Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

 

Miriam kijkt een beetje beteuterd. Ik kijk haar vragend aan.
“Maar dat deel van de afdeling vindt ons gewoon niet slim genoeg, dat is toch duidelijk.
Als wij met ideeën komen dan schieten ze die altijd af.
Zij weten het altijd beter.”

Ik kijk om me heen. En zie wat vragende blikken.
Haar aanname is blijkbaar niet voor iedereen vanzelfsprekend.

Ik ben aan de slag met zes managers van een afdeling die uit twee delen bestaat.
Elke manager heeft een eigen aandachtsgebied en eigen club mensen.
Nu willen ze als managementteam meer samen optrekken.
Dat was onder een vorige afdelingshoofd lastig gebleken,
maar nu hij weg is komt daar ruimte voor.
Ze willen meer afstemmen, op één lijn zitten, meer vanuit één visie werken.
Dat schept voor alle medewerkers van de afdeling duidelijkheid.
Er lijkt nog wel wat oud zeer in de weg te staan.

Aannames toetsen

Terug naar Miriam en haar aanname.
Als dit team meer op één lijn wil komen
lijkt het mij handig om deze olifant op tafel te hebben.
Ik nodig Miriam daarom uit om haar aanname
eens te toetsen bij haar collega’s.

Ze denkt er even over na.
“Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet?” vraagt ze aan Ben.
“Wat bedoel je? ” vraagt Ben, die niet bij Miriam aan de data-kant zit.
“Vind je ons deel van de afdeling minder slim dan jullie deel?” vraagt Miriam nu.

Wat er gebeurt is interessant.

Het is mooi dat Miriam haar aanname toetst
door een vraag aan Ben te stellen.
Maar ondertussen weet iedereen in die kamer
dat het niet om het antwoord van Ben gaat.

De olifant?

De spanning tussen Miriam en Eric is al de hele dag te voelen.
Eric verschuift even op zijn stoel, maar zegt verder niets.
Ook ik wacht even af.

“Nee, ik vind jullie helemaal niet minder slim.
Jullie kijken wel vaak anders tegen een situatie aan dan wij.
Dus soms is het even zoeken om elkaar goed te begrijpen” zegt Ben.

Miriam knikt opgelucht.

“Weet je nu voldoende?” vraag ik.

Miriam haalt haar schouders op.
“Misschien moet je het iedereen vragen?” suggereert Kyra.

Miriam kijkt haar aan, waarop Kyra bemoedigend knikt.
“Oké, Joost hoe kijk jij er tegenaan? Vind je ons minder slim?”

Stap voor stap

Miriam gaat de spannendste confrontatie nog even uit de weg.
Ik laat het voor nu gaan.
In dit team is het toetsen van aannames een stap vooruit.
Misschien is meteen de spannende confrontatie
opzoeken dan wat teveel gevraagd.
Elke stap is er immers één.

Ook Joost geeft aan dat hij dat helemaal geen issue vindt.
“Iedereen die in deze kamer zit heeft zijn of haar
sporen in dit vak allang verdient.
Anders zat je niet op deze plek en in deze organisatie.
Daar vertrouw ik op.
Dat heeft helemaal niets met slimheid te maken.
Eerlijk gezegd voel ik met Ben en Eric
wel meer binding dan met jullie.
Maar dat lijkt mij niet meer dan logisch.
Als we dat anders willen dan
moeten we daar allemaal in investeren.”

Omdat de spanning nog steeds niet helemaal weg
is kijk ik Miriam nogmaals aan.
Ik vang haar blik maar blijf verder stil.

De olifant op tafel krijgen

Dan zucht ze diep.
Alsof ze moed verzamelt.

“En Eric hoe kijk jij hiernaar?” vraagt ze.
De aarzeling in haar stem is te horen maar de olifant is op tafel.

“Wat fijn dat je het me vraagt.
Daar zat ik al op te wachten.
En nee, ik vind jullie helemaal niet minder slim.
Ik hou ervan om elkaar te challengen.
Om samen te kijken of we nog beter kunnen.
Dat doe ik bijna met alle collega’s, dus ook met jullie.”

Miriam haalt opgelucht adem.
Net als de rest van het team.

“Hmm, dat challengen daar wil ik het dan graag
een keer met je over hebben.” geeft Miriam nog aan.
“Want dat voelt nu vaak eerder als een afkeuring
van wat wij hebben voorgesteld.
Maar wat mij betreft hoeft dat niet in het team,
Dat kunnen we prima bij een kop koffie samen bespreken.”

Dat lijkt Eric een uitstekend idee.

Oogsten van succes

“Hoe was het zo met elkaar het gesprek te voeren?” vraag ik.

“Spannend” geeft Miriam meteen aan.
“Maar ook verhelderend. En eerlijk gezegd lucht het ook op.
Nu weet ik tenminste hoe ze tegen ons aankijken.”

“Is er nu meer of minder spanning in de kamer?” vraag ik.

“Veel minder, gelukkig. ” zegt Kyra.
Ik zie Miriam en ook Joost en Eric knikken. 

Hoe teams hun eigen tijdgebrek organiseren

Hoe teams hun eigen tijdgebrek organiseren

Mia wil tijdens de teamcoaching graag een casus inbrengen
omdat ze meent dat dit relevant is voor wat we hier doen.
Ze vertelt over een situatie met een cliënt
en een collega.

En dan blijft ze stil.

Meteen reageert Nisrine:
“Ik kan me goed voorstellen dat jij dit zo ervaart.
Dat lijkt me in jouw rol ook helemaal niet prettig.”
Esmee knikt.

Philip gooit het over een andere boeg:
“We hebben natuurlijk ook geen duidelijke afspraken
hoe we dat met die cliënten willen bespreken.
Dat maakt het niet makkelijk.”
Daar is Iman het roerend mee eens.

Het geanimeerde gesprek gaat zo nog even door.
Van de hak op de tak.
Bijna alle teamleden zijn erbij betrokken.
Mooi toch?

Teampatronen zichtbaar maken

“Wat zijn jullie nu aan het doen?” vraag ik.

Verbaasd kijken de teamleden me aan.
“Hoe bedoel je?” vraagt Nisrine
“We zijn de casus van Mia aan het bespreken.
Daar had ze toch om gevraagd?”

Ik blijf even stil.

“En hoe vinden jullie dat dat gaat?” vraag ik.

“Een beetje chaotisch, maar zo gaat het bij ons altijd” lacht Philip.

Werkdruk

Eerder tijdens de bijeenkomst had dit team geklaagd
dat ze zo weinig tijd hadden om aan kennisdeling te doen.
Daar kwamen ze nooit aan toe,
want ze hadden het steeds zo druk.

“Ik snap wel waarom jullie zo weinig tijd over houden” flap ik eruit.
“Als jullie altijd op deze manier een casus bespreken….

Willen jullie weten wat mij is opgevallen?”

Schoorvoetend wordt er geknikt. Helemaal van harte gaat het niet.
Dat snap ik wel. Ik kwam wel wat fel uit de hoek.

“Hartstikke mooi dat Mia een casus inbrengt.
Wat mij opviel was dat jij, Mia, niet aangaf wat je met het bespreken
van die casus wil van het team.
Met welk doel breng je het in? Wat moet de opbrengst zijn?

