Samenwerken anno nu

Samenwerken anno nu

Drie onmisbare vaardigheden voor iedereen die samenwerkt

Steeds minder mensen werken in vaste teams. Soms zijn teams groot, waardoor je dagelijks in andere samenstellingen aan het werk bent. Het verloop en de tekorten aan personeel in sommige sectoren zijn zo groot, dat je regelmatig met zzp-ers, flexers of nieuwe collega’s samenwerkt. Bovendien werken de meeste mensen in verschillende (tijdelijke), vaak multidisciplinaire, teams. Kortom: de meeste professionals moeten snel goed samen kunnen werken met verschillende collega’s in verschillende teams. Welke interpersoonlijke vaardigheden zijn hierbij behulpzaam?

De manier van samenwerken, waarbij je in korte tijd een team vormt en dus heel snel goed gebruik wilt maken van alle aanwezige kennis en talenten, wordt door Amy Edmonson (2012) ‘Teaming’ genoemd. Dit is samenwerken waar werken en leren gelijktijdig plaatsvindt, omdat de samenstelling van die teams nogal eens wisselt en er wel snel goede teamprestaties verwacht worden. Wil je ‘teamen’ dan vraagt dat om interpersoonlijke vaardigheden, vaardigheden om de interactie tussen mensen in groepen en teams soepel te laten verlopen. Met die vaardigheden kun je immers adequaat meningsverschillen overbruggen, problemen van alle kanten bekijken en vak- en taalbarrières overbruggen. Precies datgene wat nodig is om effectieve oplossingen voor dagelijkse problemen te vinden.

Veel organisaties realiseren zich dat hier behoefte aan is. Ze besteden extra aandacht aan het trainen van communicatieve vaardigheden die helpen om het gedrag van anderen te beïnvloeden en zo het beste uit het interpersoonlijke contact te halen. Zo leren mensen hoe ze optimaal feedback geven, hoe ze omgaan met weerstand, hoe ze anderen makkelijk meekrijgen en hoe ze anderen kunnen inspireren.
Dit zijn voor een goede samenwerking zeker belangrijke vaardigheden, maar in onze visie wordt dan een essentiële skillset vergeten. In wisselende teamsamenstellingen zul je jezelf niet alleen moeten kunnen verhouden tot verschillende mensen, maar ook en vooral tot verschillende groepen. Wij zien te veel teamleden die zich enkel bezighouden met de vraag: “hoe krijg ik die ene of die paar collega’s mee” in plaats van “hoe vergroot ik de urgentie voor deze taak, actie of verandering etc. in deze hele groep?” En “hoe zorg ik dat ik de krachten binnen deze groep zo benut dat we samen meer voor elkaar krijgen?”
De vaardigheid om de hele groep te beïnvloeden is allang niet meer enkel voorbehouden aan de leidinggevende. Sterker nog in veel teams volgen de leidinggevenden elkaar in hoog tempo op. Dus is het essentieel dat ieder teamlid (op basis van z’n kennis en ervaring) leiderschap in brengt en op die manier waarde toevoegt aan het team.
Wil je niet alleen kunnen inspelen op mensen maar ook op groepen, dan vraagt dat om deze vaardigheden: 1) Het herkennen van interactiepatronen en de teamdynamiek rond die patronen) 2) Van jouw probleem een teamprobleem maken

Het herkennen van interactiepatronen in teams en groepen

Wat zijn patronen precies? Patronen hebben een aantal kenmerken:

  • Ze gaan over terugkerend gedrag in de samenwerking. Binnen een uur zie je de eerste patronen al ontstaan in een groep. Hoe is bijvoorbeeld de spreektijd verdeeld? Hoe oplossingsgericht is de groep? Mag er afgedwaald worden? Is er ruimte voor emoties en informeel contact? Wordt er ingegrepen bij langdradigheid?
  • Die patronen zijn van iedereen. Iedereen draagt op zijn eigen manier bij aan het in stand houden van die patronen.
  • Patronen kunnen positieve, helpende kanten hebben en ook negatieve, niet helpende kanten. Hoe het patroon uitwerkt op de prestaties is afhankelijk van de opdracht van het team of de groep. Neem bijvoorbeeld een team dat flexibel omgaat met regels. Voor een creatief team of salesteam is dat misschien wenselijk, terwijl het patroon binnen een financieel team hoogstwaarschijnlijk juist nadelen oplevert.
  • Patronen krijg je in je eentje never nooit veranderd. Daar heb je de andere groepsleden bij nodig.

Waarom is het zo belangrijk om patronen te leren herkennen en beïnvloeden? Omdat groepen altijd patronen in hun interactie ontwikkelen. Ze helpen de groep in korte tijd te verbinden, zaken voorspelbaar te maken en een gezamenlijke identiteit te vormen. De patronen in groepen zijn heel bepalend voor de prestaties van de groep en daarmee essentieel om ze te leren herkennen en vervolgens te kunnen beïnvloeden. Laten we eerst stilstaan bij hoe je patronen makkelijker herkent.

We geven twee tips. Deze zijn:
1) Ga op zoek naar de ongeschreven regels
2) Zoom afwisselend in en uit

1. Ga op zoek naar ‘ongeschreven regels’

Een manier om snel de patronen in groepen te zien is door te denken in ongeschreven regels. Ongeschreven regels gaan namelijk altijd over patronen. Stel jezelf de vraag: welk gedrag vindt deze groep heel normaal? Waar zegt niemand iets van?
Voorbeelden van zulke ongeschreven regels (A. Figee en L. van Rijn, 2017) zijn:

  • Te laat of onvoorbereid bij een overleg zijn is hier vrij normaal
  • Voorstellen en meningen verpakken we in een vraag of een voorzichtige boodschap
  • We vinden van alles van elkaar maar we spreken dat nauwelijks uit
  • Een geintje op z’n tijd moet kunnen.
  • We helpen elkaar, ook ongevraagd.

2. In- en uitzoomen

Van nature gaat onze aandacht in groepen uit naar de verschillende individuen binnen de groep. In het bijzonder richten we ons, zo blijkt ook uit sociaal wetenschappelijke experimenten, op de mensen die op de voorgrond treden (A. Figee en L. van Rijn, 2019). Oftewel, de mensen die het meest praten en/of de mensen die zich non-verbaal laten gelden. Ook gedrag waaraan we ons irriteren, of dat we juist enorm bewonderen, valt onder ‘voorgrond’. We richten ons op dat wat ons opvalt. Dat is wat ons brein van nature doet. We noemen dat inzoomen. Als we inzoomen richten we ons op een of een paar teamleden.
Dat is zonde, want daarmee mis je veel informatie. Uit onderzoek blijkt namelijk dat we maar één ding tegelijk kunnen waarnemen. Zijn we op het ene gericht, dan zien we het andere niet. Onderstaande afbeelding illustreert dat mooi. Je kunt er twee beelden in zien. Vaak zie je de ene of de andere. Maar nooit gelijktijdig beide beelden. Zo zijn onze hersenen niet bedraad.

Door je te richten op de paar mensen op de voorgrond in een groep, zie je niet wat er intussen op de achtergrond gebeurt. Als je uitzoomt, dan zie je hoe de mensen op de achtergrond non-verbaal reageren op de mensen op de voorgrond. Je gaat zien wat er tussen mensen gebeurt.

Wij vinden dat elk lid van een groep dat zou moeten kunnen. Waarom? We geven een kort voorbeeld.

