Hoe je teams op de kast krijgt

Hoe je teams op de kast krijgt

by | sep 25, 2019 | Patronen doorbreken, Teaminterventies

“Hoe dachten jullie dat zélf op te lossen?”
 vraagt de manager aan het team.

Je ziet een paar teamleden intern ontploffen.

“We vragen het toch aan jou?!”
De manager houdt stug vol:
“Ja, maar wat zijn jullie eigen ideeën?”

“Die hebben we dus allemaal al geprobeerd.
 We weten het niet goed meer.
Daarom leggen we het nu bij jou neer.”

“Vertel eens, wat hebben jullie allemaal al geprobeerd…”
 Vervolgt de manager.

Het team geeft het op.
 Ze geven zich over aan de rituele dans
die ze steeds met hun manager maken.
Ze vertellen keurig wat ze allemaal al geprobeerd hebben
om hun problemen met het rooster op te lossen.

Terug op de werkplek maken ze er met elkaar
cynische grappen over.
“Komt ie weer met die eeuwige ‘wat denk je zelf-vraag’
Hij is zeker weer op cursus geweest!”
Grappig vinden ze het allang niet meer.
“We leggen toch niet voor niks die vraag bij hem neer?!”

De manager is inderdaad op cursus geweest.
Hij vindt dat het team veel zelfstandiger kan opereren.
Ze leggen zaken bij hem neer die ze prima zelf kunnen oplossen.
Hij leerde een paar handige trucjes om zaken terug te leggen.

Ons advies aan de manager:
kappen met die wat-denk-je-zelf-vraag!

Dat is niet de manier om teams in beweging te krijgen.
 Ze haken af.
Ze voelen zich niet serieus genomen.
Soms zelfs een beetje in de maling genomen.

Maar wat dan wel?

We hebben twee tips.

Weeg eerst zorgvuldig af wat je terug legt
in het team en wat niet.
Soms is een hulpvraag écht terecht.
Bovendien mag je blij zijn als je team
zo volwassen is om
een duidelijke hulpvraag neer te leggen.

Als je dan toch besluit om het niet
voor je team op te lossen,
vertél ze dit gewoon.

Leg uit welke visie jij hebt op hun rol
en die van jou bij het oplossen
van dit soort problemen.

Dat kan bijvoorbeeld zo klinken:
 “Ik zou dit probleem met alle liefde voor jullie oplossen,
ik ben er alleen van overtuigd dat jullie het zelf kunnen en moeten doen.
Jullie zijn een team professionals
die samen tot betere oplossingen kunnen komen
dan ik ooit kan bedenken.
Daarom leg ik het probleem bij jullie terug.
Waar ik wél bij kan helpen is…..”.

Die ‘wat denk je zelf-vraag’ kun je prima stellen
(hoewel wij hem graag anders geformuleerd zien),
maar leg dan wel eerst uit waarom je die vraag stelt.
Scheelt bakken met weerstand.

In onze programma’s voor managers en teamcoaches
leer je hoe je de kracht in teams kunt ontgrendelen,
met slimme, speelse en luie interventies
waar teams van in beweging komen.

Nieuwsgierig? Klik hier.

Wil je jouw team laten coachen door ons? Klik hier

De meest voorkomende communicatie-bug in teams

De meest voorkomende communicatie-bug in teams

by | sep 17, 2019 | Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Veiligheid in teams

We zijn twee minuten bezig en ik ben de draad al kwijt.We bereiden ons voor op een nieuw traject. Daarom zijn we aangeschoven bij een werkoverleg. Bij het rondje mededelingen kan ik het niet meer volgen.

Natuurlijk ligt dat aan mij.

De materie is nieuw voor mij.
De mensen zijn nieuw voor mij.
Hmmm…Wacht even,
ik ben toch specialist in teaminteracties?
En die kan ik niet volgen.

Er zijn onafgemaakte boodschappen.
Vragen die niet echt beantwoord worden.
Bevestigingen die uitblijven.
Meningen die half worden geuit.
Aangereikte oplossingen die niet worden aangenomen.
Beslissingen die worden genomen zonder dat iedereen gehoord is.

Nu kun je dit op verschillende manieren uitleggen.
Soms zie je teams die inderdaad aan een half woord genoeg hebben.
Ik vind dit team dat niet uitstralen.
Er worden veel wenkbrauwen gefronst,
blikken over en weer geworpen,
zuchten geslaakt.