En niemand van jullie heeft haar die vraag gesteld.
Vanuit jullie grote betrokkenheid gingen jullie meteen op de casus in.
Allemaal op je eigen manier, vanuit eigen aannames over wat Mia van jullie vraagt.”

De eerste blikken van herkenning worden zichtbaar.

“Als je niet weet wat het doel
is van deze bespreking weet je ook nooit wanneer het klaar is.
Dan kun je dus eindeloos door blijven praten,
zonder dat je weet of je in de goede richting praat.”

Even blijft het stil.

“Tjonge” zegt Annemarie dan “Ik vind dit best confronterend.
We weten helemaal niet wat Mia wil met deze casus.
We vullen het allemaal voor jou in Mia!”

“Ja, dat had ik er misschien bij moeten zeggen.” aarzelt Mia.

“En wij hadden het kunnen vragen.” oppert Nisrine.

“Snappen jullie ook dat jullie daardoor tijd kunnen winnen?” vraag ik.

Ik zie vanuit mijn ooghoek de leidinggevende glimlachen.

“Als we daardoor meer richting kunnen geven aan het gesprek wel.
Nu gaan we van de hak op de tak, alles loopt door elkaar heen.
Ik kan het niet altijd meer volgen zo” geeft Esmee aan.

“Misschien kun je even checken of meer mensen dat hebben” stel ik voor.

“Hebben meer mensen dat ze af en toe het spoor helemaal kwijt zijn?” vraagt Esmee.
Bijna alle handen gaan de lucht in.

“Wat willen jullie hier nu mee?” vraag ik.

Ze spreken af elkaar scherp te houden op de doelen en doelgerichtheid
in het gezamenlijk overleg.
Tijdens het maken van de afspraken vliegen ze nog een paar keer uit de bocht.
Ze dwalen af naar allerlei zijsporen,
waarna ze elkaar weer terugbrengen naar het hoofdspoor.
De eerste succeservaringen worden zichtbaar.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Om hoeveel mensen gaat het eigenlijk?

Om hoeveel mensen gaat het eigenlijk?

“Ze hebben gewoon geen zin om te veranderen.

Ze kunnen alleen maar mopperen en klagen.

Het lijkt wel of het ze helemaal niets interesseert.”

geeft Zuzu aan. De frustratie druipt uit haar stem.

We zijn aan de slag met een deel van een groot team.
De mensen over wie het gaat blijken niet in deze groep te zitten.
Dat is jammer want dan kunnen we weinig met deze frustratie.

Wat wel opmerkelijk is, is dat de mensen die
in deze groep zitten allemaal heel welwillend zijn.
En ook echt bereid zijn om te kijken naar hun eigen aandeel.

Een luie interventie

“Welke vragen roept dit op?” vraag ik.
Er komt geen respons. Enkel vragende blikken.
Maar dan verbreekt James de stilte.

“Om hoeveel mensen gaat het hier eigenlijk?” vraagt hij.
“Want als er hier niemand zit die bij die groep hoort
ben ik benieuwd hoeveel mensen het eigenlijk zijn.”

Zuzu zucht eens diep.
Hardop telt ze:
“Nou Jan en Anneke zeker…”
Timo vult aan: “Daar hoort Dirk ook bij”
“En Inez..” gaat Noura verder.
“We mogen Vaya niet vergeten” zegt Zuzu.

Het juiste perspectief zien

Dan blijft het stil.
“Dus dan gaat het totaal om 5 mensen?” vraagt James.
Er wordt geknikt in de groep.
“Dat zijn dus 5 mensen in ons team van 25?” gaat James door.

“Maar 5 mensen?” zegt Noura verbaasd.

Ik kijk rond en zie langzaam een ahaa effect door de groep trekken.
Eigenlijk kunnen we hier wel zo’n beetje stoppen.
James deed een fantastische interventie.

“Dan zijn er dus veel meer mensen die wél willen” geeft James aan.
“Ja, maar die hoor ik nooit!” foetert Zuzu.
Ze leunt eens achterover en kijkt James boos aan.

De valkuil

Dit team is in een valkuil getrapt,
waar we ook vele leidinggevenden in zien trappen.

Alle aandacht gaat naar die paar teamleden
die (meestal onbedoeld) best wat negatieve aandacht vragen.

Door het vele geluid dat er van de groep klagers of mopperaars
vandaan komt zou je zomaar uit het oog kunnen verliezen
hoe relatief klein die groep meestal is.

Waar richt je je aandacht op?

“Wat zou er gebeuren als jullie je aandacht
bij het geklaag en gemopper weghalen?” vraag ik.

“Ja, maar hoe dan?” vraagt Zuzu.
“Dat kan op heel veel manieren.” Leg ik uit.
“Door niet op het gemopper in te gaan,
door de mopperaars uit te leggen dat jouw energie erop weglekt,
door de stillere collega’s aan te kijken als er om een mening gevraagd wordt
of door die stille collega’s actief uit te nodigen iets te zeggen.
Kortom: door ander geluid meer uit te nodigen.”

Positieve groepsdruk

Zo ontstaat er langzamerhand positieve groepsdruk.
Groepsdruk richting de gewenste verandering.
Als er steeds meer ‘ander’ geluid op tafel komt
en het gemopper minder aandacht krijgt,
wordt het lastiger om te blijven mopperen.

“Misschien moeten we ons meer richten op die stille groep” aarzelt Timo.
Ik kijk hem bemoedigend aan.

Timo pikt het gelukkig op.
“Zo vind ik het bijvoorbeeld heel fijn dat jij nu iets zegt James.
Ik heb je eerlijk gezegd heel hoog zitten.
Je hebt veel kennis en ervaring.
En als je iets zegt of vraagt vind ik het altijd heel zinvol, zoals nu.”
Ik zou dat veel vaker willen zien.
Dat zou ook een mooi tegengeluid geven aan
dat gemopper en geklaag van de anderen” gaat Timo verder.

Een eerste beweging

Hij kijkt James verwachtingsvol aan.

James denkt even na en zegt:
“Dat snap ik wel. Ik houd er niet zo van
Om op de voorgrond te treden.
Dus houd ik meestal mijn mond.
Maar ik hoor ook wat je zegt.
Ik ga wat vaker mijn mond open doen.
En nodig me vooral uit als ik het niet doe,
Dat vind ik helemaal prima.”

Langzaam zakken de schouders van Zuzu naar beneden.
Alsof er een last vanaf is gevallen.

“Dat zou fijn zijn” verzucht ze.

Roddelen? Lekker doen.

Roddelen? Lekker doen.

“Ik heb hen gezegd dat ik het echt niet meer wil hebben, dat geroddel.”
zegt de leidinggevende tegen me.
Ze is er klaar mee.

Tijdens een teambijeenkomst hebben de teamleden
heldere normen gesteld over hoe ze willen samenwerken.
Roddelen heeft wat hun betreft geen plek in die samenwerking.

“Misschien moet je eens een vervolg organiseren
waarin jullie afspreken op welke manieren
roddelen wél geaccepteerd is” zeg ik tegen haar.

Ik hoor een vraagteken aan de andere kant van de lijn
dus ik geef wat toelichting.

“Roddelen uitbannen in een team
dat veel roddelt is haast onmogelijk.”
Ik leg iets uit over de functies van roddelen.

Voordelen van roddelen

Door te roddelen kunnen we leren van anderen.
We horen wat ze verkeerd hebben gedaan en
kunnen zo gebruikmaken van hun ervaring.