Stel: je zit nu al een tijdje in een projectgroep. Je ergert je aan het feit dat een aantal mensen zich onvoldoende aan gemaakte afspraken over voorbereiding en het aanleveren van stukken houdt. Als je inzoomt dan zie je drie collega’s die koploper zijn met het niet nakomen van afspraken. De meest logische actie zou zijn dat je die drie collega’s individueel aanspreekt. Maar je hebt ze al eens aangesproken en dat hielp niet. Bovendien ben jij steeds maar degene die er wat van zegt. De rest houdt zijn mond. Als je echter uitzoomt, dan zie je dat je in een projectteam werkt waar ruimte is om je niet aan afspraken te houden, omdat er niet of veel te voorzichtig aangesproken wordt op dit gedrag.

De volgende vergadering besluit je eens op te letten wat er gebeurt in de groep. Bij de start geven twee mensen aan niet aan de voorbereiding toe te zijn gekomen. “Druk, druk”. Ze noemen allerlei argumenten. Je besluit eens rond te kijken hoe andere collega’s in stilte reageren op deze argumenten. Nu zie je hele andere dingen: je ziet twee collega’s zuchten. Een andere collega verstrakt en trekt haar wenkbrauwen op. Proef je het verschil tussen beide benaderingen? In het eerste geval, wanneer je inzoomt op het probleemgedrag, voelt het als jouw probleem. In het tweede geval, wanneer je uitzoomt, ga je zien dat het een probleem van het hele team is en dat jij niet de enige bent die er wat van vindt.

Als je meer uit wilt zoomen dan helpt het om te luisteren naar wat er op de voorgrond gebeurt en ondertussen te kijken naar hoe daar op de achtergrond op wordt gereageerd. Hoe zou je het gedrag wat je dan ziet ondertitelen? Wanneer je uitzoomt, kun je slimmere interventies gaan doen waarmee je alle krachten, kennis en ervaring uit de groep benut.

Maak van jouw probleem een teamprobleem.

Samenwerken anno nu vraagt dat we gebruik leren maken van de groep als geheel en niet gaan proberen zaken in ons eentje op te lossen. Maak je gebruik van de groep als geheel, dan kom je veel sneller tot mooie resultaten en blijven onwenselijke patronen niet onnodig lang sluimeren.
We keren terug naar het voorbeeld dat we eerder noemde. Je wilt als individu af van het patroon dat mensen wegkomen met het niet nakomen van afspraken. Je hebt, door uit te zoomen, kunnen waarnemen dat je niet de enige bent met deze ergernis.

We noemen een aantal mogelijke interventies, waarmee je van jouw probleem een teamprobleem maakt:
“Ben ik de enige die zich eraan ergert, dat niet iedereen zich altijd voorbereid voor een gezamenlijk overleg?” Vervolgens kijk je naar de drie collega’s die non-verbaal lieten zien dat ze zich eraan leken te ergeren. Grote kans dat ze jou bij gaan vallen.

“Marieke, wat betekent die frons van jou?”. Hiermee nodig je Marieke, die anders meestal stil blijft, uit om te zeggen wat ze denkt .

Dus in de kern betekenen de interventies dat je ruimte geeft aan diegene die normaal eerder op de achtergrond blijven door ze meer of minder expliciet uit te nodigen om hun mening te geven. Hiermee verbreed je het probleem van een opmerking van een enkeling naar meerdere groepsleden. Hiermee krijg je zicht op alle perspectieven die er in de groep leven.

Het belang van verbreden

Meer dan ooit is het belangrijk om in korte tijd alle diversiteit in een team te herkennen en benutten. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe doe je dat als toch altijd dezelfde mensen en meningen de boventoon hebben of als je het gevoel hebt dat er eigenlijk niet geluisterd wordt naar wat je deelt?
In onze visie is de oplossing hiervoor heel simpel. Leer verbreden! Die vaardigheid houdt in essentie in dat je in staat bent om alle geluiden uit het team op te halen, ook degene die niet onmiddellijk of vanzelfsprekend worden gedeeld. Een onmisbare vaardigheid binnen de samenwerking anno nu.

