Wat je allemaal moet afleren als je impactvol wil teamcoachen

Wat je allemaal moet afleren als je impactvol wil teamcoachen

“Die teams willen helemaal niet. Ze hebben nooit gevraagd om die zelfsturing. Ze willen gewoon hun werk doen zonder die extra taken erbij.”

We spreken een van onze deelnemers aan de training luie teamcoaching met grote impact. Ze is teamcoach bij een grote zorgorganisatie. Ze kwam samen met twee collega’s.

“En wie zijn die zelfsturing aan het verkopen?” vragen wij

De drie teamcoaches kijken elkaar aan.
“Nou, dat zijn wij aan het doen denk ik” antwoord één van hen.
“En met weinig succes.” Vult de ander aan.
“Teams denken nog steeds dat deze gril vanzelf wel weer overwaait.”

Het blijft even stil.

“Wiens verantwoordelijkheid is het om het belang en de urgentie van deze ontwikkeling te verkopen?” vragen we nu. (ja, ja het is makkelijk praten vanaf de zijlijn).
“Dat van de Raad van Bestuur.”
“Wat staat jullie te doen?”

……

“Tja, volgens mij moeten we onze opdracht teruggeven.”
Een andere deelnemer vult aan: “Je kunt luie interventies doen tot je een ons weegt, maar hier gaat niemand in beweging komen zolang de urgentie niet wordt gevoeld. En jullie zijn maar aan het rennen, redden en oplossen. Je wilde toch juist luier worden?”

Het is pauze. Tijd voor een wandeling.
Ook wij hebben die nodig.
Tijdens de wandeling realiseren we ons weer hoe lastig teamcoaching kan zijn.

Luie teaminterventies met grote impact. Het klinkt leuk.
En zo simpel.
Maar het is hard werken om ze te leren en kunnen inzetten.
Door schade en schande ontdekten we wat we allemaal moesten (af)leren om teams écht verder te kunnen helpen.

Vier lessen

We delen vier lessen met je.

  1. Doe je eigen werk, niet dat van een ander
  2. Laat je ego thuis
  3. Bewaar je individuele coachvaardigheden voor andere momenten
  4. Wees bereid om je opdracht terug te geven

Doe je eigen werk

Het lijkt nobel, dat je je betrokken toont bij alles wat er speelt rondom de opdracht die jij kreeg.
En bijzonder servicegericht dat je daarin taken naar je toetrekt.
Op de lange termijn help je daar alleen niemand verder mee.
Sterker nog, je helpt de huidige patronen in stand houden. En blokkeert zo gewenste ontwikkeling.

Laat je ego thuis

Een luie teamcoach zorgt dat de interactie niet via hem of haar verloopt, maar binnen het team plaatsvindt.
Een luie teamcoach zorgt dat teamleden de slimme vragen stellen aan elkaar , de aha momenten creëren, die spannende feedback geven. Niet jij. Jammer voor jouw ego, goed voor hun ego.

Bewaar je individuele coachvaardigheden voor andere momenten

Als teamcoach heb je niets aan die zorgvuldig vergaarde coachvaardigheden die je zo effectief inzet in individuele interventies.
Teamcoaching is een totaal ander vak. In onze visie dan.
Die individuele coachvaardigheden zitten je als teamcoach letterlijk in de weg, want ze werken averechts als je teams in beweging wilt zetten.

Wees bereid je opdracht terug te geven

Niet alleen het team moet in beweging komen, maar meestal ook de mensen van wie het team (nog meer) afhankelijk is.
Zorg dat je helder hebt wat jouw rol is, contracteer daar goed op en wees bereid om je opdrachtgever aan te spreken. Wees ook bereid, om je opdracht terug te geven als de opdrachtgever zijn of haar aandeel niet levert.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

De zorgreflex van de leidinggevende

De zorgreflex van de leidinggevende

Samen met teamleider Chris sta ik te wachten in een zaaltje.
We zouden al zijn begonnen. Er zijn nog maar twee mensen.
Dus we wachten even.
Dan gaat zijn telefoon.

“Ah, ik loop jullie wel even tegemoet” zegt hij.
“Ze kunnen het niet vinden” legt hij uit.
En weg is hij.

Ik kijk naar de twee aanwezige deelnemers.
Ayden trekt z’n wenkbrauw op.
En Barbara zucht eens.

Even later komt iedereen binnenvallen.
Het duurt lang voordat iedereen zit.
Maar dan kunnen we starten.

Het gesprek over de samenwerking komt moeizaam op gang.