Daarnaast is een roddel een snelle manier om
informatie te verspreiden,
misschien wel sneller dan het formele circuit.
Ook zorgt roddelen voor een groepsgevoel.
We roddelen vaker over mensen van een andere groep.
Dit versterkt de onderlinge binding binnen de groep.

Roddelen voelt vaak lekker omdat het een manier is om
je onderbuikgevoel te uiten en te toetsen.
Ben jij de enige die er zo over denkt of zich zo voelt?
Je kunt dingen benoemen die je dwars zitten en
je op die manier emotioneel ontladen.
Heel functioneel dus.

Die voordelen geven teams niet zo makkelijk op.
En dat hoeft helemaal niet.

Anders roddelen

Terug naar dit team, waarin roddelen ook zo zijn voordelen heeft.
Er speelden best wat onderhuidse conflicten in dit team.
En nog steeds speelt er genoeg.

Teamleden die bij gedoe betrokken raken
willen daarover kunnen praten met andere collega’s.
Klinkt logisch toch?

Alleen heeft dit team nog niet de juiste modus gevonden.
Ze stappen in een aantal klassieke valkuilen.
We noemen de belangrijkste.

We zoeken altijd zelfbevestiging

In conflictachtige situaties krijgen we nogal eens feedback.
Dat is niet altijd feedback die strookt met
hoe we naar onszelf kijken (met ons zelfbeeld).
Het effect is dat we er alles aan doen om dat beeld
van ons zelf toch vast te houden.
In de psychologie wordt dit fenomeen ‘self affirmation’ genoemd.

Wat gaan we doen als we informatie krijgen
die bedreigend is voor ons zelfbeeld?
Juist: we gaan shoppen.

Shoppen bij collega’s die ons oorspronkelijke beeld
van onszelf kunnen bevestigen.

Zo ontstaat er disfunctionele roddel.
We gaan praten met collega X
over wat collega Y ons onterecht heeft aangedaan.
We zijn helemaal niet op zoek naar een kritische, andere blik.
We zijn op zoek naar bevestiging.
Onbewust kleden we onze communicatie zo aan
dat we die bevestiging ook krijgen:
“Nou zeg, wat X nou net zei… Vind je dat niet belachelijk?!”
Of meer subtiel: “Vind jij ook dat ik…..?”

Geen slechte intenties

Mocht je denken,
dat ontkennen van informatie die mij niet goed uitkomt
en het zoeken naar zelfbevestiging,
dat doe ik niet.
Guess again…

We doen het allemaal.

Het zijn vaak onbewuste processen.
Er zit geen enkele kwade bedoeling achter.
Al voelt het soms anders.

Kun je er wat aan doen?
Zeker!
Je kunt je bewust zijn van deze valkuil.
Dat helpt al.
Daarnaast kun je met je team afspraken maken over roddelen:
Onder welke voorwaarden mogen wij wel over elkaar praten?

Dat voorwaardenlijstje ziet er in elk team anders uit.
Om je te helpen geven we een voorbeeld.

Voorwaarden voor constructieve roddel

Als we ergens mee zitten en we behoefte voelen om over een collega te praten met een andere collega, dan kan dat onder deze voorwaarden
• We nemen één collega in vertrouwen. Niet meer!
• We zijn ons bewust van de valkuil van ‘zelfbevestiging’ zoeken.
• We spreken respectvol over onszelf én over de ander.
• We geven helder aan met welk doel we de ander in vertrouwen nemen: om de gedachten te ordenen, om advies te vragen, om een feedback gesprek voor te bereiden.
• We zoeken geen bevestiging. Alleen hulp en een oprecht kritische blik.
• Na de constructieve roddel gaan we alsnog met de collega in gesprek over wie het gaat.

Zo’n zelfde lijstje met voorwaarden kun je ook maken
voor de collega’s waarbij aangeklopt wordt.

Kind en badwater

Het team uit dit voorbeeld heeft de ongeschreven regel
‘ons oordeel naar elkaar spreken we niet of indirect uit.’

Ongeschreven regels moet je nooit helemaal om zeep willen helpen.
Koester de voordelen.
En elimineer de nadelen zoveel mogelijk .
Ofwel: gooi het kind niet met het badwater weg.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Boosterdag voor teamcoaches

16 juni 2023

Niks doen, niks zeggen

Niks doen, niks zeggen

 

Ting ting ting!
Ester tikt tegen haar glaasje.

“Yogajufspeech!” roepen een paar mensen in koor.
De sfeer zit er goed in tijdens deze yoga zeilreis.

Er ontstaan mooie verbindingen in de groep.
Er wordt naar elkaar omgekeken.
Lief en leed wordt gedeeld.
Platte grappen gemaakt.

Het duurt even voordat Ester de aandacht krijgt.

Spanning aanvoelen

“Er is er nog iets dat ik aan jullie wil voorleggen.”
Ze begint aan een redelijk lange inleiding.
“Sommige mensen zijn er enorm fan van en ik weet dat anderen het weer minder leuk vinden… Maar het blijkt altijd ook heel fijn….”

En dan komt ie

“Vaak lassen we tijdens zo’n week als deze één stiltemoment in de ochtend in…”

Terwijl Ester doorpraat over
de verschillende soorten en smaken,
de voordelen en effecten
van een stiltemoment,
wordt het in de groep opvallend wat stiller.

Dan volgen er vragen.
“Bedoel je dan alleen stil zijn of ook echt uit contact?”
“Hoe lang dan?”

Ester geeft aan dat ze nog gaat bekijken wat ze doet.
Hoe lang en in welke vorm.
Daarmee geeft ze aan dat het besluit bij haar ligt.
Ze wil enkel even polsen hoe iedereen erin staat
zodat ze een vorm kan kiezen die passend is.

Als de spanning toeneemt

Het rumoer in de groep neemt nu toe.
Er zijn onderonsjes en wat luidere uitingen.
Iemand vertelt me hoe ongemakkelijk de stilte voor haar bleek op een eerdere reis.
“Ik hou niet zo van dat ongemakkelijke gevoel”
Ik schiet onmiddellijk in de overtuigstand,
alleen heb ik dat op dat moment niet door.
“Op zich is er niks mis met ongemak, toch?”
Ik hoor het mezelf daarna luid nog eens herhalen,
zodat meer groepsleden het horen.

Als de optie ‘tot en met het ontbijt’ langskomt
groeit de opstandigheid bij een paar mensen.

“Ik wil verbinden met anderen tijdens het ontbijt.
Dat kan ik niet in stilte.”

Daarop volgt weer een onderonsje:
“Ik heb eens drie dagen in stilte in een klooster gezeten.
Daar is dit niks bij.”

Inmiddels heb ik wat afstand genomen.
Ik zit erbij en kijk ernaar.

Ik zie dat de ingezette beweging zich herhaalt.
Er ontstaat een sfeer waarin meer mensen elkaar,
hoewel heel vriendelijk en met oog voor de ander,
aan het overtuigen zijn.
Een paar groepsleden wordt juist steeds stiller.

Afdwalen

We lijken allemaal uit het oog te verliezen
met welk doel Ester ons het stiltemoment voorlegde.
Ze wilde enkel een beeld krijgen hoe mensen erin zaten.
Wij zijn niet de beslissers.
Dat is Ester.

Ester blijft er redelijk rustig onder.
Ze glimlacht.
Alsof ze denkt: dat stiltemoment lijkt me een heel goed idee.

