.’
De anderen knikken driftig en lachen met haar mee.
Er is geen speld tussen te krijgen.

Sil kijkt nog even onze kant op.
Ik haal mijn schouders op.
Blijkbaar zijn onze zorgen onnodig.
Dit team houdt gewoon van grapjes
en daar gedijen ze prima bij.
Niks mis mee.

 

Wil je met simpele, luie interventies jouw team makkelijker in beweging krijgen? In ons programma Leidinggeven aan teams, staat dat centraal.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in soepel werkende teams. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken. 

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).