De prijs van de juiste interventie

De prijs van de juiste interventie

by | mrt 10, 2026 | Leidinggeven aan teams, Luie teamcoaching, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

Triggers om hard te werken

We zitten met een groep teamcoaches en leidinggevenden.
Ik vraag hen welke uitspraken vanuit hun teams
hen triggeren om harder te gaan werken dan handig is.

Ik deel eerst mijn eigen trigger-uitspraken.

Komen ze:
‘Ik weet niet of we nu echt wat bereikt hebben’
‘Die vorige coach deed na de lunch altijd een leuk spelletje’
‘Ik had wel een actievere rol van je verwacht’
‘Het mag best wat confronterender allemaal’ (door de leidinggevende)

Daarna vliegt de ene na de andere trigger door de ruimte.
Lachen, gieren, brullen, want allemaal vreselijk herkenbaar.
Binnen vijf minuten staat de hele flap vol met triggeruitspraken.

Ik noem nog een paar voorbeelden van triggeruitspraken
die leidinggevenden noemden:
‘Daar moet de leiding iets aan doen’
‘Je bent er weinig, wat doe je eigenlijk de hele dag?’
‘Dat is toch jouw taak?’

De rode draad in al die uitspraken?
Alle uitspraken bevatten verborgen feedback.
En omdat de feedback indirect en onvolledig gegeven wordt,
ga je zelf de rest aanvullen.

Bijvoorbeeld zo:

‘Ik weet niet of we nu echt wat bereikt hebben’ ___(wordt)___ ‘We hebben te weinig bereikt en dat is jouw schuld. Jij had voor een goed resultaat moeten zorgen. Dat is jouw taak.’

‘Je bent er weinig, wat doe je eigenlijk de hele dag?’____(wordt)___ ‘Je moet er meer zijn. We geloven misschien niet dat je jezelf nu nuttig genoeg maakt. We willen dat je je verantwoordt’

‘Dat is toch jouw taak?’____(wordt)___ ‘Wij gaan het niet doen. Ik vind dat jij als leidinggevende deze taak voor ons moet oppakken. Anders ben je geen goede leidinggevende.’

Aangeboden plek

Een tweede rode draad in uitspraken als deze,
Is dat ze iets prijsgeven over de ‘aangeboden plek’.
De aangeboden plek is de plek waar andere mensen
(jouw team, jouw opdrachtgever, jouw partner, jouw kinderen etc)
jou neerzetten.

Dat doen ze niet bewust
en zeker niet expres.

Maar in elke relatie komt er een aangeboden plek mee.
Als je erover nadenkt weet je vaak al snel wat deze is.

En aangezien we allemaal relationele dieren zijn,
laten we ons al snel verleiden op die aangeboden plek te gaan staan.
Ook dat doen we zelden bewust.
Het gebeurt volautomatisch.

Tenzij we ons bewust zijn van wat ons triggert
en wat die trigger zegt over waar de ander ons wil hebben.
Ofwel, welke plek de ander ons aanbiedt.

Dan nog steeds is het vreselijk moeilijk
om niet op die aangeboden plek te gaan staan.
Want op die plek weten we ons verzekerd van goedkeuring.
Op die plek zijn we meer geliefd.

Maar toch.
Als je je bewust bent van die aangeboden plek,
kun je andere keuzes maken.
Moedige keuzes.
Keuzes waarvan je gelooft
dat iedereen er uiteindelijk van gaat groeien.
Je gaat dan van de aangeboden plek
staan op de dienende plek.

‘Nee, het spijt me maar ik zie dat niet als mijn taak.
Ik verwacht dat jullie dat zelf oppakken.’

‘Dus je verwacht van mij…? Dat ga ik niet doen.
Wat je wél van me kunt verwachten is…’

Consequenties van de dienende plek

Laatst stonk ik er zelf ook weer in.
Ik was door mijn opdrachtgever
op een plek gezet die ik niet kon en wilde nemen.
Volautomatisch liet ik mezelf toch op die plek zetten.

Toen ik het doorhad,
ging ik in gesprek over wat mijn opdrachtgever
wel en niet van mij kon verwachten
en waarom ik dacht dat zijn afdeling daar ook beter van werd.

Mijn worst case scenario werd bewaarheid.
Hij wilde niet meer met mij verder.

Soms komt de dienende plek met een prijs.
Die kan ik er steeds beter bij nemen.