“Laten we het gewoon verder bij Ester laten.
En haar een besluit laten nemen.”
Stel ik voor.
Zoals wel vaker, komt het er volgens mij iets te dominant uit.

“Dat besluit jij nu even voor de groep” wordt er gegrapt.
“Volgens mij gaf Ester vanaf het begin aan dat
zij een besluit ging nemen en onze input daarin meeneemt.” Zeg ik.

Ester glimlacht alleen maar.

De discussie gaat vervolgens gewoon weer verder.

“Dit is blogwaardig” zegt Ester tegen me.
“Hmmm, ik geloof dat ik gelijk mijn laptop er maar bij pak” besluit ik.

Patronen in teams als het spannend wordt

Ik moet denken aan wat ik in organisaties ook vaak zie gebeuren.
Mensen worden uitgenodigd om input te geven,
zodat één of meer mensen dat mee kunnen nemen in de besluitvorming,
en schieten onmiddellijk in de reflex van elkaar overtuigen.
De zo gekoesterde verbinding verdwijnt daarmee onbedoeld naar de achtergrond.

Maar een ander patroon is misschien nog veel interessanter.

Als het spannend wordt in een groep,
schieten mensen vaak in allerlei rationalisaties.
Met het hoofd wordt beredeneerd waarom het voorstel
een goed of juist slecht idee is.

Er wordt bovendien veel tekst geproduceerd.
Gek genoeg haalt praten ons juist weg bij waar het over moet gaan.
Zolang er veel gepraat wordt hoef je niet te voelen waar het in de kern om gaat.
Hoe meer gepraat wordt hoe minder ruimte er is
om echt te ervaren wat je ergens van vindt, wat je voelt,
welke kern geraakt wordt.
Daar is namelijk weinig tot geen ruimte voor.

Door over elkaar heen te buitelen met goed bedoelde teksten,
werpen we onbewust allerlei rookgordijnen op.

Zie je een chaotische discussie ontstaan?
Meestal is dat een teken dat er ongemak speelt
of emoties zijn die onuitgesproken blijven.

Op de korte termijn lijkt het makkelijker
erbij weg te blijven dan er naartoe te gaan.

Zodra iemand dat ongemak of pijnpunt of de olifant in de kamer benoemt
ontstaan allerlei tegenbewegingen.

Hoe herken je de patronen?

We noemen een paar van die uitingsvormen die we vaak in teams zien:

  • meningen buitelen over elkaar, zonder dat er echt verbinding gemaakt wordt
  • grappen maken
  • elkaar overtuigen
  • voor elkaar zorgen
  • men laat één of twee collega’s het vuile werk opknappen om bij de koffieautomaat te zeggen dat ze het ook zo ervaren
  • men duikt en masse op die ene collega die zo stoer is de eigen emoties te benoemen (“wat goed dat je zo kwetsbaar optelt!”), maar daar vervolgens helemaal alleen in blijft staan (dat laat hij voortaan dus ook wel uit zijn hoofd).
  • Een aantal mensen trekt zich terug en wordt steeds stiller. Niemand die het op lijkt te merken.

En als je die onrust en chaos opmerkt, wat kun je daar dan mee?

Twee tips

Zie die onrust als signaal om bij jezelf te rade te gaan:
welke emoties spelen nu bij mij?
Daarna kun je besluiten of het nodig is nog iets te zeggen.
En of dat een inhoudelijke of juist een meer emotionele boodschap moet worden.

Terugkijkend realiseer ik me dat ik helemaal niks had hoeven zeggen.
Het had niks toegevoegd.

Onderzoek ook welke sentimenten er bij anderen lijken te leven.
Gewoon, door achterover te leunen, rond te kijken en je open te stellen.

Dit is het lastigste deel:
daag jezelf uit om met die sentimenten van anderen niets te hoeven doen.

Alleen ruimte geven en luisteren.
Zelfs doorvragen en samenvatten is vaak helemaal niet nodig.

En nee, niets doen en niet reageren is niet onaardig.
Sterker nog: het brengt de broodnodige verbinding,
onder andere omdat er veel minder tekst geproduceerd wordt.

Je komt veel sneller tot resultaten.

’s Avonds deelt Ester haar besluit.
“Tot na de yogales is het stil.”

Na de stilte

Na de yoga zitten we samen aan het ontbijt.
Het is stiller dan anders.
Relaxter, zo voelt het.
Ester vraagt ons hoe de stilteochtend voor ons was.
Er ontstaat een totaal ander gesprek dan de dag ervoor.

Een paar mensen delen hun beleving.
Niet hun mening of opvatting.

De rest luistert en is stil.
Er is rust en aandacht.

Het duurt nog geen drie minuten.

Samenwerken anno nu

Samenwerken anno nu

 

Drie onmisbare vaardigheden voor iedereen die samenwerkt

Steeds minder mensen werken in vaste teams. Soms zijn teams groot, waardoor je dagelijks in andere samenstellingen aan het werk bent. Het verloop en de tekorten aan personeel in sommige sectoren zijn zo groot, dat je regelmatig met zzp-ers, flexers of nieuwe collega’s samenwerkt. Bovendien werken de meeste mensen in verschillende (tijdelijke), vaak multidisciplinaire, teams. Kortom: de meeste professionals moeten snel goed samen kunnen werken met verschillende collega’s in verschillende teams. Welke interpersoonlijke vaardigheden zijn hierbij behulpzaam?

De manier van samenwerken, waarbij je in korte tijd een team vormt en dus heel snel goed gebruik wilt maken van alle aanwezige kennis en talenten, wordt door Amy Edmonson (2012) ‘Teaming’ genoemd. Dit is samenwerken waar werken en leren gelijktijdig plaatsvindt, omdat de samenstelling van die teams nogal eens wisselt en er wel snel goede teamprestaties verwacht worden. Wil je ‘teamen’ dan vraagt dat om interpersoonlijke vaardigheden, vaardigheden om de interactie tussen mensen in groepen en teams soepel te laten verlopen. Met die vaardigheden kun je immers adequaat meningsverschillen overbruggen, problemen van alle kanten bekijken en vak- en taalbarrières overbruggen. Precies datgene wat nodig is om effectieve oplossingen voor dagelijkse problemen te vinden.