Hoe ziet deze vaardigheid eruit?
Als je een mening deelt, feedback geeft of een voorstel doet, verbreed dan direct daarna, door vragen te stellen zoals:

  • Wie herkent dit?
  • Wie kijkt er ook zo naar?
  • Wie kijkt er anders naar?
  • Wat vinden jullie hiervan?
  • (De stillere krachten uitnodigen) Klaas, wat vind jij hiervan?
  • Zijn er nog andere invalshoeken?
  • Welke ideeën zijn er nog meer?
  • We zien te vaak teams waarin alleen meningen gedropt worden. Aan het eind van het overleg hebben allerlei mensen hun mening, voorstel of visie gedeeld en ze lopen het overleg uit zonder te weten wat hun collega’s er nu echt van vonden, wat er nu is opgelost of wat er nu is afgesproken. Zonde van alle diversiteit en zonde van de tijd. Terwijl de oplossing zo simpel is: stel vragen nadat je je mening hebt gedropt.

Het vergroten van slagkracht in teams

Wil je in korte tijd meters maken, gebruik makend van alle diversiteit aan talenten in jouw teams? Onderzoek dan altijd eerst hoe je van jouw probleem een teamprobleem kan maken of hoe je ervoor kunt zorgen dat iedereen zijn kennis, mening en ervaring in kan brengen. Dat het niet alleen de geijkte groepsleden zijn die hun kennis, mening en ervaring ventileren, maar dat alle perspectieven gehoord worden.

Daarvoor heb je dus drie belangrijke vaardigheden nodig:

  1. Je ziet in korte tijd welke ongeschreven regels de samenwerking in sluipen en weet deze te benoemen.
  2. Je zoomt uit om te zien wie welke rol pakt waardoor de ongeschreven regels in stand blijven. Je luistert naar de mensen op de voorgrond en kijkt wat er intussen op te achtergrond gebeurt.
  3. Je verbreedt. Je maakt de ongeschreven regels bespreekbaar, door te verbeden. En bovendien zet je bij al jouw inbreng de vaardigheid van verbreden in, zodat je jezelf en jouw team helpt om meters te maken.

Vraag je je af waar je kunt starten met het eigen maken van deze vaardigheden? Dan raden we je aan om eens te beginnen bij het uitzoomen: kijk eens wat vaker naar de mensen die niet praten. Hoe reageren zij non-verbaal? Welke informatie levert dat op? Ben je daar beter in geworden? Ga dan aan de slag met de andere tips uit dit artikel.

We wensen je veel samenwerkingssucces!

Referenties
A.C. Edmondson (2012) Teaming. How organizations learn, innovate and compete in a knowledge economy. Boston: Josseybass
A.Figee en L. van Rijn (2017) Ongeschreven regels. Hoe je hardnekkige patronen in teams verandert. Amsterdam: Firijn
A.Figee en L. van Rijn (2019) Samenwerken voor gevorderden. Hoe je van elke samenwerking een succes maakt. Amsterdam : Firijn

Dit artikel verscheen in Opleiding & Ontwikkeling no. 3 2022

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Boosterdag voor teamcoaches

16 juni 2023

Samen werken aan de gewenste teamcultuur

Samen werken aan de gewenste teamcultuur

 

Vol trots presenteren vier collega’s hun top 3 aan hun collega’s.
Ze hebben met elkaar gesproken over de ongeschreven regels van het team.

In hun top 3 één ongeschreven regel waar ze vanaf willen:
‘drukte is bij ons een goed excuus om afspraken niet na te komen.’

Daarnaast twee ongeschreven regels waar ze trots op zijn
en die ze graag willen koesteren:
1. We helpen elkaar, ook ongevraagd
2. Als extra inspanningen nodig zijn dan leveren we die zonder aarzelen.