Ze gaan aan de slag met het spel der ongeschreven regels.
De ongeschreven regels die ze kiezen zijn vooral positief.
Niets mis mee natuurlijk!
Maar ondertussen gebeurt er van alles in de onderstroom.
Er worden wenkbrauwen opgetrokken,
Blikken uitgewisseld, armen over elkaar geslagen
Opmerkingen genegeerd.
Bovendien is er door de teamleden een uur lang nog geen vraag gesteld aan elkaar.
Als er opvallende opmerkingen, meningen of overtuigingen worden geplaatst in een team,
En vragen blijven uit,
Dan stellen wij teams de vraag: “welke vragen hebben jullie nu aan elkaar?”
Meestal komt er dan van alles op gang.
Nu niet.
Nou, ja er komt wel iets gang.
De leidinggevende springt steeds op en stelt allerlei slimme vragen.
Elke keer als het een beetje spannend wordt staat de
teamleider op om de boel te redden.
Dan vult hij de stiltes op of stelt de vragen die het team moet leren stellen.

“Willen jullie weten welke ongeschreven regels ik heb gezien vandaag?” vraag ik.
“Natuurlijk!” zegt Chris.

“Kak, hij doet het weer” denk ik.
Nu kan ik het niet meer laten liggen.

Elke keer als het een beetje spannend wordt staat de
teamleider op om de boel te redden.
Dan vult hij de stiltes op of stelt de vragen die het team moet leren stellen.

Ik begin steeds beter te snappen hoe het komt dat hij het zo druk heeft.
En ook waarom het team niet in beweging komt.
Ze hoeven helemaal niet.
Het wordt toch wel opgelost voor ze.

“Ik ben wel benieuwd” gaat Chris door.

De rest van het team blijft stil.

Ik schrijf de ongeschreven regel op de flipover.
“We wachten net zolang totdat de teamleider het oppakt”

Opnieuw blijft het stil.
Niemand die een vraag stelt.
Of toch…

“Kun je die uitleggen?” vraagt Chris.
“Ja, dat kan ik uitleggen.
Het valt me de hele dag al op dat jullie weinig vragen stellen aan elkaar.
Iedereen wacht net zolang totdat jij, Chris, het woord neemt.
En wanneer ik een vraag stel wachten jullie met z’n allen totdat Chris die gaat beantwoorden” zeg ik.

Weer doorbreekt Chris de stilte:
“Herkennen jullie dat?”

Larisse begint te gniffelen,
“Nu doe je het ook, zegt Ayden.”

Chris kijkt enigszins beschaamd om zich heen.

“En ik denk dat het klopt dat we vaak op Chris wachten voor initiatief.
Terwijl veel teamleden zeggen dat we ook best zelfsturend kunnen zijn.”

“Wil je toetsen of de rest het ook herkend?” vraag ik.
“Ja eigenlijk wel. Wie herkent dat?”
Er gaan vele handen omhoog.

“Hoe kan Chris jullie hierbij helpen?” vraag ik.
“Door ons erop te wijzen” roepen ze nog net niet in koor.
Chris, de leidinggevende veert op. Zichtbaar vereerd.
Daarna kijkt hij mij aan.
“Is dat slim?”

“Wat gebeurt er als hij die rol op zich gaat nemen?” vraag ik het team.
“Oh ja natuurlijk. Dan gaan zij het niet doen” antwoordt Chris.

“Wat gebeurt er nu?” vraag ik het team.
“Je stelt ons een vraag en Chris geeft antwoord” zegt Barbara

“Dat vinden wij best fijn, maar misschien is het beter als we het zelf moeten doen, want daar leren we meer van.”

Het eerste kwartje is gevallen.

Wil je als teamcoach of leidinggevende ook meer van dit soort interventies leren? In september start weer een training ‘luie teamcoaching met grote impact’. Klik hier voor meer informatie en opgeven.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Als een team onbewust onbekwaam is

Als een team onbewust onbekwaam is

 

We zijn halverwege een sessie met een team verpleegkundigen.
Het gaat al even over het gedrag van ‘sommige collega’s buiten de afdeling’.

“Dat doet ze omdat ze macht wil hebben”
zegt Marieke met overtuiging in haar stem.
In één kort statement heeft ze de intenties van haar collega (die er niet bij is) geduid.

Ik kijk rond wat haar collega’s hiervan vinden.
Maar eigenlijk weet ik het antwoord al.
Ze vinden er niet zoveel van.
Sterker nog, het valt ze niet eens op
dat al de hele dag aannames worden gedaan
over het gedrag van anderen.