Veel organisaties realiseren zich dat hier behoefte aan is. Ze besteden extra aandacht aan het trainen van communicatieve vaardigheden die helpen om het gedrag van anderen te beïnvloeden en zo het beste uit het interpersoonlijke contact te halen. Zo leren mensen hoe ze optimaal feedback geven, hoe ze omgaan met weerstand, hoe ze anderen makkelijk meekrijgen en hoe ze anderen kunnen inspireren.
Dit zijn voor een goede samenwerking zeker belangrijke vaardigheden, maar in onze visie wordt dan een essentiële skillset vergeten. In wisselende teamsamenstellingen zul je jezelf niet alleen moeten kunnen verhouden tot verschillende mensen, maar ook en vooral tot verschillende groepen. Wij zien te veel teamleden die zich enkel bezighouden met de vraag: “hoe krijg ik die ene of die paar collega’s mee” in plaats van “hoe vergroot ik de urgentie voor deze taak, actie of verandering etc. in deze hele groep?” En “hoe zorg ik dat ik de krachten binnen deze groep zo benut dat we samen meer voor elkaar krijgen?”
De vaardigheid om de hele groep te beïnvloeden is allang niet meer enkel voorbehouden aan de leidinggevende. Sterker nog in veel teams volgen de leidinggevenden elkaar in hoog tempo op. Dus is het essentieel dat ieder teamlid (op basis van z’n kennis en ervaring) leiderschap in brengt en op die manier waarde toevoegt aan het team.
Wil je niet alleen kunnen inspelen op mensen maar ook op groepen, dan vraagt dat om deze vaardigheden: 1) Het herkennen van interactiepatronen en de teamdynamiek rond die patronen) 2) Van jouw probleem een teamprobleem maken

Het herkennen van interactiepatronen in teams en groepen

Wat zijn patronen precies? Patronen hebben een aantal kenmerken:

  • Ze gaan over terugkerend gedrag in de samenwerking. Binnen een uur zie je de eerste patronen al ontstaan in een groep. Hoe is bijvoorbeeld de spreektijd verdeeld? Hoe oplossingsgericht is de groep? Mag er afgedwaald worden? Is er ruimte voor emoties en informeel contact? Wordt er ingegrepen bij langdradigheid?
  • Die patronen zijn van iedereen. Iedereen draagt op zijn eigen manier bij aan het in stand houden van die patronen.
  • Patronen kunnen positieve, helpende kanten hebben en ook negatieve, niet helpende kanten. Hoe het patroon uitwerkt op de prestaties is afhankelijk van de opdracht van het team of de groep. Neem bijvoorbeeld een team dat flexibel omgaat met regels. Voor een creatief team of salesteam is dat misschien wenselijk, terwijl het patroon binnen een financieel team hoogstwaarschijnlijk juist nadelen oplevert.
  • Patronen krijg je in je eentje never nooit veranderd. Daar heb je de andere groepsleden bij nodig.

Waarom is het zo belangrijk om patronen te leren herkennen en beïnvloeden? Omdat groepen altijd patronen in hun interactie ontwikkelen. Ze helpen de groep in korte tijd te verbinden, zaken voorspelbaar te maken en een gezamenlijke identiteit te vormen. De patronen in groepen zijn heel bepalend voor de prestaties van de groep en daarmee essentieel om ze te leren herkennen en vervolgens te kunnen beïnvloeden. Laten we eerst stilstaan bij hoe je patronen makkelijker herkent.

We geven twee tips. Deze zijn:
1) Ga op zoek naar de ongeschreven regels
2) Zoom afwisselend in en uit

1. Ga op zoek naar ‘ongeschreven regels’

Een manier om snel de patronen in groepen te zien is door te denken in ongeschreven regels. Ongeschreven regels gaan namelijk altijd over patronen. Stel jezelf de vraag: welk gedrag vindt deze groep heel normaal? Waar zegt niemand iets van?
Voorbeelden van zulke ongeschreven regels (A. Figee en L. van Rijn, 2017) zijn:

  • Te laat of onvoorbereid bij een overleg zijn is hier vrij normaal
  • Voorstellen en meningen verpakken we in een vraag of een voorzichtige boodschap
  • We vinden van alles van elkaar maar we spreken dat nauwelijks uit
  • Een geintje op z’n tijd moet kunnen.
  • We helpen elkaar, ook ongevraagd.

2. In- en uitzoomen

Van nature gaat onze aandacht in groepen uit naar de verschillende individuen binnen de groep. In het bijzonder richten we ons, zo blijkt ook uit sociaal wetenschappelijke experimenten, op de mensen die op de voorgrond treden (A. Figee en L. van Rijn, 2019). Oftewel, de mensen die het meest praten en/of de mensen die zich non-verbaal laten gelden. Ook gedrag waaraan we ons irriteren, of dat we juist enorm bewonderen, valt onder ‘voorgrond’. We richten ons op dat wat ons opvalt. Dat is wat ons brein van nature doet. We noemen dat inzoomen. Als we inzoomen richten we ons op een of een paar teamleden.
Dat is zonde, want daarmee mis je veel informatie. Uit onderzoek blijkt namelijk dat we maar één ding tegelijk kunnen waarnemen. Zijn we op het ene gericht, dan zien we het andere niet. Onderstaande afbeelding illustreert dat mooi. Je kunt er twee beelden in zien. Vaak zie je de ene of de andere. Maar nooit gelijktijdig beide beelden. Zo zijn onze hersenen niet bedraad.

Door je te richten op de paar mensen op de voorgrond in een groep, zie je niet wat er intussen op de achtergrond gebeurt. Als je uitzoomt, dan zie je hoe de mensen op de achtergrond non-verbaal reageren op de mensen op de voorgrond. Je gaat zien wat er tussen mensen gebeurt.

Wij vinden dat elk lid van een groep dat zou moeten kunnen. Waarom? We geven een kort voorbeeld.

Stel: je zit nu al een tijdje in een projectgroep. Je ergert je aan het feit dat een aantal mensen zich onvoldoende aan gemaakte afspraken over voorbereiding en het aanleveren van stukken houdt. Als je inzoomt dan zie je drie collega’s die koploper zijn met het niet nakomen van afspraken. De meest logische actie zou zijn dat je die drie collega’s individueel aanspreekt. Maar je hebt ze al eens aangesproken en dat hielp niet. Bovendien ben jij steeds maar degene die er wat van zegt. De rest houdt zijn mond. Als je echter uitzoomt, dan zie je dat je in een projectteam werkt waar ruimte is om je niet aan afspraken te houden, omdat er niet of veel te voorzichtig aangesproken wordt op dit gedrag.

De volgende vergadering besluit je eens op te letten wat er gebeurt in de groep. Bij de start geven twee mensen aan niet aan de voorbereiding toe te zijn gekomen. “Druk, druk”. Ze noemen allerlei argumenten. Je besluit eens rond te kijken hoe andere collega’s in stilte reageren op deze argumenten. Nu zie je hele andere dingen: je ziet twee collega’s zuchten. Een andere collega verstrakt en trekt haar wenkbrauwen op. Proef je het verschil tussen beide benaderingen? In het eerste geval, wanneer je inzoomt op het probleemgedrag, voelt het als jouw probleem. In het tweede geval, wanneer je uitzoomt, ga je zien dat het een probleem van het hele team is en dat jij niet de enige bent die er wat van vindt.

Als je meer uit wilt zoomen dan helpt het om te luisteren naar wat er op de voorgrond gebeurt en ondertussen te kijken naar hoe daar op de achtergrond op wordt gereageerd. Hoe zou je het gedrag wat je dan ziet ondertitelen? Wanneer je uitzoomt, kun je slimmere interventies gaan doen waarmee je alle krachten, kennis en ervaring uit de groep benut.

Maak van jouw probleem een teamprobleem.

Samenwerken anno nu vraagt dat we gebruik leren maken van de groep als geheel en niet gaan proberen zaken in ons eentje op te lossen. Maak je gebruik van de groep als geheel, dan kom je veel sneller tot mooie resultaten en blijven onwenselijke patronen niet onnodig lang sluimeren.
We keren terug naar het voorbeeld dat we eerder noemde. Je wilt als individu af van het patroon dat mensen wegkomen met het niet nakomen van afspraken. Je hebt, door uit te zoomen, kunnen waarnemen dat je niet de enige bent met deze ergernis.

