Als je auto ineens de perfecte teaminterventie blijkt te zijn

Als je auto ineens de perfecte teaminterventie blijkt te zijn

 

Mijn zware tassen drukken op mijn schouders.
De regen piest op mijn hoofd.
Ik voel me de dommigste op aarde.
Na een dag teamcoachen loop ik al 20 minuten verdwaasd rond,
op zoek naar mijn auto.
Ik weet niet meer waar ik hem die ochtend neerzette
en alles in dit dorp lijkt op elkaar.

Ik besluit terug te gaan naar het pand van mijn opdrachtgever.
Van daaruit weet ik het misschien weer.

Daar staat een groot deel van het team waarmee ik vandaag werkte
nog na te praten en te roken.
Dat is alvast een goed teken,
want het was een spannende dag,
waarin ze volop uit hun comfortzone zijn geweest.
Akelige dingen, die gezegd moesten worden, zijn gedeeld.
Altijd spannend hoe het vandaaruit verdergaat.

“Zoek je iets?” vragen ze.
Met het schaamrood op mijn kaken,
beken ik dat ik mijn auto kwijt ben.

Ze lachen me niet eens uit.
(had ik wel gedaan als ik hun was)

Onmiddellijk schieten ze in hun zorgreflex.
“Kom, we gaan je helpen zoeken.”

Als een geoliede machine verdelen ze de zoekroutes onder elkaar.
Eén collega is op de scooter.
“Oh mag ik ook eens?” vraagt haar andere collega,
die eerder op de dag mopperend haar stevige feedback in ontvangst nam.
“Tuurlijk!”
En weg is ze. Op zoek naar mijn auto.

Een klein groepje loopt met mij mee.
“Kom, laat ons ook wat dragen.” zeggen ze als ze me zien sjouwen.
“Nou, ik ben al heel blij met jullie lieve zoekactie” sputter ik voorzichtig tegen.
Voor ik het weet zijn er twee tassen van me overgenomen.

“Tja, zorghart he?!”

De telefoon gaat.
“Annemiek, Mandy heeft een grijze Skoda gevonden.”
Ze noemt het nummerbord.
Helaas, het is niet de mijne.

“Gaan jullie toch lekker naar huis” zeg ik bezwaard.
Lekkere indruk maak ik zo…

Ze willen er niks van weten.
“We lossen dit samen op.”
De sfeer is de hele dag nog niet zo goed geweest.

Dan ineens zie ik mijn auto.

“Is dat em?
Niets zeggen tegen Mandy
Die komt er net aan op de scooter.
Laat haar maar denken dat zij ‘m heeft gevonden!
Dat is leuk voor haar.”

Ik hou wijselijk mijn mond.

“Is dit ‘m?” Roept Mandy kort daarna vanaf haar scooter.
“Jaaaaa!” roep ik oprecht blij.
“Je bent een kanjer Mandy!” roepen haar collega’s.

Dit was de beste interventie van de hele dag.

Blog opslaan als pdf

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Vitale teams gaan samen uit hun comfortzone

Vitale teams gaan samen uit hun comfortzone

 

Als wij starten met een teamcoaching laten we teams op de eerste dag meestal een top 3 maken van hun ongeschreven regels. Welke ongeschreven regels helpen hen bij hun gezamenlijke opdrachten welke werken juist belemmerend?

Ik ben aan het werk met een team behandelaren. De ongeschreven regel die ze graag willen koesteren is ‘Als extra inspanningen nodig zijn, dan leveren we die zonder aarzelen’.

De meeste teams labelen deze ongeschreven regel als positief. Zo ook dit team. Ik wacht altijd gespannen af of iemand deze ongeschreven regel ook ter discussie stelt. Rebecca, één van de teamleden, zet de eerste stap: “Maar zitten hier nu alleen maar voordelen aan?” “Ja, goeie!” reageert Ton. “Dat vraag ik me ook af.”

“Klinkt dit als een vraag of als een mening?” vraag ik de rest van het team.(Ze gieten hier tot nu toe alle standpunten en voorstellen in een vraag.)“Een mening gok ik” lacht Petra.

Rebecca wordt nu steviger. “Ik denk dat een aantal mensen in dit team zichzelf zo nu en dan stevig voorbij lopen. Als ik zie hoe sommige mensen ’s avonds nog hun mail beantwoorden en aan het werk zijn op hun vrije dag. Ik doe dat zelf ook regelmatig.”

