De top 3 ongeschreven regels rond besluitvorming

De top 3 ongeschreven regels rond besluitvorming

by | sep 9, 2025 | Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

Besluitvorming is hot. Vooral bij teams met gedoe dan.
Daar staat het vaak in de top 3 met ergernissen.
Soms komt er gedoe doordat er stomweg niet is afgesproken
hoe het team besluiten neemt.
Er zijn geen goede afspraken in de bovenstroom.
Veel zien wij dat de afspraken wel duidelijk zijn
maar dat ongeschreven regels in de onderstroom
zorgen voor gedoe rond besluitvorming.

De top 3 van gedoe veroorzakers in de besluitvorming

Deze drie ongeschreven regels rondom besluitvorming komen wij het meest tegen in teams (in managementteams misschien nog wel het vaakst…):
We mogen hier lang praten zonder dat er iemand stuurt op de opbrengst;
Als je niet bij het besluit betrokken bent hoef je het ook niet uit te voeren;
We komen regelmatig achteraf terug op genomen beslissingen.
Een voorbeeld van de eerste kwam ik tegen tijdens een overleg in een artsenteam.
Ze hadden een heldere agenda,
Waarop per punt de duur en doelen stonden beschreven.
Ook leek het alsof iedereen goed voorbereid naar het overleg kwam.
Kortom de randvoorwaarden waren prima op orde.

Tijdens het overleg werd van het ene naar het andere onderwerp gesprongen.
Teamleden maakten regelmatig uitstapjes naar onderwerpen
die “echt heel belangrijk waren om ook nu te bespreken”.
Last but not least, over geen enkel onderwerp werd een knoop doorgehakt.
Besluiten bleven uit.
Tot grote wanhoop van degene die hard haar best deed
om het overleg voor te zitten.
Patronen bespreken
Toen ik na het overleg, zoals afgesproken,
terugkoppelde wat me was opgevallen werd er driftig geknikt.

“Dat doen we inderdaad en eerlijk gezegd vind ik het bloed irritant.” Zei één van de artsen.
Een ander viel haar gelijk bij.
“We maken zo niet de meters die we moeten maken.
Maar zie ik jullie zo weinig dat ik altijd blij ben
als ik kan delen wat ik op mijn hart heb.
Misschien niet echt behulpzaam,
maar ik weet echt niet wanneer ik dat anders moet doen.”

“Wie herkent dat?” vroeg ik.
Alle handen gingen omhoog.
“Wauw! Daar moeten we dus wat mee.” Riep één van de artsen enthousiast.
“Het valt mij op dat er veel regelzaken tijdens dit overleg worden besproken”,
viel op dat moment Ikram de net gestarte teamleider in.
“Veel van die onderwerpen verwacht ik op te kunnen pakken.
Dan hoeven we het daar tijdens het overleg wat mij betreft niet meer over te hebben.”
Een paar teamleden vulde gretig aan.

In de valkuil stappen

Ik bleef stil en keek eens rond.
Twee mensen zaten te schuifelen op hun stoel.
Ik had een ervan al naar de klok zien kijken.
“Wat gebeurt er nu opnieuw?”
gooide ik op terwijl ik richting deze wat ongeduldige types keek.

“Ik ben blij met je voorstel hoor Ikram begrijp me niet verkeerd.” Zei Teuni.
Maar volgens mij was dit niet ons struikelblok.
Maar belangrijker nog, we gaan weer gewoon kletsen in het wilde weg
zonder dat we een besluit nemen om het hier over te gaan hebben.
Kunnen we het hier alsjeblieft volgende keer over hebben?
En daar dan voldoende tijd voor inruimen.
Wat mij betreft niets anders op de agenda.
Ik moet nu weg naar een consult.”

Hoe je betere besluiten krijgt

Het was een soort opgegooid voorstel.
Ik besloot om ze een handje te helpen.
“Misschien kun je jouw voorstel even toetsen bij je collega’s?” vroeg ik.
“Oké, wie is er voor volgende keer bespreken en dat we dan komen tot goede afspraken over hoe we effectiever kunnen vergaderen?”
Alle handen gingen de lucht in.