We noemen een aantal mogelijke interventies, waarmee je van jouw probleem een teamprobleem maakt:
“Ben ik de enige die zich eraan ergert, dat niet iedereen zich altijd voorbereid voor een gezamenlijk overleg?” Vervolgens kijk je naar de drie collega’s die non-verbaal lieten zien dat ze zich eraan leken te ergeren. Grote kans dat ze jou bij gaan vallen.

“Marieke, wat betekent die frons van jou?”. Hiermee nodig je Marieke, die anders meestal stil blijft, uit om te zeggen wat ze denkt .

Dus in de kern betekenen de interventies dat je ruimte geeft aan diegene die normaal eerder op de achtergrond blijven door ze meer of minder expliciet uit te nodigen om hun mening te geven. Hiermee verbreed je het probleem van een opmerking van een enkeling naar meerdere groepsleden. Hiermee krijg je zicht op alle perspectieven die er in de groep leven.

Het belang van verbreden

Meer dan ooit is het belangrijk om in korte tijd alle diversiteit in een team te herkennen en benutten. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe doe je dat als toch altijd dezelfde mensen en meningen de boventoon hebben of als je het gevoel hebt dat er eigenlijk niet geluisterd wordt naar wat je deelt?
In onze visie is de oplossing hiervoor heel simpel. Leer verbreden! Die vaardigheid houdt in essentie in dat je in staat bent om alle geluiden uit het team op te halen, ook degene die niet onmiddellijk of vanzelfsprekend worden gedeeld. Een onmisbare vaardigheid binnen de samenwerking anno nu.

Hoe ziet deze vaardigheid eruit?
Als je een mening deelt, feedback geeft of een voorstel doet, verbreed dan direct daarna, door vragen te stellen zoals:

  • Wie herkent dit?
  • Wie kijkt er ook zo naar?
  • Wie kijkt er anders naar?
  • Wat vinden jullie hiervan?
  • (De stillere krachten uitnodigen) Klaas, wat vind jij hiervan?
  • Zijn er nog andere invalshoeken?
  • Welke ideeën zijn er nog meer?
  • We zien te vaak teams waarin alleen meningen gedropt worden. Aan het eind van het overleg hebben allerlei mensen hun mening, voorstel of visie gedeeld en ze lopen het overleg uit zonder te weten wat hun collega’s er nu echt van vonden, wat er nu is opgelost of wat er nu is afgesproken. Zonde van alle diversiteit en zonde van de tijd. Terwijl de oplossing zo simpel is: stel vragen nadat je je mening hebt gedropt.

Het vergroten van slagkracht in teams

Wil je in korte tijd meters maken, gebruik makend van alle diversiteit aan talenten in jouw teams? Onderzoek dan altijd eerst hoe je van jouw probleem een teamprobleem kan maken of hoe je ervoor kunt zorgen dat iedereen zijn kennis, mening en ervaring in kan brengen. Dat het niet alleen de geijkte groepsleden zijn die hun kennis, mening en ervaring ventileren, maar dat alle perspectieven gehoord worden.

Daarvoor heb je dus drie belangrijke vaardigheden nodig:

  1. Je ziet in korte tijd welke ongeschreven regels de samenwerking in sluipen en weet deze te benoemen.
  2. Je zoomt uit om te zien wie welke rol pakt waardoor de ongeschreven regels in stand blijven. Je luistert naar de mensen op de voorgrond en kijkt wat er intussen op te achtergrond gebeurt.
  3. Je verbreedt. Je maakt de ongeschreven regels bespreekbaar, door te verbeden. En bovendien zet je bij al jouw inbreng de vaardigheid van verbreden in, zodat je jezelf en jouw team helpt om meters te maken.

Vraag je je af waar je kunt starten met het eigen maken van deze vaardigheden? Dan raden we je aan om eens te beginnen bij het uitzoomen: kijk eens wat vaker naar de mensen die niet praten. Hoe reageren zij non-verbaal? Welke informatie levert dat op? Ben je daar beter in geworden? Ga dan aan de slag met de andere tips uit dit artikel.

We wensen je veel samenwerkingssucces!

Referenties
A.C. Edmondson (2012) Teaming. How organizations learn, innovate and compete in a knowledge economy. Boston: Josseybass
A.Figee en L. van Rijn (2017) Ongeschreven regels. Hoe je hardnekkige patronen in teams verandert. Amsterdam: Firijn
A.Figee en L. van Rijn (2019) Samenwerken voor gevorderden. Hoe je van elke samenwerking een succes maakt. Amsterdam : Firijn

Dit artikel verscheen in Opleiding & Ontwikkeling no. 3 2022

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Boosterdag voor teamcoaches

16 juni 2023

Yoga helpt niet tegen werkdruk

Yoga helpt niet tegen werkdruk

 

De kunst van keuzes maken in krapte

Een gastblog door Eveline Hertzberger

HET thema van nu? Werkdruk. “ het is zo druk”. “We zijn al zo onderbezet en deze week kondigde weer twee ervaren collega’s aan dat ze gaan vertrekken”. “We hebben nog nooit zulke lange wachtlijsten gehad”. “Het is bijna onmogelijk om in deze krappe arbeidsmarkt nieuwe krachten te vinden”. “Wij zijn de hele dag maar brandjes aan het blussen”. “Er is niet eens meer een moment om even adem te halen of samen koffie te drinken”.
En het positieve is dat deze werkdruk inmiddels vrijwel overal erkend en gezien wordt. De meeste leidinggevenden en besturen van grotere organisaties erkennen hoge werkdruk als een echt probleem is. En bewustzijn van het probleem is de eerste stap, denken we dan.

Maar…

daarna wordt heel snel doorgestapt naar een schijn-oplossing.
Hoe ziet zo’n schijnoplossing er dan uit? Nou, we bieden bijvoorbeeld yoga aan, onder werktijd, zodat de medewerker kan leren om beter te ontspannen. Of we geven een workshop over mindfulness, zodat medewerkers de spanning van de dagelijkse hectiek van zich af kunnen laten glijden. Soms gaat het in een horeca-vorm: het aanbieden van een vrijdagmiddagborrel of een pizza-avond. Voor de broodnodige ontspanning!
Of het zijn goedbedoelde gimmicks: een bamboe-telefoonhouder als bedankje voor maandenlang thuiswerken. Een sleutelhanger met handgel voor medewerkers die tijdens Corona toch hun risicovolle werk moesten doen, bijvoorbeeld in de zorg of bij de politie.
Of ‘verwenpakketten’ met thee en gezichtsmaskertjes om thuis tot rust te kunnen komen.

Maar hier wringt het enorm.

Medewerkers voelen haarfijn aan dat deze gebaren hol zijn. Want aan de echte oorzaak van werkdruk, namelijk gewoon teveel werk, wordt hiermee niets gedaan.

De meeste “oplossingen” tegen hoge werkdruk werken voor geen meter.

Het grote bezwaar tegen deze (goedbedoelde) initiatieven is dat ze allemaal bedoeld zijn om de effecten van hoge werkdruk bij de medewerker te dempen. Hierbij is de gedachtegang: “de werkdruk is hoog, maar daar kunnen we niks aan doen. Dus we helpen de medewerker om beter om te gaan met de gevolgen van deze werkdruk’.

De werknemer wordt verantwoordelijk gemaakt voor de gevolgen van werkdruk.