Ik vraag me af of alle teamleden
zich gaan houden aan de gemaakte afspraken.
Of Theo inderdaad volgende keer zijn collega’s belt
in plaats van meteen tot actie over te gaan.
Of Jaimy nog een keer aanbiedt
om werk van haar collega over te nemen.
Haar aanbod wordt vast weer genegeerd.

Ik vraag de teamleden hoe ze terugkijken op het overleg.
Ze vinden dat ze lekker hebben overlegd.
Was wel een beetje vreemd met ons erbij.
Maar ze hebben veel besproken.

Ik besluit maar even niks te zeggen.
Gelukkig vragen ze me ook niks.
Intussen ga ik in mijn hoofd na
wat allemaal onbesproken is gebleven.

Ik doe een invuloefening:
teamleden vinden Theo zelfingenomen.
Theo doet zijn eigen ding.
Zal ie altijd blijven doen.
Daar zegt niemand wat van.

En dan Jaimy.
Een aantal teamleden lijkt te twijfelen
aan haar competenties.
Waarom wordt ze anders steeds genegeerd
als ze haar hulp aanbiedt?

Dan is er nog het telefoongebruik.
Eef keek negen keer in een uur op haar telefoon.
Karel vijf keer.
Blijkbaar vinden zij iets van de voortgang in het overleg.
Hun subtiele hint werd niet opgepikt:

“Misschien kunnen we dit de volgende keer efficiënter bespreken?”
Dat soort dingen…
Dit is een team dat prima signaleert hoe ze beter,
efficiënter en lolliger kunnen overleggen.
Alles wat ze zien wordt ook aangegeven.

Het probleem?

Ze communiceren half!
Daar is dit team niet uniek in.
Sterker nog, wij denken dat het een van de grootste issues is in veel teams.

In de top vier van halve boodschappen in de samenwerking:

  1. Een voorstel verpakt in een vraag: “Zullen we….?”,
    “Is het misschien een idee om…?”
  2. Een hulpvraag verpakt in geklaag
  3. Feedback verpakt in een vraag: “Zullen we het even centraal houden?”
  4. Een mening geven, zonder om een reactie te vragen.

Nog interessanter als het hele team dit te pas en te onpas doet.
Gelukkig is de oplossing heel simpel.
Hou jezelf en elkaar scherp op halve communicatie.
Als je het door hebt,
weet je precies wat je eigenlijke boodschap moet zijn.

Heb je een voorstel?
Doe dan ook een voorstel!
Dus zo: “Ik stel voor…. Wat vinden jullie ervan?”

Geen rocket science.

Slimme werkvormen leren (begeleiden) om dit soort patronen in teams te veranderen? We leren je alles tijdens onze training ‘het spel der ongeschreven regels’
Zelf je team laten begeleiden door ons? Klik hier voor onze programma’s.

 

Samenwerken op afstand

Samenwerken op afstand

by | sep 15, 2019 | Patronen doorbreken, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

“Komt ze weer niet over de brug! Dat stomme wijf houdt zich nooit aan de afspraken. Zo kan ik toch niet werken!”

Zo scheldt Maria een tijdje door achter haar laptop.
De laptop voelt niets en zegt niks terug.
Dus ze kan lekker los.

Maria is nu een half jaar bezig met haar project.
Ze werkt samen met drie Belgische, één Nederlandse en twee Amerikaanse collega’s. De Amerikaanse collega’s zijn in dienst bij haar opdrachtgever. Maria is projectleider.

Door de cultuurverschillen en machtsverhoudingen
is het een bijzonder ingewikkeld project.

De afstand maakt het pas écht ingewikkeld.
Zeker omdat twee collega’s zich niet aan afspraken houden.
Maria krijgt er geen vat op.
Bij projecten in Nederland heeft ze daar minder last van.

Ze ligt er van wakker. Want haar opdrachtgever klopt bij haar aan
als de deadline gemist wordt of wanneer de kwaliteit niet naar behoren is.

Mensen die op afstand van hun teamleden werken
komen regelmatig vergelijkbaar gedoe tegen.

Op afstand samenwerken is namelijk niet zo eenvoudig.
Dat kan overigens ook in eigen land. Steeds meer mensen werken thuis of in andere gebouwen, terwijl ze moeten samenwerken met hun teamleden.