“Dus jullie hebben nu een besluit genomen.” zei ik om dit succes te oogsten.
“Zie je wel. We kunnen het best.” grapte er een terwijl hij zijn spullen bij elkaar pakte.

Wil je je team laten coachen? Klik dan hier. Wil je zelf getraind worden om jouw team(s) beter te coachen? Kijk dan eens binnen de Firijn Academie.

 

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Georganiseerde teleurstelling

Georganiseerde teleurstelling

by | aug 21, 2025 | Luie teamcoaching, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

Wanneer biedt teamcoaching een oplossing en wanneer brengt het je juist verder van je doelen af? We schetsen een casus.

“We proberen al jaren vooruit te komen met dit team
en we hebben ook al twee keer teamcoaching gehad.
Dat heeft eigenlijk helemaal niet geholpen” zegt het afdelingshoofd tijdens de intake.

“Ik heb gehoord dat jullie echt goed zijn als er hardnekkig gedoe is” voegt hij toe.
“Nou, dat kunnen we wel gebruiken ha ha ha.”

Ego alarmbellen

Enigszins schaapachtig lach ik mee.
Ik voel me gevleid en tegelijkertijd merk ik dat mijn lijf onrustig wordt.
Ik voel de druk om onze reputatie waar te maken en de angst om daarin te falen, net als de andere teamcoaches.

Het afdelingshoofd legt uit waar de eerdere trajecten op gestrand zijn.
Deels had dat volgens hem te maken met de hardnekkigheid van de problematiek
en deels ook met de aanpak van de teamcoaches
“Ze willen echt wel, maar voelen zich ook onmachtig hun eigen gedoe op te lossen.
Er wordt veel gepraat maar de echte angel gaat er niet uit.
Ze blijven heel voorzichtig met elkaar.
En dan staan ze vervolgens aan mijn bureau met het echte verhaal.
Maar ik ben er zelf meestal niet bij geweest dus wat kan ik ermee?”

(waardoor het team vertrouwen verloor dat er ooit nog verbetering in hun samenwerking zou komen.)

Risico’s teamcoaching

“En nu wil je een derde coachtraject opstarten in vier jaar tijd?” check ik.
“Ja, we moeten toch een keer vooruit komen” reageert het afdelingshoofd.
We zoeken echt een teamcoach die ons helpt om die confronterende gesprekken aan te gaan.”

“En als dit traject nou ook mislukt?”

Hij kijkt me enigszins verbouwereerd aan.
Alsof dat niet een optie was waar hij aan gedacht had.

“Ja, dat kan natuurlijk” zegt hij stilletjes.

“Wat zal het effect van een derde mislukt traject op het team zijn?” vraag ik.
“Nou, dan geloven ze er gewoon niet meer in.
Dan gaan er mensen vertrekken.”

“En als je niks doet?”
“Ja, dat is ook niet echt een optie.
Het is niet dat ze slecht presteren
Vakmatig gezien doen ze het allemaal goed.
Maar leuk is het zeker niet.
Ze elkaar ook veel minder op om te sparren over hun vak,
sinds er spanning in de samenwerking is.”

“Is dat voor jou acceptabel als dat zo blijft?” check ik.

“Nee absoluut niet. Dat is een essentieel onderdeel van hun werk
en heel bepalend voor de kwaliteit die we leveren” zegt hij resoluut.

We peinzen allebei.

“Ja, zeg het maar” verbreekt het afdelingshoofd de stilte.
Ik vind het een groot dilemma.
Ik snap heus wel dat jij geen 100% succes garantie kan beloven.
Maar zo kan het niet verder”

“Wat houdt je tegen om het zelf aan te gaan?” vraag ik.

Hij reageert enigszins geïrriteerd.
“Nou, het is niet zo dat ik niks geprobeerd heb.
Ik ben al met zoveel mensen en ook koppels in gesprek geweest.
Het levert gewoon onvoldoende op.”

“En toch denk ik dat het beter is dat je het zelf aangaat.
Wij kunnen je daar op de achtergrond mee helpen.
Het klinkt alsof jullie allemaal weinig vertrouwen meer hebben in jullie samenwerkingscompetenties.
Jullie hebben de overtuiging dat alleen een teamcoach dat op kan lossen,
En zelfs die misschien niet.
Je kan bijna voorspellen wat er gebeurt als je opnieuw een teamcoach inzet.
Dan organiseer je opnieuw teleurstelling.
Dan weet je zeker dat ze daarna voorgoed hun vertrouwen kwijt zijn.