“Jij wordt ziek, want je kan je niet goed ontspannen”. “Jij hebt stress, omdat je niet goed nee kan zeggen”. “Jij valt uit, want je kan niet goed grenzen aangeven en je blijft maar doorgaan, proberen om alles te doen”.
In mijn visie is het juist de verantwoordelijkheid van de werkgever om een gezonde en behapbare werkdruk te creëren, waar mogelijk samen met de medewerker.

Hoe dan?
Vrijwel alle bedrijven proberen nog steeds om ALLES te doen. Het managen van werkdruk door keuzes te maken in het bestaande werk gaat men uit de weg. Keuzes maken doet pijn en vraagt lef. Want dat betekent: klanten of afnemers teleurstellen. Toch is het de enige manier om de werkdruk significant te laten afnemen. Maar makkelijk… nee, dat is het zeker niet.

Binnen mijn vorige team maakten we uiteindelijk de keuze om sommige zaken echt op te pakken, sommige zaken met een sterke begrenzing en sommige zaken helemaal niet. Daarna maakten we afspraken over hoe we de klanten die we niet gingen bedienen, daarover gingen informeren. Dat leverde wel klamme handjes op aan de telefoon, en een moeilijk gesprek.

Maar het bracht wel duidelijkheid. En lucht.

Overigens is keuzes maken in krapte zeker niet alleen iets voor leidinggevenden. Op alle niveaus binnen een organisatie kan deze vraag aangezwengeld worden. Zeker als je net een ‘verwenpakket’ hebt ontvangen wat niets oplost. Probeer dan deze vraag eens: “Fijn dat de organisatie waardering toont voor onze inzet. Maar de werkdruk is nog steeds heel hoog. Alles doen lukt niet meer. Kunnen we met het team eens in gesprek over hoe we hiermee om kunnen gaan?” Die eerste beslissing, om niet meer alles proberen te doen, is de meeste cruciale.

Keuzes maken en de consequenties dragen

Keuzes maken in krapte is een kunst. Het is leren om te kiezen, om draagvlak te krijgen voor je keuze, om helder verwachtingen te managen, om pijnlijke boodschappen empathisch maar duidelijk te communiceren. En om de gemaakte keuze uiteindelijk ook uit te voeren in je team. Zodat de werknemer daarna ook echt blij kan zijn met de yoga workshop, de pizza-avond of het gezichtsmasker!

Ik ben benieuwd. Probeert jouw team nog om alles te doen? Of maken jullie al keuzes?

De kracht van verbreden

De kracht van verbreden

 

Een aantal mensen schuiven op hun stoelen,
We zien mensen smoezen met hun buurvrouw,
iemand loopt naar de wc
en iemand heeft een belangrijk telefoontje dat echt opgenomen moet worden.
Allemaal in dat uur waarin het net wat spannender wordt.

Edge gedrag

We zijn halverwege een middagbijeenkomst met een team.
Ondanks de schijnbaar goede gesprekken,
is de onrust voelbaar en zichtbaar.

Eén van de teamleden, Corine, valt op door haar stille aanwezigheid.
Op haar gezicht is af te lezen dat ze van alles in zit te houden.

Ik kijk haar een paar keer bemoedigend aan.
Ze kijkt aarzelend terug.

Olifant in de kamer

Bij de derde keer oogcontact neemt ze het woord.
En hoe…

“Ik ben er eigenlijk helemaal klaar mee.
Kunnen we niet normaal doen?
Dat geklets over elkaar.
We zijn toch volwassen mensen.
Gewoon zeggen wat er gezegd moet worden.
Dan kunnen we daarna weer aan het werk.
Ik vind dit allemaal zo vermoeiend.”

Ze ziet er strijdlustig uit, maar ook moe.
Ze lijkt van zichzelf te schrikken.
Want ze stopt abrupt en kijkt naar de grond.

Ik vraag haar of ze nieuwsgierig is hoe anderen dit zien.
Ze kijkt me verward aan.
Dan snapt ze wat ik bedoel.
“Ja, daar ben ik eigenlijk wel benieuwd naar.”

Collectief bewustzijn

“Misschien kun je checken wie het geklets over elkaar herkent en wie jouw emoties deelt?” stel ik voor.

“Zijn er meer mensen die er zo over denken?” vraagt Corine voorzichtig.
Ze durft bijna niet te kijken.

Zoals we al vaker hebben gedaan die middag
steken mensen hun handen omhoog als ze het er mee eens zijn.
De helft van het team steekt zijn hand omhoog.

Ik nodig Corine uit om even om zich heen te kijken.
Ze kijkt de groep rond.

Dan lopen de tranen over haar wangen.
En ze zucht eens heel diep.

Deze keer van opluchting.

“Ik dacht echt dat ik de enige was die dit vond.
Ik ben zo blij dat ik nu weet dat jullie dit ook vinden.”

“En nu?” vraag ik.

Johan, die zijn hand niet opstak, reageert als eerste.
“Ik kijk ervan op dat zoveel mensen blijkbaar last hebben
van hoe er over elkaar gesproken wordt.
Ik merk het ook wel
maar ik laat het langs me heen gaan.
Ik heb er niet zoveel last van.”

Verbreden

“Die zou ik ook even verbreden” adviseer ik.
Hij kijkt me vragend aan.
Samen met hem nog meer collega’s.
“Verbreden?” vraagt hij.

“Corine stelde net een hele mooie verbredende vraag.
Ze checkte haar beleving door te vragen wie dat herkende.
Hebben jullie gezien wat die simpele vraag opleverde?”

“Ja, we ontdekte dat het breder leeft” zegt Alex.

“Precies” zeg ik.
“En daardoor wordt er nu een ander gesprek gevoerd.”

“En nu vraag je mij te verbreden?” zegt Johan.
“Nou oké. Wie herkent dat nog meer?”

“Eeeuh wat precies?” zegt Wilma.
“Nou dat het geklets eigenlijk altijd een beetje langs je heen is gegaan?”
Johan steekt zelf vast demonstratief zijn hand omhoog.
Er volgen meer handen.

“Maar…” vervolgt Johan.
“Als ik er goed over nadenk geef ik Corine gelijk.”
Er wordt hier teveel over elkaar geluld
En teveel tijd besteed aan geklaag.
Ik wil daar eigenlijk ook wel vanaf.”

Spontaan gaan nu alle handen omhoog.

Collectieve urgentie als eerste stap

“De eerste stap is gezet” zeg ik.
“Jullie hebben een onwenselijk patroon
in jullie samenwerking besproken
en de urgentie om dat te willen veranderen is gegroeid.
Het is nu niet meer een probleem van enkelen maar van jullie allemaal.

Welke eerste kleine stap kunnen jullie nu met elkaar zetten om het patroon te doorbreken?”

Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je jouw vaardigheden op het gebied van teaminterventies eens flink aanscherpen? Klik hier.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoe vragen tot onveiligheid leiden

Hoe vragen tot onveiligheid leiden

 

“Ik heb juist geleerd dat als ik een oordeel heb,
ik die beter kan verpakken in een vraag.”
De leidinggevende kijkt me verward aan.

“Ik ben het daar helemaal niet mee eens.” Zeg ik.
Ik schrik een beetje van mijn eigen stelligheid.

Dit gesprek vindt plaats tijdens de pauze van een teamsessie.
Het team is in tweetallen buiten aan het wandelen.

Zoals altijd pakt de leidinggevende deze gelegenheid
gelijk beet om feedback te vragen.

