Hoe teams hun eigen tijdgebrek organiseren

Hoe teams hun eigen tijdgebrek organiseren

Mia wil tijdens de teamcoaching graag een casus inbrengen
omdat ze meent dat dit relevant is voor wat we hier doen.
Ze vertelt over een situatie met een cliënt
en een collega.

En dan blijft ze stil.

Meteen reageert Nisrine:
“Ik kan me goed voorstellen dat jij dit zo ervaart.
Dat lijkt me in jouw rol ook helemaal niet prettig.”
Esmee knikt.

Philip gooit het over een andere boeg:
“We hebben natuurlijk ook geen duidelijke afspraken
hoe we dat met die cliënten willen bespreken.
Dat maakt het niet makkelijk.”
Daar is Iman het roerend mee eens.

Het geanimeerde gesprek gaat zo nog even door.
Van de hak op de tak.
Bijna alle teamleden zijn erbij betrokken.
Mooi toch?

Teampatronen zichtbaar maken

“Wat zijn jullie nu aan het doen?” vraag ik.

Verbaasd kijken de teamleden me aan.
“Hoe bedoel je?” vraagt Nisrine
“We zijn de casus van Mia aan het bespreken.
Daar had ze toch om gevraagd?”

Ik blijf even stil.

“En hoe vinden jullie dat dat gaat?” vraag ik.

“Een beetje chaotisch, maar zo gaat het bij ons altijd” lacht Philip.

Werkdruk

Eerder tijdens de bijeenkomst had dit team geklaagd
dat ze zo weinig tijd hadden om aan kennisdeling te doen.
Daar kwamen ze nooit aan toe,
want ze hadden het steeds zo druk.

“Ik snap wel waarom jullie zo weinig tijd over houden” flap ik eruit.
“Als jullie altijd op deze manier een casus bespreken….

Willen jullie weten wat mij is opgevallen?”

Schoorvoetend wordt er geknikt. Helemaal van harte gaat het niet.
Dat snap ik wel. Ik kwam wel wat fel uit de hoek.

“Hartstikke mooi dat Mia een casus inbrengt.
Wat mij opviel was dat jij, Mia, niet aangaf wat je met het bespreken
van die casus wil van het team.
Met welk doel breng je het in? Wat moet de opbrengst zijn?

En niemand van jullie heeft haar die vraag gesteld.
Vanuit jullie grote betrokkenheid gingen jullie meteen op de casus in.
Allemaal op je eigen manier, vanuit eigen aannames over wat Mia van jullie vraagt.”

De eerste blikken van herkenning worden zichtbaar.

“Als je niet weet wat het doel
is van deze bespreking weet je ook nooit wanneer het klaar is.
Dan kun je dus eindeloos door blijven praten,
zonder dat je weet of je in de goede richting praat.”

Even blijft het stil.

“Tjonge” zegt Annemarie dan “Ik vind dit best confronterend.
We weten helemaal niet wat Mia wil met deze casus.
We vullen het allemaal voor jou in Mia!”

“Ja, dat had ik er misschien bij moeten zeggen.” aarzelt Mia.

“En wij hadden het kunnen vragen.” oppert Nisrine.

“Snappen jullie ook dat jullie daardoor tijd kunnen winnen?” vraag ik.

Ik zie vanuit mijn ooghoek de leidinggevende glimlachen.

“Als we daardoor meer richting kunnen geven aan het gesprek wel.
Nu gaan we van de hak op de tak, alles loopt door elkaar heen.
Ik kan het niet altijd meer volgen zo” geeft Esmee aan.

“Misschien kun je even checken of meer mensen dat hebben” stel ik voor.

“Hebben meer mensen dat ze af en toe het spoor helemaal kwijt zijn?” vraagt Esmee.
Bijna alle handen gaan de lucht in.

“Wat willen jullie hier nu mee?” vraag ik.

Ze spreken af elkaar scherp te houden op de doelen en doelgerichtheid
in het gezamenlijk overleg.
Tijdens het maken van de afspraken vliegen ze nog een paar keer uit de bocht.
Ze dwalen af naar allerlei zijsporen,
waarna ze elkaar weer terugbrengen naar het hoofdspoor.
De eerste succeservaringen worden zichtbaar.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Yoga helpt niet tegen werkdruk

Yoga helpt niet tegen werkdruk

 

De kunst van keuzes maken in krapte

Een gastblog door Eveline Hertzberger

HET thema van nu? Werkdruk. “ het is zo druk”. “We zijn al zo onderbezet en deze week kondigde weer twee ervaren collega’s aan dat ze gaan vertrekken”. “We hebben nog nooit zulke lange wachtlijsten gehad”. “Het is bijna onmogelijk om in deze krappe arbeidsmarkt nieuwe krachten te vinden”. “Wij zijn de hele dag maar brandjes aan het blussen”. “Er is niet eens meer een moment om even adem te halen of samen koffie te drinken”.
En het positieve is dat deze werkdruk inmiddels vrijwel overal erkend en gezien wordt. De meeste leidinggevenden en besturen van grotere organisaties erkennen hoge werkdruk als een echt probleem is. En bewustzijn van het probleem is de eerste stap, denken we dan.