Als jij nu de handvatten krijgt voor een andere aanpak,
geeft dat een enorme boost in het vertrouwen.
Want dan kunnen jullie het zonder externe hulp.
En als dat niet gelijk succesvol is, zal dat minder ernstige gevolgen hebben dan een derde mislukt coachtraject.”

Het blijft stil tegenover mij.

“Hoe klinkt dat?” check ik.

“Het klinkt als logisch en kloppend” zegt hij.
“Maar ik vind het ook doodeng.”

“Dat snap ik. Dat is het ook.”

Een teamcoach inhuren om gedoe in het team te helpen oplossen
is in onze visie niet altijd helpend.
Als de leidinggevende in staat is samen met het team
het gedoe aan te pakken,
geeft dat zoveel meer kracht en vertrouwen aan het team.

Een paar tips

Ben je teamcoach? Laat je niet leiden door je ego. Bedenk goed of je al dan niet in dienst wordt genomen om iets op te lossen wat de leidinggevende en/of het team ook zelf kan oplossen.

Overweeg je als leidinggevende om een teamcoach in te huren? Stel jezelf dan eerst de vraag: wat ga ik zelf mogelijk uit de weg? Wat vind ik moeilijk of spannend? Kan ik dat met de nodige hulp toch zelf aanpakken?

Smaakt dit naar meer? Wil je leren hoe je gedoe in teams makkelijker ombuigt? Kijk eens naar ons opleidingsaanbod op de Firijn Academie.

 

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Uitsluiten is heel gezond

Uitsluiten is heel gezond

by | Jun 17, 2025 | Inclusie, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit Management Team?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Vraag ik de HR businesspartner van een gemeentelijk MT

Ik voel dat de vraag spannend is om te stellen.
Ik begeef me op taboe-terrein.

“Ja, dat is een goeie vraag.” zegt ze.
Daarna begint ze te praten.
Over hoe onzeker ze überhaupt is over haar rol in de organisatie.
Een rol die in de huidige vorm nog niet zo lang bestaat
En waar ze met vallen en opstaan vorm aan probeert te geven.

Ze geeft alleen geen antwoord op mijn vraag.

Ik wijs haar daarop.
Dan valt ze stil.

“Ik vind dat echt best een lastige vraag.
Ook confronterend,
omdat ik merk dat ik het niet goed onder woorden kan brengen.
In 1 op 1 situaties heb ik een duidelijke adviserende rol
en voel ik me van betekenis.
Maar in het MT gaat het al een jaar over project x en y
en zie ik weinig raakvlakken met mijn vakgebied.”

Verschil maken

We zitten middenin een MT coachtraject
en voeren met alle MT leden een individueel gesprek.
Daar hebben ze zelf om gevraagd.

Aan alle MT leden stel ik dezelfde vraag:
“Hoe kijk jij naar jouw plek en positie in dit MT?
Wat is jouw unieke bijdrage?”
Iedereen worstelt op zijn eigen manier met deze vraag.

Ik voeg na dat eerste gesprek een vraag toe:
“In hoeverre mag er verschil gemaakt worden in jullie team?”
Zijn er rollen die belangrijker zijn dan andere?

Ongeschreven regel: iedereen is gelijk

Het wordt helder welke ongeschreven regels hoogtij vieren in dit team:
Iedereen is hier gelijk. We maken geen onderscheid.
Iedereen mag meepraten en meebeslissen, ongeacht het onderwerp,
want wij doen het samen.

Klinkt best goed toch?

Toch niet.

We zien deze ongeschreven regels in veel management teams terug,
met alle onhandige gevolgen van dien.
We noemen een paar voorbeelden.

Een MT van een afdeling binnen een academisch ziekenhuis
bestaat uit inmiddels 8 leden.
De totale afdeling telt 35 leden.
Van oudsher wordt er op deze afdeling veel gemopperd
over ‘niet meegenomen worden’ in besluiten.
Om daar gehoor aan te geven
zijn uit steeds meer disciplines
mensen toegevoegd aan het MT.
Gevolg is dat de slagkracht verdwenen is.
Er zijn voortdurend misverstanden over wat de afspraken zijn.
Iedereen kan nu meepraten,
maar besluiten worden nauwelijks genomen
of kosten te veel tijd.