Ik heb veel complimenten uit te delen.
Daarnaast één verbeteradvies.

“Ik zag je op drie momenten een vraag stellen
terwijl je volgens mij ook een oordeel had.”
Ik noem twee voorbeelden.

“Ja, dat klopt inderdaad.” Zegt ze.
“Ik had er ook een oordeel over.”

“Maar ik heb verschillende cursussen gevolgd
Waarin ik geleerd heb om dan een vraag te stellen

in plaats van een oordeel te uiten.”

Congruentie

“Ik ben meer van de school:
zeg wat je te zeggen hebt en vraag wat je echt wilt weten.
Anders word je incongruent.”

“Was ik incongruent?”

“Ja, ik kon merken dat je een oordeel had.
Het team hoorde jouw oordeel waarschijnlijk ook tussen de regels door.
En zo blijft dat oordeel onuitgesproken in de onderstroom sudderen.
Zowel bij jou als bij de ander.
Dat geeft ruis.”

Vragen waarin een oordeel verscholen ligt

Binnen teams worden regelmatig vragen gesteld
waar eigenlijk een oordeel of suggestie (over hoe het moet) onder ligt.
Je herkent ze aan de vorm en/of aan de toon:
“Vind je niet dat..?”
“Wat zou je de volgende keer anders doen?”
“Hoe vond je het gaan?”
“Waarom heb je…?”
“Kon je niet…?”
“En hoe denk je dan over….?”

Als er een duidelijk sturende intentie onder die vraag ligt
of een oordeel over het handelen van de ander,
en je spreekt dat niet uit,
word je vaak incongruent.
Je non-verbale gedrag komt niet overeen met wat je zegt.

Onveiligheid

Incongruentie geeft naast ruis ook onveiligheid.
Als jouw team klaagt over onveiligheid,
is de mate van congruentie binnen de communicatie
het eerste waar je naar kunt kijken.

Kip ei

Je vraagt je misschien af wat er eerst was.
de onveiligheid,
daarna de voorzichtigheid
en vervolgens de incongruentie?

Of juist precies andersom?

Gek genoeg maakt dat niet zoveel uit.
Ga in jouw team en bij jezelf eens observeren
hoeveel incongruentie je opmerkt in de communicatie.

Benoem het. Help jezelf en anderen om hun oordeel en intentie zuiver te benoemen.
Kijk eens wat het doet voor de veiligheid.

Je zult zien dat je met kleine stappen grootse effecten sorteert.

Succes!

Wil je teams nog beter leren coachen? Zodat ze samen gaan excelleren en het beste in elkaar naar boven halen? Zonder dat jij daar steeds aan moet blijven trekken? Binnenkort start de 9e editie van ons programma ‘Luie teamcoaching met grote impact’. Klik hier voor meer informatie. 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

Als de olifant op tafel komt

 

De spanning is om te snijden.

De leidinggevende had al aangegeven
dat teamleden erg op zagen tegen deze sessie.
Kort na elkaar zijn er veel teamleden vertrokken.
Sommige teamleden vragen zich daarom af of het allemaal nog wel zin heeft.
Nu weer zo’n teamsessie.

Niet iedereen uit het team is op komen dagen.
De leidinggevende heeft aangegeven dat ze de nadruk wil leggen
op diegene die wél aanwezig zijn.
Dat zijn ook de mensen waarmee ze verder wil.
Vooral kijken naar nu en verder.

We vragen teamleden om eens te gaan staan bij thema’s
die volgens hen op dit moment leven in dit team.

We gebruiken de zes thema’s uit ons spel ‘Olifant in de kamer’.

De groep verdeeld zich tussen drie thema’s:
Verbinden, Verleden & toekomst en Eigenaarschap.

“Welke vragen hebben jullie aan elkaar?” vragen we.
Er worden wat vragen aan elkaar gesteld.
Maar het is allemaal wel erg voorzichtig.

Dan neemt Sanne het woord.
“Ik ben eigenlijk wel benieuwd of iedereen die hier nu is
van plan is om voorlopig te blijven in dit team.
Er zijn zoveel mensen vertrokken…”

Veel teamleden houden hun adem in.
Sanne zo te zien ook.
Het blijf voorlopig stil in het team.
Sanne lijkt zich weer terug te gaan trekken.

“Welke vraag wil je stellen aan je collega’s?” helpen we haar.
“Nou, wie er van plan is om te vertrekken misschien?” zegt Sanne aarzelend.

“Wil je de vraag eens heel direct stellen aan je collega’s?”

“Euh, ja oké…” Ze verzamelt moed: “Hoe zit ieder van jullie erin?”
“En dat zou je van iedereen willen weten?” vragen wij
“Ja, eigenlijk wel. Ja, laten we het hele rondje afgaan!” Zegt ze nu moediger.

Een aantal teamleden, zeker de mensen die net zijn gestart
beginnen meteen enthousiast te vertellen dat ze graag blijven.

Dan is Christa aan de beurt.
Ze schuifelt wat heen en weer.
Dan zegt ze aarzelend:
“Eerlijk gezegd weet ik het nog niet.”

Sanne knikt bemoedigend.
Dus gaat Christa verder
“Jeanine en Els waren echt goede vriendinnen van me,
Dus vind ik het best lastig nu zij weg zijn.
En daarvoor vertrokken ook al vier mensen….
Ik ben er nog over aan het nadenken.”
Ze barst in huilen uit.

Ondanks de tranen is de opluchting in de ruimte voelbaar.

“Dat snap ik” zegt Sanne
“En ik ben ook blij dat ik dit nu weet.
Ik vroeg het me namelijk de hele tijd al af.”

“Voor wie was het risico op vertrek van nog meer collega’s ook een hot item?” checken we.
Er gaan verschillende handen omhoog.

Dit was de olifant in de kamer.

Nu deze op tafel is, vermindert de spanning.
Mensen halen opgelucht adem en
de opgetrokken schouders zijn gezakt.

Dat zien we vaker bij teams waar de olifant in de kamer besproken wordt.
Zodra het team in de buurt komt van de olifant stijgt de spanning naar een hoogtepunt.
Dat leidt meestal tot allerlei omtrekkende bewegingen.
Plotseling moet er iemand heel nodig naar de wc,
er wordt over het onderwerp heen gepraat,
de relevantie van het onderwerp wordt in twijfel getrokken,
er is veel twijfeltaal….
In de Deep Democracy methode wordt dit ‘edge gedrag’ genoemd.

Als je het herkent, dan kun je teams daar doorheen helpen.
Door je bewust te zijn van de spanning en deze te verduren
in plaats van er ook bij weg te gaan.
Alleen dan kun je teams helpen om spanning te verduren.

Na dat spanningshoogtepunt en het ontmaskeren van de olifant,
komt er bijna altijd lucht.
Er ontstaat ruimte voor nieuwe bewegingen in het team.

Zo ook in dit team, want de rest van de middag is er
veel contact en aandacht voor elkaar.
We zouden het zelfs gezellig kunnen noemen.
Dat hadden ze al lang niet meer ervaren met elkaar.
Samen kunnen ze nu voorzichtig verder bouwen aan een fijn team.

En die collega die twijfelde?
Die bleef.

Wil je beter worden in je interventies als teamcoach? Met minder energie meer voor elkaar krijgen? Klik dan eens hier.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Boosterdag voor teamcoaches

16 juni 2023