Waarom boe roepen gezond is

Waarom boe roepen gezond is

by | mei 19, 2025 | Feedback, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid

 

Boe roepen voelt ongemakkelijk – zeker als je het niet gewend bent.

Mijn neef en ik kijken elkaar geschokt aan,
wanneer de zaal losbarst in BOE! geroep.

We voelen allebei groot ongemak
We hebben te doen met de dame
die zo moedig het podium opgeklommen was.
Ze zingt moedig door,
ondanks het boek geroep.

Dan komt er een man verkleed als Michael Jackson het podium op.
Moonwalkend met een bezem,
veegt hij haar letterlijk het podium af.

Zo doen ze dat hier dus.

Meedogenloos.

We zijn in New York (waar zowel mijn broer als neef wonen),
in het Apollo theater.
Amateur-night.
Wannabe artiesten mogen hier hun kansen komen testen.
Bij binnenkomst krijgen we allemaal een bordje
met boe aan de ene zijde en jeeej aan de ander.

Put them out of their misery

De stand up comedian, die de avond host,
moedigt ons bij de start aan het bordje én onze stem te gebruiken.
“If you think they suck, do them a favour and put them out their misery tonight.”
Niemand lijkt er moeite mee te hebben zijn advies op te volgen.
Zowel de jeeej’s als de boe’s zijn overtuigend.

Ik voel ongemak bij het boe geroep, maar ook fascinatie.
Die host heeft zo gelijk, voel ik aan alles.

Ik denk aan hoe dat in Nederland gaat.
Hoe ik me er altijd aan erger dat iedereen
die ook maar een scheet laat op een podium
een staande ovatie krijgt.

De staande ovatie is al tijden eerder regel dan uitzondering, een bron van verwarring of zelfs ergernis, en schijnbaar ook nog eens typisch. Zo start een artikel in de Volkskrant met de titel Geen staande ovatie is tegenwoordig het vermelden waard.

Boe roepen naar je collega

Ik vraag me, daar in die theaterzaal,
af of ik dit fenomeen ook herken uit organisaties.
Krijgen teams ook voor elke scheet een compliment?
Dat valt misschien wel mee.

Maar er wordt wel te weinig boe geroepen.

Alle leiderschaps- en feedbacktrainingen ten spijt,
worden kritische boodschappen nog steeds eindeloos omwonden
met mooi cadeaupapier en strikken.

Kritische boodschappen worden vaak gegeven met de handrem erop.
Of erger: langzaam ingemasseerd en voorafgegaan door een compliment.

Een onoprechte staande ovatie

Een staande ovatie, met een norse uitdrukking, zeg maar,
waardoor de ander in totale verwarring achterblijft.
Dat is pas pijnlijk.

Bij het eerstvolgende goede optreden,
schreeuw ik de longen uit mijn lijf.
Daarna komt een man het podium op die stand-up comedy doet.
Het raakt me totaal niet.
Boe geroep zwelt opnieuw aan.
Ik geef me eraan over.
Ik doe mee.
Om het hardst.
Het boe roepen voelde eerst spannend,
en uiteindelijk ook bevrijdend.

Ik realiseer me dat boe roepen alleen oké is,
als je bereid bent daar ten volle de consequenties van te nemen:
je bezorgt de ander een paar ontzettende rotdagen.

(lees ook ons vorige blog over dit thema van consequenties nemen)

De consequenties nemen van je boe

En daar zit em net de crux.
Daar zijn we vaak niet bereid toe.
We willen de kritische boodschap wel overbrengen,
we willen dat de ander ernaar luistert,
maar we willen niet dat de ander gaat piepen of pijn heeft.
Ofwel, we willen niet de mogelijke consequenties nemen.

Blijkbaar zit dat in de Amerikaanse cultuur meer ingebakken.
Kunnen we toch nog wat leren van Amerika 😉

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoera, een rebel in ons team!

Hoera, een rebel in ons team!

by | apr 1, 2025 | Feedback, Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Normaal gesproken ben ik helemaal niet zo rebels,
maar jullie waren het de hele tijd zo met elkaar eens.
Daar werd ik een beetje opstandig van.”

We doen een werkvorm waarin we de teamleden vragen om
zelf de plek van trekker, volger of rebel in te nemen,
de rol die zij in dit team laten zien omdat dit
binnen de dynamiek van de groep en de context passend lijkt.
In dit team blijken er twee trekkers, zeven volgers en Jeroen als rebel.

Dit team neemt weinig blad voor de mond in de gesprekken tot nu toe.