Samenwerken op afstand is om verschillende redenen niet altijd effectief.

Fysieke afstand maakt dat mensen
minder makkelijk invloed hebben op elkaar.

Daarvoor is tenminste één simpele reden te geven:
als we elkaar aardig vinden, dan laten we ons makkelijker beïnvloeden. We vertrouwen elkaar makkelijker,
vragen makkelijker om hulp en bieden sneller hulp.

Wat blijkt uit onderzoek van Becker?
We werken liever en vaker samen met de mensen die fysiek dichterbij ons zijn dan met de mensen die fysiek meer op afstand staan.

Ook Festinger toonde in zijn beroemde onderzoek aan
dat we positiever oordelen over mensen die we vaker fysiek tegenkomen. Hoe dichterbij, hoe vaker we de ander tegenkomen.

Deze relatie is al zichtbaar bij mensen die zich
op verschillende verdiepingen van een gebouw bevinden.

Het werkt overigens maar tot 30-50 meter.
Daarna maakt het niet meer uit hoe ver weg iemand zit.
50 m of 25 km maakt geen verschil.

Wat doe we met mensen op afstand?
We zijn geneigd mensen op afstand een beetje te ‘ontmenselijken’.
We oordelen sneller over de ander en zijn minder genuanceerd in ons oordeel.

Zo zal de scheldkanonnade van Maria
De relatie met haar collega niet ten goede komen,
ook al scheldt ze tegen een PC.

Hoe zorg je toch voor een vruchtbare samenwerking op afstand? Ben Tiggelaar zette een aantal handige tips op een rij.

Eén tip gaf hij niet, die toch erg belangrijk blijkt:
Organiseer regelmatig live bijeenkomsten.

Live contact blijkt nog altijd de meest effectieve vorm van contact. Waarom? Omdat we alleen in het live contact in staat zijn elkaar écht goed te begrijpen. We kunnen de non-verbale reacties van iemand zien. Er is minder ruis.

Uit onderzoek blijkt dat we zelfs elkaars fysiologische toestand waarnemen. Ga jij rustig ademhalen in een verhitte discussie.
Dan is de kans groot dat je gesprekspartner die ademhaling overneemt.

We lezen elkaar dus niet alleen door te observeren,
maar ook door te voelen.

Bovendien zorgt live contact er ook voor dat we de tijd nemen
om de ander te leren kennen. En dat is weer nodig om elkaar te kunnen vertrouwen en om een genuanceerd oordeel over elkaar te hebben.

Hoe je dat organiseert en wat haalbaar is
hangt af van jullie dagelijkse werkelijkheid.

Een klant van ons bedacht iets heel simpels.
Hoewel ze in hetzelfde land en zelfs in hetzelfde gebouw werkte,
was er toch afstand tussen de afdelingen die fysiek verder uit elkaar lagen. De verschillende afdelingen besloten (onder andere)
een koffie moment in te lassen elke dag om 10 uur.

Collega’s sporen elkaar aan om te komen.
Als je niet komt, geen ramp. Als je nooit komt, dan krijg je het te horen. De toegenomen nabijheid, maakt dat ze minder snel oordelen naar elkaar, en elkaar meer (aan)spreken.

Daardoor is er minder ruis, gedoe en ergernis.
De energie die daaraan verloren ging
kunnen ze nu in andere zaken steken.

Als je voor een internationale organisatie werkt,
is het slim om beleid te maken op samenwerken op afstand,
waarin je expliciet aandacht hebt voor de wijze waarop je wilt werken
aan vertrouwen binnen dit soort relaties.

Investeer in teambijeenkomsten voor teams op afstand.
Niet jaarlijks, maar minstens half jaarlijks.

Die investering verdien je vanzelf weer terug
door de toegenomen efficiëntie en kwaliteit.

Annemieke Figee en Léonie van Rijn zijn beide psycholoog met een passie voor groepsdynamiek. Ze coachen organisaties bij gedrags- en cultuurverandering. Ze schreven drie boeken: ‘groepsdruk’ kwam uit in 2015. In september 2017 publiceerden zij ‘ongeschreven regels’ waarin ze praktische tips geven om patronen in groepen te veranderen. In december 2019 verscheen ‘samenwerken voor gevorderden’, voor iedereen die van elke samenwerking een succes wil maken. De boeken kun je hier bestellen. 