“Terwijl andere mensen weer erg goed zijn in hun grenzen aangeven.” vult Ton aan. “Erg goed of té goed?” mompelt Hafid. Rebecca lacht stilletjes om zijn opmerking. Er worden blikken uitgewisseld.

Samen of alleen werken 

“Ongeschreven regels gaan over teamgedrag en impliciete normen” licht ik toe.“Leveren jullie als team extra inspanningen of ieder individueel?”

Ze kijken me glazig aan.

“Je levert toch altijd inspanningen op persoonlijke titel?” vraagt Ton.“Niet als je regelmatig de koppen bij elkaar steektom samen knelpunten te bespreken,prioriteiten te bepalen,samen te besluiten dat extra inspanningen nodig zijnen dan te bekijken wie dat het beste naar zich toe kan trekken.Hoe gaat dat bij jullie?” vraag ik.

Het zijn altijd dezelfde mensen

“Het zijn hier altijd dezelfde mensen die het naar zich toetrekken” zegt Hafid.

“Welke vragen roept dit op?” vraag ik terwijl ik de teamleden die zich tot nu toe stil hielden aankijk.

“Nou, ik vraag me natuurlijk wel af of ik hier nuop het beklaagdenbankje word gezet” reageert Eline.“Want sinds mijn burnout ben ik wel beter mijn grenzen gaan stellen.”

Het blijft stil.

“Vragen meer mensen zich af of ze zich aangesproken moeten voelen?” check ik.Er gaan drie handen omhoog.“Willen jullie dat ook toetsen bij jullie collega’s?”

“Zeker” antwoordt Eline. De andere drie knikken.

Rebecca reageert als eerste.“Nou, niet lullig bedoeld, maar ik merk dat wij de laatste tijd vaak rechtsreeks benaderd worden met vragen of verzoeken om voor advies bij een overleg aan te sluiten.Ik zie dat jullie veel minder vaak benaderd wordenen daardoor krijgen wij alles op ons bord.En ja, als ik heel eerlijk ben dan komt dat ook omdat jullie wat eerder je grenzen aangeven.”

“Ja, maar is dat zo verkeerd dan? Wat willen we dan dat onze norm is?” reageert Eline nu feller.Rob, één van de stillere teamleden, reageert nu ook:“Ik denk dat ik ook niet zoveel benaderd wordt omdat ik hier nog niet zo lang ben.”

“Maar je vraagt niet of je wat van ons kan overnemen.” Zegt Rebecca. “Nee dat is waar…” zegt Rob.

Het probleem in stand houden

“Hoe houden jullie dit probleem met z’n allen in stand?” vraag ik.

Nu horen we Aryana voor het eerst. “Ik denk dat wij geen idee hadden dat onze collega’s zoveel extra werk op hun bord kregen en dat zij ons daar misschien ook te weinig in hebben meegenomen.”

“We hebben toch regelmatig aangegeven dat we het heel druk hadden!” zegt Hafid.

Een teamprobleem

“Hoe kunnen jullie ervoor zorgen dat extra werk een teamprobleem wordt?” vraag ik. “Door niet gelijk op welke vraag in te springen,maar het eerst in het team terug te brengen.” Zegt Ayana.“We kunnen dan samen kijken welke prioriteiten we stellen,of het haalbaar is en wie het gaat doen.”

“Maar dan moeten niet altijd weer dezelfde mensen reageren” zegt Rebecca.“Nee, daar heb je gelijk in” zegt Eline.

Het team komt tot afspraken over hoe ze hun afstemmingrond extra werk gaan organiseren.Ze nemen zich voor om op dit punt voortaan als team te opereren.

Vitale teamsIn onze visie is er een wezenlijk verschil:teams waarvan de individuele leden extra inspanningen leverenof teams waarin ze als team extra inspanningen leveren,zoals dit team besloot te doen.De laatste zijn de meest vitale teams.

Het maakt niet uit of alle individuele teamleden extra inspanningen leverenof enkele.Het maakt zwakke teams waarin mensen kwetsbaar zijn.

Je hebt elkaar nodig om te bepalen of je met de juiste dingen bezig bent,om elkaar te steunen,te kijken hoe het gesteld is met ieders draaglast, draagkracht en draagvermogen van dat moment.om te prioriteren,om te besluiten grenzen te stellen.