Binnen een zorgorganisatie bestaat het MT
uit de bestuurder, vier zorgmanagers, de business controller,
de HR manager en de manager facilitair.
Ook hier geldt de ongeschreven regel dat iedereen
over alle onderwerpen meepraat en mee besluit.
Als ze er niet uitkomen, hakt de bestuurder een knoop door.
Deze laat zich in de praktijk echter meer adviseren
door stafleden dan door de managers
die over het primaire zorgproces gaan.
Simpelweg omdat zij bij elkaar op één verdieping werken
en elkaar daarom veel vaker spreken.
De zorgmanagers werken in de regio,
met een veel grotere span of control
en hebben geen tijd voor informeel overleg.

Als teams weer gezond kunnen uitsluiten

Laatst kwamen we in een organisatie
waar het juist heel duidelijk geregeld was.
De Marketing manager is daar expliciet gepositioneerd
als het MT lid dat een grotere stem heeft
in een aantal strategische besluiten dan anderen.

Waarom?

Het is een online winkel waar marketing een centrale plek inneemt.
Iedereen in dat MT kent zijn of haar plek én de plek van de ander,
omdat ze dat met elkaar hebben uit- en afgesproken.

Ze gaan nog verder:
als het onderwerp op de agenda je niet aangaat,
dan ben je er niet bij.
Lekker duidelijk.

Dit team durft dus openlijk in- en uit te sluiten.
Hierdoor kunnen teamleden makkelijker
de plek innemen die werkelijk past bij hun rol en expertise.

Hoe zit het in jouw team?

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen én leert jou de kracht van jouw team te ontgrendelen

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Wil je je team laten coachen? Klik dan hier. Wil je zelf getraind worden om jouw team(s) beter te coachen? Kijk dan eens binnen de Firijn Academie.

Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoera, een rebel in ons team!

Hoera, een rebel in ons team!

by | apr 1, 2025 | Feedback, Luie teamcoaching, Ongeschreven regels, Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

“Normaal gesproken ben ik helemaal niet zo rebels,
maar jullie waren het de hele tijd zo met elkaar eens.
Daar werd ik een beetje opstandig van.”

Hoera, een rebel in ons team!

We doen een werkvorm waarin we de teamleden vragen om
zelf de plek van trekker, volger of rebel in te nemen,
de rol die zij in dit team laten zien omdat dit
binnen de dynamiek van de groep en de context passend lijkt.
In dit team blijken er twee trekkers, zeven volgers en Jeroen als rebel.

Dit team neemt weinig blad voor de mond in de gesprekken tot nu toe.

“We zijn juist blij dat jij kritisch bent. Je houdt ons juist scherp.
En je komt vaak met goede ideeën.” zegt Kim.
“Nou, zo voelt het anders niet.
Ik krijg vaak een blik van: daar heb je hem weer.
Dat voelt niet echt stimulerend om nog eens wat in te brengen.”

Het lot van de rebel

Dit is vaker het lot van een rebel.
Alleen staan in een team.
Het gevoel krijgen dat je inbreng niet altijd serieus wordt genomen.
Ook al snapt een team heel goed de waarde van het kritische geluid,
in de hectiek van alle dag wordt dat kritische geluid
toch vaak ervaren als vertragende stoorzender.

Het blijft even stil in het team.
Om de interactie op gang te helpen
stellen we de vraag:
“Welke vragen roept de feedback van Jeroen op?”

“Nou”, vraagt Imme,
“Ik ben benieuwd wat je van ons nodig hebt, Jeroen?”

Rebellen als stoorzenders wegzetten

“Nou, ik hoor heus wel dat jullie mijn kritische blik waarderen.
Alleen als ik in een overleg kritisch ben of kritische vragen stel
heb ik vaak het idee dat jullie dat irritant vinden.
Soms wordt er gezucht of worden er blikken uitgewisseld.
Ook omdat dit misschien de boel vertraagt.
Dat klopt wel,
maar ik ben bang dat als ik mijn mond hou,
dat we belangrijke zaken over het hoofd zien.”