In de programma’s van Firijn voor managers en teamcoaches 

leer je hoe je de kracht in teams kunt ontgrendelen,

met slimme, speelse en luie interventies
waar teams van in beweging komen.

Nieuwsgierig? Klik hier.

Wil je jouw team laten coachen door ons? Klik hier

Hoe je van jouw probleem een teamprobleem maakt

Hoe je van jouw probleem een teamprobleem maakt

by | sep 10, 2019 | Inclusie, Luie teamcoaching, Patronen doorbreken

“Toen Hans de teamkamer uitliep begon Jay hem
na te doen. Iedereen lachte erom.
Maar ik vond het ongepast.
Dat doe je gewoon niet.
Als ik niet pas net in dienst was,
had ik er wel wat van gezegd.”

Ik ben in gesprek met Ivy.
Samen met Hans stuurt ze een groot team aan.
Ze is net begonnen.

In haar sollicitatiegesprek heeft Hans
duidelijk gemaakt dat dit geen eenvoudig team is.
Hij zit geregeld met zijn handen in het haar.

Het team is niet zo lovend over Hans.
Dat had Ivy al gemerkt.
Maar de situatie in de teamkamer
was het toppunt.
Dat mensen zo naar kunnen doen naar collega’s.
Onvoorstelbaar vindt ze dat.
En onprofessioneel.

Ze heeft zich voorgenomen om Jay
alsnog aan te spreken.

Ze vraagt mij om advies.
Kan ze dat nu al doen?
Hoe kan ze hem het beste aanspreken?

Ik vertel Ivy onze visie,
die hier op neerkomt:
Ga je voor snelle resultaten,
spreek Jay dan kort en helder aan op zijn gedrag.
Ga je voor duurzame resultaten,
zorg dan dat het team Jay gaat aanspreken.

Wij geloven dat het laatste leidt tot

  1. Echte verandering bij Jay: door je collega’s aangesproken worden heeft meer impact dan door je leidinggevende.
  2. Nieuwe normen in de groep: dit doen we dus niet.
  3. Professionele groei van het hele team.

Hoe je dat doet?
Door luie interventies toe te passen.

De eerste stap in lui interveniëren:
maak van jouw probleem een teamprobleem.

De grap van Jay wordt mede mogelijk
gemaakt door het lachen of niet reageren van zijn collega’s.
Door alleen Jay hierop aan te spreken
maak je er geen teamprobleem van.
Teamleden kunnen achterover leunen en denken
“Eens zien hoe deze leidinggevende Jay aanpakt”
Iets wat zij wellicht al eerder hadden moeten doen.
Maar blijkbaar nooit hebben gedaan of gedurfd.

Ivy vertelt me dat iedereen lachte toen Jay Hans nadeed.
Iedereen? Vraag ik nog eens.
“Nee, dat denk ik niet” geeft Ivy toe.
“Ik kan zo drie collega’s bedenken die het, net als ik,
niet oké vinden wat daar gebeurde.”

“Oké, de volgende keer dat zoiets gebeurt ligt daar je kans!
Haal je aandacht weg bij Jay en de lachers en
kijk hoe stillere teamleden non-verbaal op hen reageren.
Help hen vervolgens om zich hardop uit te spreken.”

Ivy hoeft niet lang te wachten.
De volgende dag is er een vergadering.
Hans trapt af met de agenda.
Jay zoekt intussen oogcontact met een collega.
Ze schieten in de lach.
Ivy pakt haar kans en richt zich tot twee fronsende collega:
“Karen en Milo: wat betekent die frons op jullie gezicht?”

Het blijft even stil.
Het ongemak stijgt.
Niet Karen en Milo nemen het woord, maar Carolien:
“Ik denk dat ze zich ongemakkelijk voelen bij de sfeer in dit team.
En hoe door sommigen met anderen wordt omgegaan.”

Ivy kijkt Karen en Milo vragend aan.
“Dat klopt wel eigenlijk” zegt Milo.
Hij is helemaal rood.

Nu moet Ivy doorpakken.
Dwars door de spanning heen.
“Over wie gaat dit eigenlijk?”

Wil je ook leren hoe je het team aan het werk zet? Met slimme, luie interventies? Leren dealen met de spanning die dat soms met zich meebrengt, voor jou en het team? Je eigen triggers om hard te werken beter leren kennen en beheersen?