Opslaan of printen

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Kleine stappen met grote impact

Kleine stappen met grote impact

 

“Hoe zijn we hier nu weer opgekomen?” vraagt Marieke.

Ze kijkt even naar Jim.
“Dat weet ik ook niet.” zegt hij.
“We zijn vast weer afgedwaald.”

Er wordt gelachen en volop geknikt.
Iedereen heeft in de gaten wat er aan de hand is.

“Ja, we doen het weer.”

Ik ben aan de slag met een team passievolle professionals
die met veel liefde voor hun cliënten en hun vak aan het werk zijn.

Zo veel passie dat ze soms zelf het spoor kwijtraken.
Ze verliezen zich erin.
Te vaak komen ze in overleg tijd te kort.
Niet omdat er te kort tijd is,
maar omdat ze allerlei zijpaden bewandelen
waardoor bijna elk overleg uitloopt.
Er lekt al een tijd energie op weg,
met de energie lekt ook de passie langzaam uit het overleg.

Zijpaden bewandelen 

Ze hebben daarom tijdens de vorige teamsessie
afgesproken dat ze elkaar scherper
gaan houden op het bewandelen van zijpaden.
Elkaar bij les houden.

Dat blijkt in de praktijk helemaal niet zo makkelijk.
Er is zoveel te vertellen over hun vak en over hun cliënten.

Maar ze beginnen er lol in te krijgen.

Bewust onbekwaam

Vol verve storten ze zich in deze leerfase met elkaar.
Ze beginnen steeds sneller in te zien wanneer ze afdwalen.

Marieke heeft hier talent voor.
Zij heeft snel in de gaten wanneer het gebeurt.
En ze heeft een manier gevonden om dit in de groep te gooien.

“Vinden jullie het eigenlijk oké als ik af en toe roep dat we afdwalen”?” vraagt Marieke.

Bijna iedereen steekt z’n hand op.
Want dat is de snelste manier om te toetsen hebben ze ontdekt.

Alleen Kira aarzelt.

“Ja, wat als ik nu vind dat ik echt iets belangrijks te zeggen heb?”
vraagt ze zich hardop af.
“Ik weet niet of ik dan de ruimte zou voelen om dat te zeggen.
Zeker als jij meteen roept dat we afdwalen.”

Verbreden

Ik vraag of er meer mensen herkennen wat Kira aangeeft.

Ze blijkt niet de enige te zijn.
Ook Tessa en Hakim vinden het ingewikkeld.
“Gaat er geen essentiële inhoud verloren
als we zo gaan sturen op de voortgang?”

“Je kunt er donder op zeggen dat er af en toe essentiële inhoud blijft liggen.” zeg ik.
Ze kijken me een beetje verward aan.
Alsof ze willen zeggen
“jij bent er toch om ons te helpen met oplossingen?”

De realiteit

Ik licht het nog wat verder toe.
“Bij nieuw gedrag uitproberen hoort ook dat je risico loopt.
Mogelijk gaat er ook iets verloren dat heel waardevol voor jullie is.
Het delen van meningen, ervaringen etcetera zal meer begrensd worden.
Geheid ga je daar soms in overdrijven.
Dat hoort bij het leerproces.”

“Dat is waar. Misschien moeten we het gewoon aangaan.” zegt Tessa nu.

“Kunnen jullie een afspraak maken voor het geval
een van jullie denkt dat er belangrijke inbreng blijft liggen?”

“Misschien helpt het als je hardop zegt dat je iets heel belangrijk vindt?”
stelt Kay voor. “Dan weten we dat jij dat graag wilt bespreken.
En kunnen we samen bepalen of en wanneer daar ruimte voor is.
Is dat een idee?”

Kleine stappen vooruit

Samen komen ze tot een voorlopige oplossing.
Ze spreken af om het de komende weken op deze manier te doen.
Over 2 maanden evalueren ze hoe het gaat.

Stap voor stap werken ze aan een beter overlegklimaat.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Blog opslaan als pdf

Leiderschap. Makkelijker gezegd dan gedaan.

Leiderschap. Makkelijker gezegd dan gedaan.

 

We begeleidden twee jaar geleden een team met een mega olifant.
Een niet functionerend afdelingshoofd.