“Nu heb je nog niet gezegd wat je van ons nodig hebt.” zegt Kim scherp.

“Nee, klopt. Dat vind ik best spannend. Maar oké.
Ik vind het eerlijk gezegd helemaal niet fijn dat ik altijd
degene ben of zelfs de enige ben met een kritische vraag of opmerking.
Het zou voor mij helpen als meer mensen kritische noten inbrengen.
Ik hoorde van een vriend dat zij tijdens hun overleg bij belangrijke
projecten een rondje ‘Advocaat van de duivel’ doen.
Dan noemt iedereen allerlei kritische kanttekeningen
en worden er kritische vragen gesteld.
Na afloop van dat rondje bepalen ze
welke vraag of kanttekening verder onderzocht moet worden.
“Zoiets zou ik wel prettig vinden.
Dat zou voor mij meer als samen voelen.”

Ander geluid stimuleren

“Dus eigenlijk gaan we dan even met z’n allen rebelleren” Imme kijkt er enthousiast bij.
“Dat lijkt me wel wat!”

Ook andere teamleden reageren enthousiast.
Ze spreken af om dit de komende vier overleggen eens uit te proberen.
En daarna met elkaar te bespreken hoe het bevalt.

“En het is fijn als jij dan aangeeft of het voor jou helpend is Jeroen.” zegt Kim.
“Dat lijkt mij prima.
Ik zal dat zo rebels mogelijk doen” zegt ze grappend.
“Heel goed!”

 

Spreekt dit je aan? Lees ook onze vorige blog.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Een versplinterd MT

Een versplinterd MT

by | dec 18, 2024 | Feedback, Patronen doorbreken, Resultaatgericht samenwerken, teamcultuur, Teaminterventies

 

Bij de intake met de directeur begreep ik al
dat er twee subgroepen waren in dit managementteam.
Twee duo’s en een trio, allemaal nog werkzaam op hun ‘eigen oude locatie’.
Ze zijn intussen al een aantal jaar gefuseerd,
in de praktijk is daar nog weinig van te merken.

De spanning in het team direct voelbaar

Hoewel ik de stoelen in een mooie kring gezet had,
Ontstaat, zodra iedereen zit, in de ruimte een driedeling van koppeltjes.

Ik heb mezelf nog niet eens voorgesteld maar ik kan het niet laten er alvast iets over te merken.
“Is dit exemplarisch voor wat er speelt?” grap ik.
Men kijkt onzeker rond, schuift de stoelen weer wat dichter in de kring,
maar niemand lacht.

Ai, awkward.

Conflicten bespreken: de olifant in de kamer benoemen

Na het inchecken zet ik een olifant in de ruimte
en vraag de teamleden om alle olifanten in de kamer op te schrijven
en bij de olifant neer te leggen.

Al snel is de olifant omringd met gevouwen briefjes.
We lopen ze samen langs.

Dan vraag ik hen te gaan staan bij de olifant
die volgens hen nu het meest in de weg zit.

De meeste teamleden gaan staan bij het briefje met de tekst
‘Een conflict tussen twee collega’s uit deze groep.’
“Kijk eens rond”, zeg ik.
“Welke vragen hebben jullie aan elkaar?”
“Nou” begint Aischa. “Ik ben benieuwd hoe de rest kijkt naar het conflict dat speelt. Ik weet dat wij er in ieder geval echt last van hebben.”
Ze wijst naar de collega naast haar, van dezelfde vestiging.
“Ja, ik denk wel dat het opgelost moet worden” beaamt Marieke.

“En over wie gaat dit?” vraag ik.
“Nou, ik denk over mij en over Teun.” zegt Tanja.
Teun knikt bevestigend.

Tijd om het uit te spreken

“Het wordt inderdaad tijd om dit eens goed uit te praten” zegt Teun.
“Er is tussen ons het nodige gebeurd naar aanleiding van een incident
en we hebben elkaar nooit opgezocht om dat goed uit te praten.”
“Nou, daar ben ik het niet mee eens” reageert Tanja nu fel.
“Ik heb verschillende keren geprobeerd er met jou uit te komen
maar iedere keer had je een andere smoes om niet met mij in gesprek te gaan.”
Vervolgens gaat ze los. Het ene na het andere voorbeeld wordt uitgekauwd.
Teun reageert daarop en binnen een paar minuten hebben ze zich samen vastgebeten in waarheidsvinding.