Maar…

daarna wordt heel snel doorgestapt naar een schijn-oplossing.
Hoe ziet zo’n schijnoplossing er dan uit? Nou, we bieden bijvoorbeeld yoga aan, onder werktijd, zodat de medewerker kan leren om beter te ontspannen. Of we geven een workshop over mindfulness, zodat medewerkers de spanning van de dagelijkse hectiek van zich af kunnen laten glijden. Soms gaat het in een horeca-vorm: het aanbieden van een vrijdagmiddagborrel of een pizza-avond. Voor de broodnodige ontspanning!
Of het zijn goedbedoelde gimmicks: een bamboe-telefoonhouder als bedankje voor maandenlang thuiswerken. Een sleutelhanger met handgel voor medewerkers die tijdens Corona toch hun risicovolle werk moesten doen, bijvoorbeeld in de zorg of bij de politie.
Of ‘verwenpakketten’ met thee en gezichtsmaskertjes om thuis tot rust te kunnen komen.

Maar hier wringt het enorm.

Medewerkers voelen haarfijn aan dat deze gebaren hol zijn. Want aan de echte oorzaak van werkdruk, namelijk gewoon teveel werk, wordt hiermee niets gedaan.

De meeste “oplossingen” tegen hoge werkdruk werken voor geen meter.

Het grote bezwaar tegen deze (goedbedoelde) initiatieven is dat ze allemaal bedoeld zijn om de effecten van hoge werkdruk bij de medewerker te dempen. Hierbij is de gedachtegang: “de werkdruk is hoog, maar daar kunnen we niks aan doen. Dus we helpen de medewerker om beter om te gaan met de gevolgen van deze werkdruk’.

De werknemer wordt verantwoordelijk gemaakt voor de gevolgen van werkdruk.

“Jij wordt ziek, want je kan je niet goed ontspannen”. “Jij hebt stress, omdat je niet goed nee kan zeggen”. “Jij valt uit, want je kan niet goed grenzen aangeven en je blijft maar doorgaan, proberen om alles te doen”.
In mijn visie is het juist de verantwoordelijkheid van de werkgever om een gezonde en behapbare werkdruk te creëren, waar mogelijk samen met de medewerker.

Hoe dan?
Vrijwel alle bedrijven proberen nog steeds om ALLES te doen. Het managen van werkdruk door keuzes te maken in het bestaande werk gaat men uit de weg. Keuzes maken doet pijn en vraagt lef. Want dat betekent: klanten of afnemers teleurstellen. Toch is het de enige manier om de werkdruk significant te laten afnemen. Maar makkelijk… nee, dat is het zeker niet.

Binnen mijn vorige team maakten we uiteindelijk de keuze om sommige zaken echt op te pakken, sommige zaken met een sterke begrenzing en sommige zaken helemaal niet. Daarna maakten we afspraken over hoe we de klanten die we niet gingen bedienen, daarover gingen informeren. Dat leverde wel klamme handjes op aan de telefoon, en een moeilijk gesprek.

Maar het bracht wel duidelijkheid. En lucht.

Overigens is keuzes maken in krapte zeker niet alleen iets voor leidinggevenden. Op alle niveaus binnen een organisatie kan deze vraag aangezwengeld worden. Zeker als je net een ‘verwenpakket’ hebt ontvangen wat niets oplost. Probeer dan deze vraag eens: “Fijn dat de organisatie waardering toont voor onze inzet. Maar de werkdruk is nog steeds heel hoog. Alles doen lukt niet meer. Kunnen we met het team eens in gesprek over hoe we hiermee om kunnen gaan?” Die eerste beslissing, om niet meer alles proberen te doen, is de meeste cruciale.

Keuzes maken en de consequenties dragen

Keuzes maken in krapte is een kunst. Het is leren om te kiezen, om draagvlak te krijgen voor je keuze, om helder verwachtingen te managen, om pijnlijke boodschappen empathisch maar duidelijk te communiceren. En om de gemaakte keuze uiteindelijk ook uit te voeren in je team. Zodat de werknemer daarna ook echt blij kan zijn met de yoga workshop, de pizza-avond of het gezichtsmasker!

Ik ben benieuwd. Probeert jouw team nog om alles te doen? Of maken jullie al keuzes?