“We zijn juist blij dat jij kritisch bent. Je houdt ons juist scherp.
En je komt vaak met goede ideeën.” zegt Kim.
“Nou, zo voelt het anders niet.
Ik krijg vaak een blik van: daar heb je hem weer.
Dat voelt niet echt stimulerend om nog eens wat in te brengen.”

Het lot van de rebel

Dit is vaker het lot van een rebel.
Alleen staan in een team.
Het gevoel krijgen dat je inbreng niet altijd serieus wordt genomen.
Ook al snapt een team heel goed de waarde van het kritische geluid,
in de hectiek van alle dag wordt dat kritische geluid
toch vaak ervaren als vertragende stoorzender.

Het blijft even stil in het team.
Om de interactie op gang te helpen
stellen we de vraag:
“Welke vragen roept de feedback van Jeroen op?”

“Nou”, vraagt Imme,
“Ik ben benieuwd wat je van ons nodig hebt, Jeroen?”

Rebellen als stoorzenders wegzetten

“Nou, ik hoor heus wel dat jullie mijn kritische blik waarderen.
Alleen als ik in een overleg kritisch ben of kritische vragen stel
heb ik vaak het idee dat jullie dat irritant vinden.
Soms wordt er gezucht of worden er blikken uitgewisseld.
Ook omdat dit misschien de boel vertraagt.
Dat klopt wel,
maar ik ben bang dat als ik mijn mond hou,
dat we belangrijke zaken over het hoofd zien.”

“Nu heb je nog niet gezegd wat je van ons nodig hebt.” zegt Kim scherp.

“Nee, klopt. Dat vind ik best spannend. Maar oké.
Ik vind het eerlijk gezegd helemaal niet fijn dat ik altijd
degene ben of zelfs de enige ben met een kritische vraag of opmerking.
Het zou voor mij helpen als meer mensen kritische noten inbrengen.
Ik hoorde van een vriend dat zij tijdens hun overleg bij belangrijke
projecten een rondje ‘Advocaat van de duivel’ doen.
Dan noemt iedereen allerlei kritische kanttekeningen
en worden er kritische vragen gesteld.
Na afloop van dat rondje bepalen ze
welke vraag of kanttekening verder onderzocht moet worden.
“Zoiets zou ik wel prettig vinden.
Dat zou voor mij meer als samen voelen.”

Ander geluid stimuleren

“Dus eigenlijk gaan we dan even met z’n allen rebelleren” Imme kijkt er enthousiast bij.
“Dat lijkt me wel wat!”

Ook andere teamleden reageren enthousiast.
Ze spreken af om dit de komende vier overleggen eens uit te proberen.
En daarna met elkaar te bespreken hoe het bevalt.

“En het is fijn als jij dan aangeeft of het voor jou helpend is Jeroen.” zegt Kim.
“Dat lijkt mij prima.
Ik zal dat zo rebels mogelijk doen” zegt ze grappend.
“Heel goed!”

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Een versplinterd MT

Een versplinterd MT

by | dec 18, 2024 | Feedback, Patronen doorbreken, Resultaatgericht samenwerken, teamcultuur, Teaminterventies

 

Bij de intake met de directeur begreep ik al
dat er twee subgroepen waren in dit managementteam.
Twee duo’s en een trio, allemaal nog werkzaam op hun ‘eigen oude locatie’.
Ze zijn intussen al een aantal jaar gefuseerd,
in de praktijk is daar nog weinig van te merken.

De spanning in het team direct voelbaar

Hoewel ik de stoelen in een mooie kring gezet had,
Ontstaat, zodra iedereen zit, in de ruimte een driedeling van koppeltjes.

Ik heb mezelf nog niet eens voorgesteld maar ik kan het niet laten er alvast iets over te merken.
“Is dit exemplarisch voor wat er speelt?” grap ik.
Men kijkt onzeker rond, schuift de stoelen weer wat dichter in de kring,
maar niemand lacht.

Ai, awkward.

Conflicten bespreken: de olifant in de kamer benoemen

Na het inchecken zet ik een olifant in de ruimte
en vraag de teamleden om alle olifanten in de kamer op te schrijven
en bij de olifant neer te leggen.

Al snel is de olifant omringd met gevouwen briefjes.
We lopen ze samen langs.

Dan vraag ik hen te gaan staan bij de olifant
die volgens hen nu het meest in de weg zit.