De september-groep is vol. In januari start de 5e editie van de driedaagse training Luie teamcoaching met grote impact. Klik hier om op te geven en voor meer informatie.

Wanneer: 30, 31 januari en 30 maart 2020
Waar: Blooming in Bergen.

Stop eens met luisteren!

Stop eens met luisteren!

by | sep 4, 2019 | Patronen doorbreken, Teaminterventies

Op het puntje van mijn stoel zit ik.
 Tjonge wat is dit spannend.

Een lang sluimerend conflict
komt tot ontploffing tussen twee teamleden.

Ik voel dat ik iets wil doen.
 Mijn hoofd draait overuren.
“Wat dan?!” vraag ik mezelf af.
De niet kibbelende teamleden
kijken mij intussen verwachtingsvol aan.

“Achterover leunen” zeg ik tegen mezelf.
 Ik ga naar achteren met mijn rug.
Ik voel de rugleuning.
Dan merk ik mijn benen op.
Ze zijn om elkaar heen gekruld.
Strak.
Ik maak ze los en zet ze op de grond.

Ik voel mijn adem.

Nu kan ik weer rustig worden.
 Ik kan weer zien.

Ik zie het hele team nu.
 En wat ze doen in reactie op dit conflict.
De een zit er geërgerd bij,
Terwijl de ander angst op haar gezicht heeft staan.
Twee collega’s gaan sussen.

“Hoe ervaren jullie de manier
Waarop het team op jullie reageert?”
Vraag ik aan de twee kibbelende collega’s.

“Nou, eerlijk gezegd?
Ik voel me alléén staan”
Reageert de één.
“Ik weet hoe een aantal van
jullie denken over deze situatie
en nu doen jullie ineens alsof je er
niks mee te maken hebt!”

Tot mijn verrassing krijgt ze steun van haar mede-kibbelaar:
 “Ik kan ook zeker drie mensen aanwijzen
die in de wandelgangen iets heel anders laten horen dan hier”.

Wow, het is ineens een teamprobleem geworden.

Kleine, luie interventies brengen vaak grootse zaken teweeg.
 Die ene vraag deed een hoop in dit team.

Hij lijkt te simpel voor woorden.
Is ie ook.

Maar daar gaat een complete interne strijd aan vooraf.

Alles in mij wil hard werken
als er spannende dingen gebeuren in teams,
als dingen onoplosbaar lijken
en het team op een dood spoor lijkt te zitten.
Effect: ik word onderdeel van het probleem.

Herkenbaar?

Wat ons (Léonie en Annemieke) helpt
om te komen tot dit soort luie interventies?

We delen een paar tips.

Stop eens met luisteren.
Luister tijdens een gesprek ook eens naar jezelf.
En even niet naar de anderen.
Ze kunnen wel even zonder jou.
Sterker nog.
In jouw stilte gebeuren de mooiste dingen.

Voel je rugleuning
 De beste tip die ik ooit zelf kreeg toen ik bij de Kindertelefoon werkte.
Hoe spannender de situatie,
hoe meer je moet zorgen dat je de rugleuning van de stoel voelt.
Sta je liever?
Zoek dan een plek in de ruimte waar je op afstand van het team staat
in plaats van er midden in.

Zet twee benen op de grond.

Na deze drie acties kun je pas goed doorademen
en naar je onderbuik gaan luisteren.

Een prachtig instrument.
Je gaat je eigen jeuk, irritatie, onrust of ongemak opmerken
en je afvragen wat die emoties zeggen over jezelf, maar ook over het team.

Zie je jouw eigen emoties terug in het team?

Door eerst met jezelf aan de slag te gaan
kijk je vanzelf minder naar de mensen op de voorgrond
en méér naar wat de mensen op de achtergrond doen
in reactie op die voorgrond.

Je hebt ruimte gecreëerd om beter te observeren,
waardoor je betere interventies kunt doen.
Zonder zelf leeg te lopen.

Wil je leren om impactvolle luie interventies te doen?
Waardoor teams sneller in beweging komen?

In januari start de vijfde editie van onze training luie teamcoaching.
Voor managers, teamcoaches en andere professionals die met teams werken en er zelf minder hard aan willen trekken.

Oude versus nieuwe garde

Oude versus nieuwe garde

by | aug 27, 2019 | Inclusie, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Tja, er zijn mensen in dit team die liever niets veranderen.”
vertelt de manager mij.