“Hebben jullie vragen? Wil je nog iets ter discussie stellen?” check ik bij de andere collega’s.
Er worden een paar goede vragen gesteld.
Er wordt niks ter discussie gesteld.

De geschetste teamcultuur vindt iedereen heel herkenbaar.

Het goede voorbeeld

Ik zie Harold, de nieuwe leidinggevende, aarzelen.
Als niemand meer iets zegt, neemt hij het woord.

“Nou, ik wil het wel over die extra inspanningen hebben.
Ik heb daar tot twee jaar geleden veel mee geworsteld.
Ik werkte, net als nu, in een omgeving waar het heel normaal was
om altijd bereikbaar te zijn, in het weekend je mail te beantwoorden
en op je vrije dag gewoon je telefoon op te nemen.
Nee zeggen tegen een klus voelde ook niet als een optie.
Als iedereen het zo doet, dan doe je daar gewoon in mee.
Ik zie jullie dat ook regelmatig doen.
Ik heb daar voor mezelf over nagedacht.
Ik besloot dat ik daar niet gelukkig van werd.
Nu begrens ik meer en beter.
En soms zeg ik dan ook nee.
Ik hoop dat jullie daar ook wat zorgvuldiger over na gaan denken.”

Aaaah, een leidinggevende naar mijn hart.
Prachtig voorbeeldgedrag.

Het team is er even stil van.

Een ander geluid

Martijn is de eerste die reageert.
“Nou, ik vind het bij ons nog wel meevallen eigenlijk.
Ik vind mijn werk ook gewoon heel leuk,
dus ik vind het geen straf om extra te werken.”

Op de achtergrond verstrakken er een paar gezichten.
Martijn houdt verder zijn mond.

Hoe kijkt iedereen hier naar?

“Martijn, ben je benieuwd hoe het voor andere collega’s werkt?” vraag ik.
“Euh.. ja natuurlijk”.
Het blijft weer stil.

Ik kijk hem verwachtingsvol aan. Dat helpt.

“Hoe werkt dat voor jullie? Wie herkent die worsteling van Harold?” vraagt Martijn.

Er ontstaat een open gesprek met ruimte voor verschil en een goeie dosis nieuwsgierigheid.

Prachtige voorzet van de leidinggevende.
Daar mogen er wat mij betreft meer van zijn.

 

Wil je hulpmiddelen bij het bespreekbaar maken van kleine en grote olifanten in teams?
Wij ontwikkelden een nieuw teamspel: Olifant in de kamer. Klik hier om het te bestellen.

Op 23 augustus organiseren we een trainingsdag rond de werkvormen bij onze beide spellen (het spel der ongeschreven regels en Olifant in de kamer), voor een eenmalig aantrekkelijke prijs. Klik hier voor meer informatie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Veiligheid in teams (en hoe teams die onbedoeld om zeep helpen)

Veiligheid in teams (en hoe teams die onbedoeld om zeep helpen)

“Ze doen hier zulke ondoordachte dingen!” roept Kelly.
Ze krijgt meteen bijval.

Iedereen kijkt ons verwachtingsvol aan.
Ze verwachten vast dat we nu gaan doorvragen.

We blijven stil.

“Laat ik een voorbeeld geven” vervolgt Kelly.
“De dienstlijsten.”
Weer krijgt ze verbale en non-verbale bijval.
“Die hingen altijd gewoon achter de balie.

Van de ene op de andere dag zijn ze ineens weggehaald.
Super onhandig.

Wie verzint dat nou?!
Nu moeten we alles in het systeem opzoeken
Kost bakken met tijd”

“Ik heb dat gedaan” klinkt het ineens.
Het is Gina, de kwaliteitscoördinator van het team.
Verschrikt kijken teamleden haar aan.

Het ongemak dat nu ontstaat is voelbaar.
Ik voel het ook.
Het maakt me alert.

Ik heb groot respect voor Gina,
die te midden van al het indirecte geklaag haar nek uitsteekt,
door te zeggen dat zij het heeft gedaan.