De meeste teamleden gaan staan bij het briefje met de tekst
‘Een conflict tussen twee collega’s uit deze groep.’
“Kijk eens rond”, zeg ik.
“Welke vragen hebben jullie aan elkaar?”
“Nou” begint Aischa. “Ik ben benieuwd hoe de rest kijkt naar het conflict dat speelt. Ik weet dat wij er in ieder geval echt last van hebben.”
Ze wijst naar de collega naast haar, van dezelfde vestiging.
“Ja, ik denk wel dat het opgelost moet worden” beaamt Marieke.

“En over wie gaat dit?” vraag ik.
“Nou, ik denk over mij en over Teun.” zegt Tanja.
Teun knikt bevestigend.

Tijd om het uit te spreken

“Het wordt inderdaad tijd om dit eens goed uit te praten” zegt Teun.
“Er is tussen ons het nodige gebeurd naar aanleiding van een incident
en we hebben elkaar nooit opgezocht om dat goed uit te praten.”
“Nou, daar ben ik het niet mee eens” reageert Tanja nu fel.
“Ik heb verschillende keren geprobeerd er met jou uit te komen
maar iedere keer had je een andere smoes om niet met mij in gesprek te gaan.”
Vervolgens gaat ze los. Het ene na het andere voorbeeld wordt uitgekauwd.
Teun reageert daarop en binnen een paar minuten hebben ze zich samen vastgebeten in waarheidsvinding.

Samen bewegen naar oplossingen

Ik kijk rond.
Is dit werkelijk van twee mensen vraag ik me af.
De rest van het team is opvallend stil terwijl deze twee
elkaar aan het overtuigen zijn van hun eigen gelijk.
Non-verbaal doen ze echter volop mee,
door mee te knikken als de collega van hun vestiging aan het woord is
en argwanend te kijken zodra de collega van de andere vestiging praat.

De collega’s van de derde vestiging zitten er verslagen bij.
De directeur kijkt mij wanhopig aan.

“Ik ga jullie even stoppen” zeg ik tegen Teun en Tanja.

Het valt me op dat er twee mensen bekvechten terwijl de rest toekijkt.
“Van wie is dit conflict?” vraag ik.

Het valt even stil.

Dan zegt de directeur: “van hen allemaal.”
“Oh en niet van jou zeker!” snauwt Aicha hem toe.

“Hoe heeft ieder van jullie eraan bijgedragen
dat dit conflict ontstond en zo lang kon blijven bestaan?”

“Door coalities te smeden” antwoordt Anoek.
“Wil je eens toetsen wie dat herkent?” vraag ik.
“Euh ja, wie herkent dat?” vraagt ze nu aan haar collega’s.
Er gaan meerdere handen omhoog.

Er lijkt iets van collectiviteit te ontstaan.
Hoog tijd voor wat beweging na al die zwaarte.

In tweetallen gaan teamleden wandelen.
Samen reflecteren ze op een aantal vragen.

  • Welk gedrag laten we allemaal zien rondom dit conflict? Laten we dat gedrag vaker zien? Wat is het effect op wat we samen willen bereiken?
  • Wat is mijn specifieke aandeel in het huidige conflict en het feit dat het al zo lang duurt?
  • Wat heb ik te doen en te laten om tot een oplossing te komen?

Als ze terugkomen is meer energie voelbaar in het team.
Er worden grapjes gemaakt.
In de nabespreking ontstaat steeds meer bewustzijn
van de patronen die spelen in dit team en ieders aandeel daarin.

De kop is eraf.

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.
Wat als veiligheid de excuus-truus wordt?

Wat als veiligheid de excuus-truus wordt?

by | nov 5, 2024 | Feedback, Patronen doorbreken, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, Teamklimaat, Veiligheid in teams

Wat gebeurt er als veiligheid als excuus wordt gebruikt om moeilijke gesprekken te vermijden? Tijdens een teamcoaching merken we op dat dit managementteam erg voorzichtig met elkaar omgaat, zeker gezien hun rol. Oordelen worden verpakt in vragen, en er wordt veel om de hete brei heen gedraaid. Wie herkent dit patroon?

Veiligheid als excuus

“Wat ons opvalt is dat jullie erg voorzichtig met elkaar zijn.
In het bijzonder voor een managementteam.”
Jullie lijken jullie oordelen te verpakken in vragen en in veel woorden.
Wie herkent dat?”
Meerdere teamleden reageren bevestigend.

We zijn een paar uur op weg met een management team dat onze hulp inriep en we delen onze eerste observaties.