 “Ik krijg er geen beweging in. En die jonkies kunnen er niet tegenop. Ze hebben wel frisse ideeën. Maar die zijn of al geprobeerd, of werken niet in deze organisatie. Volgens de oude garde tenminste.
Zo wordt alles wat nieuw is vakkundig van tafel geveegd.”

De moedeloosheid druipt van haar gezicht.
 Ze is zelf ambitieus en wil echt veranderen.
Ze krijgt het tot nu toe niet voor elkaar.

We komen het vaker tegen. Teams waar de oude garde
nieuwe ontwikkelingen blokkeert, vertraagt of zelfs saboteert.
Dat levert frustratie op bij de leidinggevende
en bij de ‘nieuwe’ garde, die frisse zin hebben
om een andere wind te laten waaien.

Van geen kwaad bewust

Meestal zijn teamleden van de oude garde zich
niet bewust van het effect van hun gedrag.
Ze proberen enkel hun ervaringen in te brengen.
Ze hebben voor hun gevoel alles al meegemaakt.
Successen en blunders. Ze weten wat wel en niet werkt.
Ze geloven niet zo in de zoveelste verandering.

Ze willen de klant, zichzelf én de nieuwe garde
graag blunders en frustraties besparen.

Als je zo’n situatie laat voortduren, heb je binnen no-time een team
met verschillende subgroepen die elkaars bloed kunnen drinken.
De oordelen over en weer vliegen de pan uit.

Hoe je het patroon in stand houdt

Waarschijnlijk heb je als leidinggevende ook een oordeel. Je hebt de nieuwe garde tenslotte niet voor niets aangetrokken. Er moet in jouw ogen iets veranderen. Daarom trek je de nieuwe garde vaak onbewust iets voor.

Reken maar dat de oude garde zich daardoor nog meer laat horen. Je gaat namelijk voorbij aan een belangrijke groepswet. Die van de ordening.

Eén van de ordeningsprincipes in een groep is:
oud gaat voor nieuw.

Door de oude garde weg te zetten en te negeren,
ga je voorbij aan hun plek in het geheel.
Aan hun intenties, ervaring en waarde.

Door hun plek onvoldoende te respecteren, versterk je juist het bestaande patroon. Ze zullen zich niet gezien voelen.
Logisch dat ze de aandacht trekken door allerlei bezwaren op te werpen, te mokken of zich naar buiten te richten.

De kunst van leidinggeven

De kunst is om als leidinggevende duidelijk te blijven over de richting die je op wilt EN aandacht te hebben voor de patronen en de (soms schijnbare)
tegenstellingen in de groep.

De subgroepen moeten uit het (voor)oordeel over elkaar komen. Dat doe je door ze met elkaar in gesprek te brengen.

In het eerste gesprek gaat het om het patroon.
“Nieuwe ideeën worden in deze groep van tafel geveegd”.

Herkennen ze dat?
Zien ze dat ook?
Zien ze welk effect dat patroon heeft op hun
resultaten?
En op hun samenwerking?

Urgentie creëren

Het gaat erom dat de groep ziet dat er
urgentie is om het patroon te doorbreken.
Daarna kunnen ze met elkaar kijken wat ze dan willen.
Hoe kunnen ze elkaar versterken in plaats van naar beneden halen?

Een mooi voorbeeld

Laatst werkten we met een team dat dit heel mooi heeft opgepakt.
Ze hebben met elkaar één afspraak gemaakt.
Voordat een idee van tafel geveegd mocht worden
moesten er eerst vijf vragen worden gesteld.
Zo werden alle kanten van het idee belicht.
Daarna werden vijf kanttekeningen bij het idee gemaakt.
Dus alle belangrijke bedenkingen kwamen op tafel.
Tot slot nam het team gezamenlijk
een besluit over de kwaliteit van het idee.

Wat bleek?
Er werd veel meer veranderd dan ooit.
Nieuwe ideeën werden door inbreng van kennis en ervaring bijgeschaafd en
passend gemaakt voor deze organisatie.
Hierdoor verliep de invoering van een aantal veranderingen bijna moeiteloos.
Dat gaf iedereen uit het team veel energie.

Als bij-effect gingen ‘jonkies’ vaker gebruik maken
van de kennis en ervaring van de oude garde.
Omgekeerd werd er af en toe even gespard
om een frisse blik op een vastzittend probleem te krijgen.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.