Toen we individueel met de MT leden spraken kwam die olifant al snel op tafel.
Het afdelingshoofd werd beschreven als grillig, chaotisch en onvoorspelbaar.
Ieder van de MT leden had zo zijn eigen redenen om het afdelingshoofd geen feedback te geven.

De één omdat ze nog op een tijdelijk contract functioneerde,
de ander omdat eerdere pogingen niks uithaalde.
We spraken ook een MT lid die zich geïntimideerd en bang voelde.

MT coaching

De eerste MT sessie die we begeleidde, verliep hoopvol.
Het afdelingshoofd ontving feedback van drie MT leden.
Weliswaar nog voorzichtige feedback,
maar concreet genoeg voor het afdelingshoofd om haar lessen uit te trekken.

Met vallen en opstaan maakte het MT samen stappen.
Het afdelingshoofd bleef achter.

Daardoor werd pijnlijk zichtbaar hoe andere MT leden
Steeds meer overnamen van het afdelingshoofd.
Haar fouten wegpoetsten, onhandige uitspraken naar medewerkers goed praatten,
gesprekken en overleggen van haar overnamen.
Alles om de teams goed te laten draaien.

Al die reddingsacties vielen de MT leden steeds zwaarder.
Hun eigen werk ging immers ook gewoon door.
En het werkte contraproductief.
Want hoe meer zij aan het redden waren
hoe grilliger en onvoorspelbaarder het afdelingshoofd werd.

Ook wij kwamen tot de conclusie dat op deze afdeling weinig
zou verbeteren zolang dit afdelingshoofd er was.

Pijnlijk besluit

We besloten om een signaal naar onze opdrachtgever af te geven.
Daarvoor moesten we eerst onze pijnlijke conclusie met het afdelingshoofd delen.

Haar gepijnigde blik vergeten we niet snel.
Dit zijn de momenten dat ons vak even niet zo leuk is.
Het zijn de momenten dat we de dader in onszelf hebben in te zetten.
Onze onschuld en relatief veilige positie in organisaties achter ons moeten laten.
Doelbewust iemand pijn moeten doen.

Voor ons was het nog relatief makkelijk om onze verantwoordelijkheid
als opdrachtnemer op te pakken.

Voor de MT leden was het niet te doen.
Twee van hen zijn vertrokken. Ze konden er niet meer tegen.
Ze waren klaar met het gedrag van hun leidinggevende.
De rest bleef redden,
zodat hun teams er minimaal onder zouden leiden.

Ze spraken de leidinggevende wel aan op haar gedrag,
en bleven haar ook de hand boven het hoofd houden.

Niemand zocht het hogerop met zijn klachten.

Niemand wilde het ontslag van het afdelingshoofd op zijn geweten hebben.
Zelfs niet als ze er zelf aan onderdoor zouden gaan.

Leiderschap vraagt daderschap

Hilbrand Westra, legt leiderschap uit in drie woorden,
afgekort als EVA.

EVA staat voor
Eigenaarschap
Verantwoordelijkheid en
(gepaste) Actie

Hij maakt expliciet onderscheid tussen de begrippen
eigenaarschap en verantwoordelijkheid,
waarbij hij eigenaarschap uitlegt als dat wat je je vanuit jouw rol toe-eigent.

Verantwoordelijkheid gaat over het nemen van de (mogelijke)
consequenties van dat eigenaarschap.

Beide hebben invloed op het gedrag, ofwel de actie, die je laat zien.
Afgestemde Actie betekent dat wat je doet past binnen de dan gegeven situatie.
Dit wordt ook wel contextueel congruent genoemd.

Deze MT leden voelden duidelijk eigenaarschap
voor het creëren van een werkplek
waar hun medewerkers goed en prettig kunnen functioneren
én ze voelden eigenaarschap voor het functioneren van het MT als geheel.

Echter, ze waren vooralsnog onvoldoende bereid
tot het nemen van verantwoordelijkheid voor de mogelijke consequenties.

Dat leidde tot actie met de handrem erop.

EVA betekent in dit geval dat MT leden
de confrontatie aangaan met hun leidinggevende.

All the way gaan,
door bij haar aan te geven dat ze geen vertrouwen hebben
in haar functioneren als afdelingshoofd.