“Maar wat als er nou te weinig veiligheid is?” vraagt één van de teamleden ons.
“Wat doe je dan?”
Drie teamleden knikken, als teken van herkenning.
De alertheid in de ruimte stijgt.
Vele ogen kijken ons verwachtingsvol aan,
alsof wij nu hét recept gaan geven om onveiligheid te doen oplossen.

Overigens hebben wij nog niks van gemerkt van de onveiligheid,
Ook in de voorinformatie kregen we er niks over mee.
Wél over gebrekkig eigenaarschap, veel praten en om de hete brei heen draaien.

We kijken elkaar kort aan, met een blik van verstandhouding.

Excuus-truus

Daar heb je ‘m weer; de veiligheidskaart wordt getrokken.
Een patroon dat we steeds vaker terugzien in teams.
Praten over veiligheid, of een gebrek daaraan, is hot.
Het lijkt een vrijbrief te zijn om verder elk spannend gesprek uit de weg te gaan.
Want daarvoor moet het eerst veilig zijn in het team.

Eén ding weten we zeker: wij hebben geen recept voor het oplossen van onveiligheid.

Toen het onderwerp veiligheid op tafel kwam in dit team,
zagen we dat twee mensen stil bleven en verward leken.

Ik besluit hen ernaar te vragen.
“Ronald en Raya, jullie kijken alsof jullie in de war zijn…”
“Nou” zegt Ronald, “ik herken het gewoon niet.”

Raya neemt direct daarna het woord.
“Ik ben inderdaad in de war.
Ik probeer te snappen waar we het precies over hebben als het gaat om veiligheid.
Wat wordt daarmee bedoeld?
Ik associeer onveiligheid met acuut dreigend gevaar.
Ik heb ook echte onveiligheid ervaren in mijn leven.
Waar hebben we het hier over?”
Ze brengt het uiterst respectvol. Je ziet dat haar woorden impact hebben.

Het team valt letterlijk stil. Wat vrij uniek is.

Onveilig of ongemakkelijk?

“Is het onveilig of is het ongemakkelijk om zaken naar elkaar uit te spreken?” vraagt Léonie nu.
“Nou dat is precies mijn vraag.” zegt Raya.

Er ontstaat een waardevol gesprek over veiligheid,
over hoe het soms een welkom excuus is om spannende
gesprekken uit de weg te gaan of zaken uiterst omzichtig te benoemen.
Over hoe het woord veiligheid een bom
onder het team kan leggen,
waardoor het juist onveilig wordt.
Een self fulfilling prophecy.

Hoe het de boel lam kan leggen
als het met teveel gemak op tafel wordt gelegd,
een voorwaarde wordt voor het kunnen bespreken van allerlei onderwerpen.

“Zullen we het gewoon spanning of ongemak noemen?” stelt Marja voor.
“Daar kunnen we makkelijker met elkaar over in gesprek”
“Hoort dealen met spanning en ongemak ook bij jullie professionaliteit?” vraag ik.
“Zeker.” Zegt Ronald. “Maar ik ben wel benieuwd of dit voor iedereen geldt”

“Misschien kun je het even toetsen” nodigt Léonie uit.

“Wie denkt er nog meer zo over?” vraagt Ronald.
“Dat dealen met ongemak ook gewoon bij samenwerken hoort
en dus ook in ons professionele pakket?”
Alle handen gaan nu omhoog.

“En kunnen jullie moeilijke gesprekken met elkaar aangaan,
ondanks die spanning en dat ongemak?
Ofwel: moet je die spanning altijd eerst willen oplossen of mag het er ook gewoon zijn?
Sommige gesprekken zullen tenslotte altijd spannend blijven.”

“Ja, dat is natuurlijk ook gewoon zo.” zegt Heidi.
“Soms maken we het ook zo zwaar.”

Er komt lucht en energie terug in het team.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Terugvallen in oude patronen, een cadeautje

Terugvallen in oude patronen, een cadeautje

by | sep 4, 2024 | Feedback, Patronen doorbreken, Teaminterventies

Teamcoaching voor effectieve besluitvorming

Terugvallen in oude patronen kan een uitdaging zijn voor managementteams. Teamcoaching voor effectieve besluitvorming biedt hier uitkomst. Laten we eens kijken naar een praktijkvoorbeeld:

“Ik ben vaak degene die er anders over denkt,
maar ik ben in de minderheid in het groepje van vijf regiomanagers.
In het managementteam wordt vervolgens ‘ons’ standpunt verkondigd,
waar ik het dus niet mee eens ben,
maar ja, ik was in de minderheid…”

Slagvaardigheid in managamentteams

Ik spreek een van de teamleden van een managementteam
dat we binnenkort gaan coachen.
Ze willen als team slagvaardiger worden.
Ondanks drie eerdere coachtrajecten zijn ze daar nog niet in geslaagd.
We bellen met elkaar zodat wij meer beeld krijgen
bij het verloop en de opbrengst van de eerdere coachtrajecten.
Ze vervolgt:
“Ik zie dat de overige MT leden het ook niet altijd eens zijn met ‘ons’ besluit.
En ik denk dat ze aan mij wel kunnen merken dat ik het er niet mee eens ben.”