Samen bewegen naar oplossingen

Ik kijk rond.
Is dit werkelijk van twee mensen vraag ik me af.
De rest van het team is opvallend stil terwijl deze twee
elkaar aan het overtuigen zijn van hun eigen gelijk.
Non-verbaal doen ze echter volop mee,
door mee te knikken als de collega van hun vestiging aan het woord is
en argwanend te kijken zodra de collega van de andere vestiging praat.

De collega’s van de derde vestiging zitten er verslagen bij.
De directeur kijkt mij wanhopig aan.

“Ik ga jullie even stoppen” zeg ik tegen Teun en Tanja.

Het valt me op dat er twee mensen bekvechten terwijl de rest toekijkt.
“Van wie is dit conflict?” vraag ik.

Het valt even stil.

Dan zegt de directeur: “van hen allemaal.”
“Oh en niet van jou zeker!” snauwt Aicha hem toe.

“Hoe heeft ieder van jullie eraan bijgedragen
dat dit conflict ontstond en zo lang kon blijven bestaan?”

“Door coalities te smeden” antwoordt Anoek.
“Wil je eens toetsen wie dat herkent?” vraag ik.
“Euh ja, wie herkent dat?” vraagt ze nu aan haar collega’s.
Er gaan meerdere handen omhoog.

Er lijkt iets van collectiviteit te ontstaan.
Hoog tijd voor wat beweging na al die zwaarte.

In tweetallen gaan teamleden wandelen.
Samen reflecteren ze op een aantal vragen.

  • Welk gedrag laten we allemaal zien rondom dit conflict? Laten we dat gedrag vaker zien? Wat is het effect op wat we samen willen bereiken?
  • Wat is mijn specifieke aandeel in het huidige conflict en het feit dat het al zo lang duurt?
  • Wat heb ik te doen en te laten om tot een oplossing te komen?

Als ze terugkomen is meer energie voelbaar in het team.
Er worden grapjes gemaakt.
In de nabespreking ontstaat steeds meer bewustzijn
van de patronen die spelen in dit team en ieders aandeel daarin.

De kop is eraf.

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.
Hoe je onbedoeld ongewenste teampatronen versterkt

Hoe je onbedoeld ongewenste teampatronen versterkt

by | dec 3, 2024 | Online samenwerken, Patronen doorbreken, Teaminterventies

Een simpele en doeltreffende interventie om patronen in teams te helpen doorbreken.

Onbedoeld ongewenste teampatronen versterken gebeurt vaker dan je denkt, zelfs wanneer je als leidinggevende of coach probeert verandering te brengen. Het versterken van ongewenste teampatronen kan onbewust gebeuren, maar met de juiste aanpak creëer je een positief effect in je team.

“Het overleg ging precies zoals ik had verwacht.” zegt Sanne.
Zij is de leidinggevende van het team.
Ik was, als vlieg op de muur, aanwezig bij haar teamoverleg,
ter voorbereiding op een teamtraject.
We bespreken de bijeenkomst en haar handelen daarbinnen na.

Sanne vertelt verder.
“Lisa, Robin en Tobias vielen weer in herhaling over die werkdruk.
Ik was zo blij dat Lucas zijn mond opentrok en een ander geluid liet horen!
Hij vond het duidelijk spannend maar hij deed het wel.
Eindelijk iemand die een ander geluid durft te laten horen.
Blij dat ik hem heb aangenomen afgelopen zomer.
Ik ben zo trots op hem!”
Ze denk even na.
“Heb ik dat eigenlijk voldoende laten blijken, vind je?”

“Nou”, zeg ik met enige aarzeling
(ik voel dat ik haar feestvreugde ga verpesten),
“Dat heb je zeker laten blijken.
Ik ben alleen bang dat je daarmee het bestaande patroon in je team juist versterkt hebt.”

“He wat?!” Onbegrip en teleurstelling worden zichtbaar op haar gezicht.