Dat ze dermate last hebben van haar gedrag
Dat ze ’s avonds huilend of met pijn in hun buik in bed liggen.
Dat ze al tien keer overwogen hebben te stoppen met hun baan
omdat ze er zo onder gebukt gaan.
Dat ze besloten hebben er melding van te gaan maken.
Dat ze dat ook doen.
Dat ze zich realiseren in welk pakket ze hun leidinggevende
én zichzelf daarmee brengen.

Dat ze bereid zijn daar de volle verantwoordelijkheid voor te nemen
en de consequenties van te dragen.
Zelfs als dat hun eigen ontslag betekent.
Omdat het beter is voor de hele afdeling.

Dat is gepaste actie.
Dat is leiderschap.

Ga er maar aan staan.

Als de teamcultuur niet past bij de opdracht

Als de teamcultuur niet past bij de opdracht

“Ik geloof dat ik niet zo goed snap wat je bedoelt met die assen.
Kun je dat nog een keer uitleggen?”
Een aantal van haar collega’s knikken driftig mee.
De rest kijkt wat glazig voor zich uit.
Maar lijkt ook niet direct te snappen wat ik bedoel.

Misschien ben ik wat te vaag gebleven bedenk ik me.
Dus leg ik, deze keer concreter, uit hoe het model precies bedoeld is.

We zijn aan het werk met een team in de zorg.
Een heel divers, multidisciplinair team,
stuk voor stuk professionals in hun vak.
Ze hebben elkaar nodig om hun vakgebied
te versterken en de zorg voor hun patiënten te optimaliseren.

Kritische vragen

We hebben dit team uitgenodigd om in het model
een plek te kiezen die past bij de cultuur van dit team,
maar ze blijven vragen stellen.
Voordat ik m’n uitleg half af heb wordt de volgende vraag alweer gesteld.

M’n alarmbellen gaan nu langzamerhand rinkelen.
Blijkbaar is dit een patroon van dit team.

Ze willen eerst van de hoed en de rand weten voordat ze aan de slag gaan.
Dus stellen ze allerlei vragen.
Vragen die we in de meeste teams niet krijgen.
En die we op deze plek niet verwachten.

Teamcultuur

Dit patroon zien we vooral in wat wij een ‘doe-maar-gewoon-team noemen’
De ene keer omdat het team alles heel precies wil weten,
want precisie hebben ze hoog in het vaandel staan.
De andere keer omdat ze liever niet uit hun comfortzone gaan door in beweging te komen.
Want ze houden liever alles zoals het was.

Verandering of ‘anders dan anders’, daar zijn doe-maar-gewoon-teams niet zo van.

Doe-maar-gewoon teams zijn taakgericht en houden zich in de regel met interne zaken bezig.
Denk aan een financiële administratie of een ondersteunende ICT dienst.

Als we het team eindelijk verleid hebben te gaan staan,
Bevestigen ze onze eerste indrukken: verassend veel mensen staan in het doe-maar-gewoon kwadrant.

Past de cultuur bij de opdracht van het team?

Dit is echter een team in de zorg.
Een team dat met meerdere disciplines werkt met en voor patiënten.
Dus daar verwachten we geen doe-maar-gewoon cultuur met een interne oriëntatie.
Wij zouden eerder het tegenovergestelde verwachten.

We vragen de teamleden eens rond te kijken.
En elkaar te bevragen.

Cylla trapt af.
“Eigenlijk best bijzonder. We denken allemaal dat we erg gericht zijn
op de patiënt en toch staan we met z’n allen aan de interne kant van dit model.
Dus als team zijn we helemaal niet zo extern gericht.
Zijn we misschien wel minder met de patiënt bezig dan we zouden willen of moeten.”

“Dat herken ik wel” gaat Joya verder.

“We zijn veel meer bezig met al die eilandjes in ons team
dan met onze patiënten.
Tenminste daar lijken we ons veel drukker om te maken.
Daar besteden we in ieder geval meer tijd aan.
In ons overleg en ook bij de koffieautomaat.”

De eerste ongeschreven regels worden helder

“Ja” gaat Joris verder “En het is hier ook toegestaan
om een poli af te zeggen omdat je aan een project moet werken.
Ongeacht wat dit voor de patiënt betekent.”

“Ja, idioot eigenlijk als je dat zo hardop zegt” lacht Joya.

Als ik vervolgens vraag waar ze wel wat meer van zouden
kunnen of willen gebruiken dan schuift het team,
zoals verwacht, naar extern gericht op: een combinatie van de hart & ziel en cowboy-cultuur.
Op inhoud willen ze wel graag de zorgvuldigheid koesteren die past bij hun huidige cultuur.