Besluitvorming verbeteren door teamcoaching

“Ik hoor je allerlei afspraken en criteria noemen voor besluitvorming” zeg ik,
“Blijkbaar komen jullie in het overleg met de regiomanagers tot besluiten die in het MT niet meer ter discussie mogen staan en hebben jullie met elkaar afgesproken dat besluiten worden genomen op grond van wat de meerderheid vindt.
Zijn dat expliciet gemaakte afspraken of zijn dat meer ongeschreven afspraken?”
“Dat laatste” antwoordt ze.
“Dus er is winst te halen in het expliciteren
van jullie afspraken en wederzijdse verwachtingen.” constateer ik hardop.

Van abstractie naar concrete actie via teamcoaching

“Ja…” zegt ze vertwijfeld.
“Dat is misschien zo maar ik ben ook bang
dat we dan weer belanden in allerlei abstracte hoogover discussies.
En op abstract niveau zijn we het altijd wel met elkaar eens.
Vervolgens bewandelen we dan allerlei zijpaden
en zijn we zo een uur verder.
Daar lekt zoveel energie op weg…”
“Oh, dus zodra het concreet moet worden
gaan jullie de wolken in met elkaar?” vraag ik.
“Ja zo’n beetje ja.”

“Ik snap dat daar energie op weglekt en juist daarom
zoeken wij dit soort situaties tijdens onze teamcoaching graag op.” reageer ik.
“Laat maar gebeuren wat er altijd gebeurt,
want alleen dan kunnen we jullie helpen met elkaar te zien wat er gebeurt,
welke functie dat heeft
en wat jullie te doen hebben om dat patroon te doorbreken.”
Ik hoor vertwijfeling aan de andere kant van de lijn.
“Maar we vinden het ook fijn als jullie af en toe ingrijpen
wanneer het te gek wordt en wij alle kanten op gaan.”
“Dat snap ik.” zeg ik,
“Maar dat gaan we niet doen.
Als we dat doen hebben jullie vandaag een mooi gesprek
en belanden jullie morgen weer in dezelfde patronen met elkaar.”
“Oh.”
“Wat we wél doen is jullie helpen zelf te zien
wat jullie patronen zijn in de interactie met elkaar.
We helpen jullie daarover op het scherpst van de snede
met elkaar in gesprek te gaan.
Als jullie het met elkaar eens zijn over de patronen, de urgentie daarvan en ieders rol daarin, reiken we tips aan waarmee jullie ter plekke kunnen oefenen.”
“Hmmm, ik begin te snappen hoe jullie werken.
Ik denk zomaar dat we pittige dagen met elkaar zullen hebben.”
“Dat zou zomaar kunnen. Maar deze aanpak van teamcoaching voor effectieve besluitvorming zal jullie zeker helpen slagvaardiger te worden.”

In ons programma Luie teamcoaching besteden we, naast luie teaminterventies, uitgebreid aandacht aan scherp contracteren. In 2025 start onze 13e editie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

De kunst van nee zeggen: Lessen uit mislukte teamcoaching

De kunst van nee zeggen: Lessen uit mislukte teamcoaching

by | Jul 12, 2024 | Feedback, Teaminterventies

 

De kunst van nee zeggen

De kunst van nee zeggen is een essentiële vaardigheid voor elke teamcoach. In deze blog delen wij, Léonie en ik, onze ervaringen met een opdracht die we nooit hadden moeten aannemen. We leerden de harde les dat soms ‘nee’ zeggen de beste keuze is.

Waarom de kunst van weigeren cruciaal is bij teamcoaching

“We hebben goed nieuws voor jullie.
Van de vier bureaus die we uitnodigden kwamen jullie unaniem
naar voren als de beste om ons te begeleiden.”
We spreken de voorzitter van de selectiecommissie.
Ze willen langdurige begeleiding voor het team opleidingsmanagers dat,
samen met de vestigingsdirecteuren, staat voor een pittige vernieuwingsopdracht.