Individuele interventies versterken ongewenste teampatronen

Laten we even terugspoelen naar het teamoverleg.
Sanne deelt tijdens het overleg de productiecijfers.
Die zijn voor de zoveelste keer op rij onvoldoende.
Er komt in het team een gesprek op gang
dat steeds opnieuw gevoerd wordt,
als de productiecijfers worden besproken.

“We hebben al vaker gezegd dat die cijfers niet haalbaar zijn
voor de complexe doelgroep waar wij hier mee te maken hebben.” zegt Tobias.
“En die normen waren al nooit haalbaar.” vult Lisa aan
“Wij zijn heus niet de enige die de productienormen niet halen.”
“Vreselijk woord ook trouwens.” zegt Robin.
Twee teamleden knikken driftig mee.
Vier andere teamleden, waaronder Lucas, zitten er stilletjes bij.
Wat zullen zij ervan denken dat deze discussie steeds weer oplaait? Vraag ik me af.
Ze lijken er moe van te zijn.

Dit soort interventies kan onbedoeld ongewenste teampatronen versterken
en het groepsgedrag verder verankeren.

Sanne, de leidinggevende, lijkt op haar tong te bijten om niet te reageren.
Ze vertelde me voor het overleg dat dit gesprek zich eindeloos herhaalt.
Ze heeft al helder aangegeven dat de normen niet ter discussie staan,
omdat ze het anders simpelweg financieel niet redden.
Eerder heeft ze al eindeloos veel begrip en erkenning gegeven.

Nu richt ze zich op Lucas.
“Wat vind jij ervan Lucas? Zijn die normen in jouw ogen haalbaar?”

Het effect van ongewenste interventies in teams

Lucas kijkt verschrikt op.
“Euuh, nou…”
Sanne kijkt hem verwachtingsvol aan.
“Ik ben op mijn vorige werk nog strengere normen gewend…”
“En bleken die haalbaar?” vraagt Sanne door.
“Euh, ja op zich waren die prima haalbaar.”
“En denk je dat ze hier ook haalbaar zijn?” checkt Sanne.
Het ongemak druipt van Lucas af.
“Ja nou, voor mij op zich wel” reageert hij schuchter.

Hij zit erbij als aangeschoten wild.
De vier eerdere woordvoerders kijken hem priemend aan.
De andere teamleden kijken gespannen rond.

Terug naar de nabespreking met Sanne.
“Wat kun je voorspellen dat er met Lucas’ positie gebeurt na dit overleg,
terug op de werkvloer?” vraag ik Sanne.
Ze is even stil, maar zegt dan resoluut: “zijn kop gaat eraf!”
“Dat zou zomaar kunnen” beaam ik.

Lucas doorbrak het stille contract in dit team
om altijd voor elkaar op te komen als het over werkdruk gaat.
En dat nog wel als nieuweling!

Een ander geluid versterken in teams

“Maar hoe had ik dat kunnen voorkomen?” zegt Sanne.
“Ik wilde ook echt een ander geluid laten horen.”
“Eigenlijk heel simpel.” zeg ik.
“Door zijn geluid gelijk te verbreden.
Jij stelde verdiepende vragen aan Lucas,
waardoor zijn positie steeds meer centraal kwam te staan
en het voor hem steeds risicovoller werd om stelling te nemen.
Mijn tip is eerst te verbreden. Bijvoorbeeld door te vragen
wie zich herkende in wat Lucas inbracht.
En dan heel bewust de stille mensen aankijken.”

We zien het vaker gebeuren.
Leidinggevenden of teamcoaches
proberen een ander geluid boven tafel te krijgen
en springen dankbaar bovenop de eerste
die het andere geluid laat horen.

Onbedoeld versterk je daarmee alleen maar het bestaande patroon.
Je brengt iemand in zo’n kwetsbare positie
dat hij het wel uit zijn hoofd laat om zich nog een keer uit te spreken.

Als je het andere geluid eerst verbreed,
staan er bijna altijd mensen op die dat geluid ondersteunen.
Als meer mensen samen sterk staan, ontstaat er groepsdruk.
De rest van de groep kan niet langer om het andere geluid heen.
Een supersimpele, maar zeer doeltreffende interventie
om patronen te helpen doorbreken in teams.

 

In ons programma Leidinggeven aan teams, leer je eigenaarschap in teams te vergroten.