Luister ook naar ons podcastinterview met Leanne Steehgs over positie nemen en de de drie systemische plekken.

Lees meer over onze programma’s voor leidinggevenden en teamcoaches waarin je leert met minder hard werken op de juiste plek te gaan staan.

Verleiden of managen? That’s the question

Verleiden of managen? That’s the question

by | feb 9, 2026 | Leidinggeven aan teams, Ongeschreven regels, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

Tijdens een teamcoaching zie ik een manager worstelen om zijn team
mee te krijgen met een aankomende verandering.

Ik heb bewondering voor zijn geduld om steeds
opnieuw hetzelfde gesprek met zijn team aan te gaan.
Keer op keer de voordelen van de verandering te herhalen,
de zorgen te horen,
de vragen te beantwoorden.
Ja, ook de vragen die al vijf keer gesteld en beantwoord waren.
Door de directie, door HR en door de hemzelf.

De manager vindt het belangrijk een platform te geven aan alle zorgen,
hij zet de zorgen ook om in aanpassingen waar dat passend of nodig is.
En toch komt er geen enkel draagvlak.

Als overtuigen niet werkt

Met ieder nieuw gesprek
lijken de zorgen en twijfels in het team alleen maar groter te worden.
Ze laten zich niet verleiden.

Ze stellen vragen, maar lijken helemaal niet op zoek naar antwoorden.
Moet dit nou?
Leg ons eens uit waarom het nodig is?
Worden onze klanten daar beter van?
Hebben we dit niet al eens geprobeerd?

Ik zie de manager gefrustreerd raken.
Hij is er intussen best wel klaar mee, geeft hij in de pauze aan.
Zodanig dat ook hij zélf ook gaat twijfelen over nut en noodzaak van de verandering.
Als het zoveel gedoe oplevert…
Hij vindt het ingewikkeld als er spanning ontstaat tussen hem en zijn team.

Herkenbaar?

Toverstokje

Het zou superhandig zijn als ik je een toverstokje kon geven
waardoor je jouw team zover krijgt dat mensen, na wat bezwaren en nuttige verbeteringen,
volmondig JA zeggen tegen een verandering.
Dat ze niet alleen zien wat die verandering kost,
maar ook wat ie oplevert.
Dat ze misschien zelfs enthousiast worden.

Maar even serieus.

We hebben wél een tip.
Het zou superhandig zijn als je vanaf nu gaat turven.

Eén keer al je verleidingstechnieken inzetten is mooi.
En nodig.
Je zet je leiderspet op en vertelt een inspiratievol verhaal
over waarom de verandering nodig, nuttig of mooi is.

Twee keer is ook nodig.
Kijk wat er geland is en hoe.
Welke vragen en zorgen de aangekondigde verandering oproept.
Geef platform aan de zorgen en twijfels.
Doe beloftes die je nakomt.

Twee vragen om jezelf te stellen

Drie keer is het overwegen waard,
maar hier kun je je voelsprieten al in de hoogste stand zetten.

Als je jezelf voor de derde keer hetzelfde gesprek hoort voeren, stel jezelf dan twee vragen:

  1. Praten ze over de verandering alsof deze nog ter discussie staat?
  2. Staat de verandering nog ter discussie?

Als het antwoord op de eerste vraag ja is en op de tweede vraag nee,
stop dan met verleiden.

Zet je leiderspet af
en zet je managementpet op.

Die klinkt ongeveer zo:
“We hebben samen meerdere gesprekken gevoerd over
jullie zorgen en vragen rond
nut en noodzaak van de verandering.
Hoe belangrijk ik het ook vind dat jullie achter de verandering kunnen staan,
de verandering gaat hoe dan ook plaatsvinden.
Deze staat niet meer ter discussie.
Ik verwacht dus dat jullie je ervoor gaan inzetten.
Ook als je het er niet mee eens bent.”

Die laatste drie zinnen horen teams niet vaak.
Wij horen het managers zelden zo duidelijk zeggen.
En ja, lekker makkelijk praten voor ons als buitenstaanders.

En toch…
We zien ook hoe teams er van opknappen
als ze zo’n duidelijke boodschap krijgen.