Ik vraag me af of ik dat gedurfd zou hebben
onder deze omstandigheden.

Maar de rest van de groep
negeert de opening die Gina geeft.

Ze schieten weer terug in het geklaag waarmee ze waren begonnen.
Gina staat er verloren bij.

We begeleiden een teamsessie.
Doel van deze sessie is om helder te krijgen
welke interactiepatronen er zijn
en welk effect die hebben op de sfeer en resultaten.
Ik begin langzaam beeld te krijgen.

“Zo gaat het dus steeds” gaat Ivo nog even door.
“Men doet hier gewoon dingen zonder na te denken
over wat er op de werkvloer nodig is
En wij moeten het weer oplossen.
En wie is daar de dupe van?
De patiënt.
Want daar hebben we natuurlijk steeds minder tijd voor.”

Hmm, dat is interessant.
Ze willen een veiliger teamklimaat
en ze maken het zo onveilig!

Ze kunnen het gesprek aangaan
met de collega die de lijsten heeft weggehaald
maar kiezen ervoor om in het algemeen te blijven praten.

Ze praten over haar waar ze bij staat!

Blijkbaar is het veel te spannend
om het gesprek direct met Gina aan te gaan.
Te ver uit hun comfortzone,

Je kunt je achter afvragen wat spannender is…

Ik besluit een luie coachvraag te stellen:
“Wat gebeurt hier nu?”

Verbaasde blikken kijken mijn kant op.
Sommige zelfs enigszins geïrriteerd.

Gina gaat rechtop zitten.
Zij heeft dondersgoed in de gaten wat er gebeurt.
“Jullie praten over iets wat ik gedaan heb
terwijl ik er gewoon bij ben”.

Weer dat ongemak.
“Ja dat is waar..” zegt Ivo.
“Maar waarom heb je dat gedaan dan?”

“Vanwege de privacy mogen we die lijsten niet meer ophangen.”

Nu voeren ze eindelijk het gesprek dat gevoerd moet worden.
Het klagen gaat over in meedenken.

Al snel ligt er een nieuw voorstel op tafel
dat voor iedereen werkbaar lijkt.

Het team mag ruiken aan succes,
omdat één collega besluit iets te doen wat normaal nooit gebeurt:
ze gaf openlijk haar gedrag toe.

In (wat wij noemen) harmonieteams gebeurt dit vaker.
Er wordt over elkaar gepraat
waar er mét elkaar gepraat moet worden.
Zelfs als de collega’s erbij zijn waar het overduidelijk over gaat.

Vaak is het management het mikpunt.

De meest gebruikte teksten die wij langs horen komen:
“Er moet veel duidelijker gecommuniceerd worden”
“Het lijkt mij dat het management hier een rol in heeft”
“Dat kunnen ze van hogerhand wel bedenken…”
“Er zijn hier mensen die….”
“Wie verzint dat nou?!”

Allemaal algemeenheden met de volgende effecten:

  • De probleem aangevers krijgen precies waar ze bang voor waren: ze worden niet gehoord (de self fullfilling prophecy).
  • Het is killing voor de veiligheid in het team. Terwijl ze dat nu juist zo belangrijk vonden.

Wat je kan doen om dit patroon in je team te helpen doorbreken?

  • Wees nieuwsgierig, check aannames.
  • Spreek elkaar rechtstreeks aan. Geef daarin het goede voorbeeld.
  • Benoem het patroon als het langskomt en het effect ervan op jou. Hoe je dat kunt doen, lees je o.a. in dit artikel.
  • Spoor je collega’s aan om specifieker en directer te zijn.
  • Praat in wensen, niet in problemen.

Wil je teams helpen om zich meer bewust te worden van patronen zoals deze? Met een makkelijke, lollige en succesvolle werkvorm? Ons spel der ongeschreven regels helpt je daarbij.