“We zouden wel wat directer kunnen zijn.
We zijn nu vaak wel erg voorzichtig met elkaar.
We wegen onze woorden heel zorgvuldig.
Daar schieten we wel eens in door.
Dat zou wel ietsje minder kunnen.” zegt Maria.

“Wil je dat eens toetsen bij je collega’s? vragen we.
“Wie is het daarmee eens?” toetst Maria.
Er gaan veel enthousiaste handen omhoog.

Die van Ruud gaat slechts half omhoog.
“Maar het hoeft wat mij betreft ook weer niet te bot
en te direct te worden. Die zorgvuldigheid en vriendelijkheid
vind ik ook waardevol.” zegt hij aarzelend.

We besluiten om dit team met het spel der ongeschreven regels te laten werken,
om scherper te krijgen waar ze als team concreet mee aan de slag kunnen en samen voor willen gaan.

Je kunt misschien wel raden welke
ongeschreven regel ze allemaal graag wilden veranderen.

 

Hoe krijg je jouw team uit de ja-maar-stand

Hoe krijg je jouw team uit de ja-maar-stand

 

“Teamleden zijn zo voorzichtig.
Ze gaan altijd eerst in de weerstand
als er een verandering wordt aangekondigd.
Het zou zo fijn als ze het eerst eens zouden proberen.
In plaats van meteen commentaar te leveren.” Zegt Edith.

We voeren een intake gesprek met een teamleider
van een team gedreven professionals.
Er is de laatste tijd veel veranderd,
en de komende tijd zal dat niet anders worden.
Edith ervaart nu elke keer weerstand van het team
als ze een nieuwe verandering door wil voeren.
Dodelijk vermoeiend.
Dat zou ze graag anders zien.

Een voorstel

We stellen voor om te starten met een hele dag met het team.

“Oh, nee hoor dat lukt nooit.” sputtert Edith tegen.
“Ik snap het belang van een dag absoluut.
In een halve dag krijgen we misschien weinig voor elkaar,
maar dat krijgen we echt niet gepland ben ik bang.”

Interessant is dat toch.

Het gedrag dat Edith haar team verwijt laat ze zelf,
weliswaar in een andere vorm, ook zien.
Dat zien we vaker in organisaties.
Patronen die zich op meerdere plekken in de organisatie herhalen.
In dit geval het patroon om voorstellen of ideeën
in eerste instantie af te wijzen.

Het gedrag was er ook al eerder in het gesprek,
realiseerden we ons nu.
Toen ze maar doemscenario’s (“wat als ze….”) bleef opnoemen
in reactie op ons programmavoorstel.
We voelden de energie wegzakken.

Gelukkig hadden we dat op tijd in de gaten.

Patronen herkennen

“Het patroon dat je in jouw team benoemd,
zien we in dit gesprek tussen ons ook terug” geven we aan.

De teamleider kijkt ons verontrust aan.
“Nou, dat maakt me wel heel nieuwsgierig” zegt ze vervolgens oprecht.

“Ik sta bijna op het punt om af te haken voor deze opdracht” antwoordt Léonie.
“We snappen dat je een oplossing wilt voor jouw team.
Maar op het voorstel dat we doen lijk je alleen maar bezwaren te zien.
Je komt met allemaal argumenten waarom het niet zou kunnen.
Je hebt ons nog geen enkele vraag gesteld.
Dat vind ik niet echt motiverend.”

Een beetje ongemak verduren

“Oh, sorry” zegt Edith.

“Enne..” gaan we een stapje verder.
“Is dit niet precies wat jij jouw team verwijt?”

Edith zucht eens diep.
Ze haalt haar schouders op.
Schuift wat heen en weer op haar stoel.

Haar ongemak is duidelijk.

“Tjonge..”

Nieuw gedrag

“Wat zou er gebeuren als jij nieuwe voorstellen zou omarmen?
Zou verkennen welke mogelijkheden er zijn?
Vragen zou stellen?
Voordat je met bezwaren komt.”

“Tja, dat zou mooi voorbeeldgedrag voor mijn team zijn” zucht Edith.
“Ik ga eens kijken wat er wél mogelijk is en of we die dag kunnen realiseren” zegt ze lachend.

Het kwartje lijkt te zijn gevallen.