Wil je het schakelen tussen en effectief inzetten van de verschillende petten als leidinggevende
meer in je vingers krijgen? In onze training Leidinggeven aan teams
besteden we daar volop aandacht aan.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

De teamcoaches gaan met de billen bloot

De teamcoaches gaan met de billen bloot

by | Jan 27, 2026 | Leidinggeven aan teams, Ongeschreven regels, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

Onze eigen samenwerking onder de loep

Annemieke en ik hebben onze strategiedagen.

We werken met een eigen werkvorm: allebei leggen we de ongeschreven regels van Firijn op tafel.

‘Als je je aan een afspraak onttrekt, kom je daar gemakkelijk mee weg.’

Au.

We bespreken hoe we dit patroon hebben kunnen ontwikkelen.

Als we met elkaar praten, nemen we geen blad voor de mond. We kunnen heel direct zijn en dat kunnen we ook goed van elkaar hebben. En we zijn best wel goed in heldere afspraken maken. Sterker nog, we hebben zelfs een systeem ontwikkeld waarin we onze afspraken vastleggen, compleet met tijdstip.

Waarom spreken we elkaar dan toch niet aan als één van ons een afspraak niet nakomt?

‘Als ik jou aanspreek op een afspraak die je niet nakomt, dan zit daar ook een risico voor mij in’, zegt Annemieke.

Aan haar gezicht te zien kijk ik haar nogal onnozel aan.

Ons stille contract

‘Nou’, zegt Annemieke, ‘Dan ga jij mij natuurlijk ook aanspreken op de afspraken die ik niet nakom. We hebben een stil contract met elkaar: als ik jou niet aanspreek, spreek jij mij ook niet aan.”

‘O ja’, zeg ik, ‘En eerlijk gezegd doe ik allerlei aannames als jij een afspraak niet nakomt. Ik weet dat je heel druk bent, dus ik snap best dat je je niet altijd aan elke afspraak kunt houden. Dat hoef ik er toch niet in te wrijven? Dat zou ik zelf ook heel onprettig vinden.’

We besluiten de vraag op de achterkant van onze eigen kaart te bekijken:

De consequenties in beeld

‘Wat als we hiermee doorgaan?’

O ja.

‘Nou’, zeg ik, ‘Als we dit zo blijven doen, schieten we niks op en tegelijkertijd is het heerlijk comfortabel. Ik kan mezelf aan elke afspraak onttrekken. En ik hoef jou ook nooit ergens op aan te spreken.

‘Maar daar is Firijn niet bij gebaat.’

‘Dus, wat doen we?’ vraag ik.

Met de billen bloot

‘Vanaf nu vertel ik je zelf bij iedere weekstart welke afspraken ik niet ben nagekomen en dat doe jij ook.’ zegt Annemieke.

‘Dat voelt vast heel ongemakkelijk’ zeg ik.

‘Je zal mij toch elke week moeten vertellen welke afspraken je niet bent nagekomen. Dat is best ongemakkelijk’.

‘Als ik dat een paar keer heb gedaan, ben ik er wel klaar mee.’

Annemiek: ‘Dus dan zorg je dat je je afspraken nakomt!’

‘Bovendien: zou houden we de verantwoordelijkheid op de juiste plek. Als ik mijn afspraken niet ben nagekomen, dan moet ik met de billen bloot. Het is eigenlijk best kinderachtig als jij mij daarop moet aanspreken, toch?’

We noteren een extra agendapunt op onze vaste wekelijkse agenda. Het heet: ‘welke afgesproken acties heb ik afgelopen week niet uitgevoerd.’

Eens kijken hoe ongemakkelijk dat gaat worden.
De eerste stap naar verandering is gezet.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Duivels dilemma voor managers

Duivels dilemma voor managers

by | Jan 12, 2026 | Leidinggeven aan teams, Teaminterventies

 

Tijdens het programma ‘leidinggeven aan teams’
spreken we met een groep managers over de dynamiek tussen de oude
en de jonge garde in teams.
We vragen de managers naar welke ‘garde’ hun aandacht vooral uitgaat.

Angst voor vertrekkende medewerkers

Een greep uit de reacties: 
“Ik heb veel moeite met de jonge generatie medewerkers in mijn team.
Ze melden zich vaak ziek met wat lijkt op milde klachten.
Zelf zou ik het niet in mijn hoofd halen om me daarvoor ziek te melden.”