Er is volgens de commissie veel samenwerkingsgedoe
tussen de opleidingsmanagers maar ook tussen de opleidingsmanagers en de directeur.

Ik vraag de voorzitter van de commissie waarom ze voor ons kozen.
Hij geeft aan dat ze onze aanpak verfrissend en resultaatgericht vinden.
Ook zegt hij dat wij kritische vragen stelden over de rol van de directeuren.
In ons voorstel zagen ze stappen terug waarbij we de directeur zouden coachen.
Met name dat laatste sloeg aan.
“De directeur wil jullie ook graag ontmoeten.” geeft hij aan.

Blij bel ik met Leonie over het goede nieuws.

Kort daarna ontmoeten we de directeur.
Het is een fijne kennismaking.
We kunnen goede afspraken maken over wie welke rol pakt
en wie onze opdrachtgever is.
We leggen uit dat we graag een opdrachtgever hebben die buiten deze afdeling staat.

Kort daarna horen we dat ook de directeur enthousiast is.

Fast forward: deze opdracht hadden we nooit moeten aannemen.

Als je je ego en de commercie leidend laat zijn

Léonie en ik werkten nog niet zo lang samen.
Ons bedrijf bestond nog geen jaar.
We wilden meer grotere opdrachten, vooral in het onderwijs.
Dit was dé kans. En daarmee zijn ook gelijk de grootste risico’s in beeld.

We hebben ons ego gevolgd.
We wilden deze opdracht zo graag,
dat we de belangrijkste voorwaarde voor succesvolle teamcoaching
over het hoofd zagen: de bereidheid om de opdracht niet aan te nemen.

Alarmbellen bij teamcoaching

We hebben binnen deze opdracht een aantal serieuze alarmbellen
over het hoofd gezien of genegeerd.
We noemen er een paar (maar er zijn er meer 😊).

Alarmbel 1: de directeur, die ook onze opdrachtgever zou zijn,
zat niet aan tafel bij het eerste gesprek.
Zonder met haar te spreken hebben we wél een voorstel gemaakt.

Alarmbel 2: de directeur besteedde de besluitvorming
volledig uit aan de selectiecommissie.
Dat geeft de denken over wat ze nog meer zou kunnen uitbesteden.

Alarmbel 3: de directeur was helemaal niet zo kritisch naar ons.
Hoe urgent en belangrijk was deze opdracht eigenlijk voor haar?

Alarmbel 4: toen we een opdrachtgever buiten de afdeling wilden,
Één van de bestuurders, koos ze voor een aparte constructie:
liever één van haar collega-directeuren als opdrachtgever aanstellen
dan het college van bestuur. Dat vertrouwde ze namelijk niet.
Hoe we die alarmbel hebben kunnen negeren, snappen we achteraf nog niet goed…

Alarmbel 5: niemand vroeg ons of wij de opdracht nog wel wilden aannemen
(tip aan alle opdrachtgevers: stel die vraag altijd!).

Gedoemd te mislukken

Bij deze opdracht bleek er inderdaad veel gedoe in de samenwerking te zijn.
En de directeur? Die kwam niet in beweging.
Zij vond het allemaal niet zo urgent,
wuifde alles weg.

Langzamerhand begonnen we te snappen waarom het team
blij was dat we de directeur zouden coachen.
Alleen was coachen hier helemaal niet op zijn plaats.
Dit ging veel meer over disfunctioneren.
We hadden nu iemand nodig van de raad van bestuur,
alleen was dat niet onze opdrachtgever.
Dat was de directeur zelf.
We konden geen kant op.

Hoe het afliep

Na een aantal sessies vond de directeur het welletjes.
Zij vond dat het team voldoende in beweging was gekomen.
Vanaf hier zouden ze het zelf wel redden.

Het team was inderdaad in beweging gekomen,
maar was daarmee gestopt toen bleek dat de directeur dat niet was.
Wat ons betreft een heel onbevredigend einde van een traject.

Scherp contracteren

Met deze wijsheid zijn we nu veel scherper op
alle alarmbellen die we horen tijdens een intakegesprek.
We contracteren scherper en duidelijker,
we laten niets meer aan ons uitbesteden.
Een traject verloopt zoveel beter als er een scherp contract ligt over wat je van elkaar mag verwachten.

In ons programma Luie teamcoaching besteden we, naast luie teaminterventies, uitgebreid aandacht aan scherp contracteren. In 2025 start onze 13e editie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.