“Bij mij is de jonge generatie vooral veeleisend en snel overbelast”

“Nou, dat herken ik wel.
En ze dreigen gelijk dat ze misschien op zoek moeten naar een andere baan
als wij het niet voor hen oplossen.
Eerlijk gezegd vind ik het echt een dilemma, want we hebben al zo weinig personeel.”

“Ik vind de jonge garde in mijn team juist een verademing.
Zij willen wel.
Het zijn vooral mensen van de oude garde die over alles in discussie gaan
en voor wie alles te veel lijkt te zijn.
Kan me ook echt niet veroorloven dat zij uitvallen”

“Ja, zo wring je je in allerlei bochten om iedereen maar tevreden te houden.”

Meebewegen uit angst

Tijdens het oefenen met praktijksituaties
wordt duidelijk hoe dat ‘in bochten wringen’ zich bij veel van hen uit.
We zien managers die uitermate begripvol zijn,
en meedenken op elk probleem dat wordt aangedragen.

Tegelijkertijd horen we weinig grenzen of klip en klare boodschappen.

Zoals
“Nee, dat ga ik niet doen.”

“Hoe naar ik het ook voor je vindt dat je kind ziek is,
ik verwacht dat jij hier zelf vanaf morgen een oplossing voor vindt
en gewoon naar het werk komt.”

“Je legt het nu op mijn bord,
maar ik vind dat je zelf met een voorstel moet komen.”

“Ik weet dat het spannend is en veel van je vraagt.
En toch vraag ik het van je. Ik wil je daar van harte bij ondersteunen,
maar het staat niet ter discussie”

Dinosaurussen en sneeuwvlokjes

In de pauze praten we er samen over door.
Wij hebben makkelijk praten, realiseren we ons.
In ons werk hebben we niet dagelijks te maken met ziekmeldingen en vertrekkende medewerkers.
Ook staan wij niet midden in teams waar generaties elkaar ‘dinosaurussen’ of ‘sneeuwvlokjes’ noemen.

En toch zien we het dilemma alleen maar groeien
als managers niet meer durven te vragen wat ze in alle redelijkheid
wel moeten kunnen vragen van hun teamleden.
Uitzonderingen daargelaten natuurlijk.

We zien die managers daar nu aan onderdoor gaan.

“Idioot eigenlijk” zeggen we tegen elkaar
“dat het hier bijna nooit over gaat in de managementteams die wij tegenkomen.
Terwijl je daar juist dit gesprek over grenzen zou verwachten.
Nu is iedereen in z’n eentje aan het worstelen.”

Maak het een teamprobleem

Managers krijgen vanuit de organisatie de opdracht personeel vast te houden
en intussen het maximale te halen uit de mensen die er zijn.
Als je dat dilemma voortdurend zelf moet oplossen, brand je op als manager.

Want als je eisen stelt aan mensen,
heeft dat soms ook nadelige consequenties.
En juist over die consequenties moet het in managementteams veel meer gaan,
als je het ons vraagt.

In een MT kun je met elkaar een meetlat maken:
Wat vragen we minimaal van onze mensen?
Aan welke functie-eisen gaan we niet tornen?
Welke consequenties kan dat hebben en zijn we bereid die te nemen?
Hoe steunen we elkaar als die consequenties aan de orde zijn?
En hoe voorkomen we dat we niet steeds zwichten voor de dagelijkse realiteit?

We zijn benieuwd hoe het in jouw MT is.
Is het voor jullie helder tot waar je wilt gaan
om mensen binnen te houden?

Ben je er klaar voor een volgende stap te zetten in jouw leiderschap, door het eigenaarschap in jouw team(s) én jouw omgeving te laten groeien? Zelf minder hard te werken? In ons programma Leidinggeven aan teams leer je dat.

Hoop in barre tijden

Hoop in barre tijden

by | dec 8, 2025 | Leidinggeven aan teams, Ongeschreven regels

 

Ik haal even diep adem,
Want echt leuk is onze boodschap niet.
Vol verwachting kijken ze onze kant op.

Samen met een collega doe ik
de terugkoppeling van een cultuuronderzoek.
We hebben verschillende teamleden geïnterviewd.
En de uitslagen zijn niet erg positief.
Zo voelen mensen zich buitengesloten,
zijn er subgroepen die elkaar niet willen helpen en
is de sfeer op sommige dagen om te snijden.

Woorden van hoop

Nadat we onze bevindingen deelden stellen mensen vragen.
Of we dit al vaker hebben gezien?
Of er iets aan te doen is?
Ze lijken te zoeken naar houvast
Naar iets van geruststelling
Ik hoor ze bijna zeggen:
zeg ons dat we niet het enige team zijn
waar zoveel shit speelt.

Heel vaak kunnen we teams ook geruststellen.
We zijn, na zoveel cultuuronderzoeken,
niet zo snel meer onder de indruk
van het gedoe dat we aantreffen.
Maar nu is geruststelling niet op zijn plaats.
Ik zoek naarstig naar woorden van hoop.
Die hebben ze nodig om hieruit te komen.

Onbedoelde effecten

Dan hoor ik het mezelf zeggen:
“Ik geloof oprecht niet dat er mensen
’s ochtends van huis gaan met het idee
om de sfeer op het werk eens even flink te verzieken
of om collega’s te gaan treiteren.
Toch kan dit door anderen wel zo worden beleefd.
Dan gaat er iets mis tussen de bedoeling en het effect.

Tussen iemands bedoeling
en wat voor effect dit heeft op een ander
ligt dan een wereld van verschil.
In de bijeenkomsten met het team die hierna volgen
gaan jullie samen die wereld verkennen.
Zodat jullie elkaar beter en makkelijker kunnen begrijpen.”

Een sprankje hoop

Langzaam ontstaat er lucht in het team.
De schouders zakken een beetje.
De spanning lijkt iets af te nemen.
En begint het eerste vertrouwen te ontstaan
dat ze er samen uit kunnen komen.

Het is een dun laagje,
maar het eerste laagje is er.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Stralend falen

Stralend falen

by | nov 17, 2025 | Leidinggeven aan teams, Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

“Hoe kan het zo zijn dat jij als professional
ons dit leert
En zelf nog zo de mist in gaat?”

Ik, Annemieke, geef een training
over teaminterventies
aan een management team
dat een grote verandering
in de organisatie gaat leiden.

We praten over hun plek en positie in de organisatie.
Hoe gaat die nu veranderen?
En hoe kunnen ze daarop ‘contracteren’.

Om te illustreren hoe lastig
dat contracteren in de praktijk is
geef ik een voorbeeld waarin ik zelf steken liet vallen
waardoor er later in de opdracht gedoe ontstond rondom mijn rol.

En toen die vraag.
Hoe kan het zijn dat…

De oude stem in mij

Ik voel dat de vraag raakt aan iets ouds in mij.
Een stemmetje dat zegt ‘ze heeft gelijk.
Welk recht heb jij om hen iets te leren
terwijl jij zelf nog blundert op dit gebied.’

‘Tuttuttut, zorg jij nou eerst maar
dat je je eigen zaken op orde hebt’,
fluistert mijn moeder in mijn oor.

Van oordeel naar inzicht

Ik haal een keer adem
en lach dan inwendig om mezelf.
Dit gaat nu even niet over mij, besluit ik.

‘Het klinkt alsof je vindt dat ik
als professional die jullie iets leert over contracteren,
zelf niet meer mag blunderen op dit gebied.’ Check ik.
‘Nou liever niet nee’ antwoord Karin.

‘Ik vind het juist enorm bevrijdend!’ reageert Elisabeth nu.
Andere collega’s knikken.

Karin kijkt hen met opgetrokken wenkbrauwen aan.
‘Wij moeten toch ook voorbeeld gedrag geven?!’ zegt ze.

De kracht van stralend blunderen

‘Daar gaat het nu juist over.
Als wij het gedrag niet voorleven
Dan komt niemand in beweging.
Dan moet onze opleider toch ook gedrag voorleven?’

‘Welk gedrag willen jullie voorleven?’ vraag ik.
‘De perfecte versie?
Of de blunderende versie?’
‘Nou ik weet het wel.’ Zegt nu de bestuurder.
‘De versie waarbij je stralend blundert
En niet te beroerd bent je blunders toe te geven.

Daar gaan onze teams denk ik
het meest van groeien.
Dat geeft hen ook de ruimte
om te gaan experimenteren
met nieuw gedrag.
En soms keihard op hun bek te gaan.

Poeh, dat vraagt best wat van ons.
In ieder geval wat van mij.
Ik ben niet zo goed in blunderen.’

‘Je bent volgens mij al begonnen’ zegt Teun.
‘Voelt goed!’

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).