Als luie interventies niet werken

Ik probeer een luie vraag:
“Welke vragen of reacties roept dit op bij jullie?”
Ik kijk naar de mensen die nog weinig hebben gezegd.

Ze kijken me met verschrikte ogen aan.
“……vragen?” zegt Denise vertwijfeld.
De rest blijft stil.
Pfff, dit gaat een zware dobber worden.

Ongeschreven regels

Na de lunchpauze maken ze een top drie van hun ongeschreven regels.
Ik besluit even af te wachten wat daar uit komt.

In de top drie komen duidelijke patronen terug
Er worden openhartige gesprekken gevoerd.
Rake opmerkingen gemaakt.

Maar de meest bepalende ongeschreven regel zie ik niet terug:
We doen hier regelmatig aannames zonder die bij elkaar te toetsen.

Ik besluit dat ze onbewust onbekwaam zijn op dit gebied.
Dan hebben luie interventies geen zin.

“Mag ik er één toevoegen?” vraag ik.
Gretig knikken ze.

Ik schrijf in stilte de ongeschreven regel op.

En vooruit, ik probeer nog één luie interventie.
Ik blijf stil.

………

“Kun je die uitleggen?” vraagt Mariska.

Patronen helder maken

“Ja, dat kan ik uitleggen.
Het valt me de hele dag al op dat jullie heel weinig vragen stellen aan elkaar.
Als je niks vraagt, ga je vanzelf aannames doen
over wat je hoort en ziet in de samenwerking.
Die aannames heb ik vaak zien langskomen.
Zojuist nog, toen het gedrag van een collega uitgelegd werd
als macht willen hebben.
Er worden allerlei negatieve aannames gedaan
over de intenties achter haar gedrag,
zonder deze bij haar te toetsen.
Volgens mij is dat precies wat de negatieve roddelsfeer in jullie team versterkt.”

Het blijft weer stil.
De hoofden zijn zichtbaar druk in de weer.

“Wie herkent dat?”

“Ja, ik herken dat wel.
Dat doen we inderdaad.” zegt Ayden.
“Maar hoe lossen we dat dan op?”

“Dat zegt ze toch net?” zegt Marieke nu.
“We moeten meer vragen stellen.”

Ik vraag ze prioriteiten te bepalen door een selectie te maken
uit de zeven ongeschreven regels die op de flap staan.
Welke ongeschreven regels willen ze als eerste aanpakken?
Ze brengen allemaal twee stemmen uit.
Iedereen geeft minstens één stem aan de ongeschreven regel over aannames.

Eerst zullen ze door moeten hebben wanneer ze die aannames doen.
Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam.

Ze spreken een codewoord af voor als er aannames gedaan worden
zonder deze te checken.

Successen vieren

Een week later spreek ik de leidinggevende,
die tijdens de teamsessies wijselijk haar mond hield.

“Ik had het niet verwacht, maar vandaag stonden vijf verpleegkundigen bij de balie te kletsen over een andere collega, toen één van hen ineens zei:
‘volgens mij is dit een aanname die je doet’
Zo tof!
En het kwartje viel!”

“En heb je ze een vet compliment gegeven?!” vraag ik.
“Oh ja goeie, dat ben ik helemaal vergeten..”

De eerste stappen zijn gezet.

Ga je eens als team gedragen

Ga je eens als team gedragen

Werk je in of met een team met zelfstandige professionals? Wordt er regelmatig geklaagd over hoge werkdruk? Grote kans dat iedereen zelf het wiel aan het uitvinden is. Hoog tijd om je te gaan gedragen als team.

“En dan vraagt ze ook nog aan mij of ik op de afdeling ga werken!

Ik snap het gewoon niet. En ik weet ook helemaal niet of ik dat wil.
En of ik dat erbij kan hebben” snikt Marja.
Haar tranen zijn net opgedroogd van de huilbui die ze zojuist had.

Ze werkt zich helemaal te pletter.
Weet bijna niet hoe ze het allemaal voor elkaar moet krijgen.
Op deze manier vindt ze er in ieder geval
helemaal niets meer aan.

Wat zelfstandige professionals onder druk doen

Ik ben aan de slag met een team verpleegkundigen.
Ze werken allemaal als zelfstandige professionals.
Hebben enorm veel passie voor hun patiënten en hun vak.
Dat noemen wij hart- en -ziel teams.

De keerzijde van deze teams is dat die
keigoede professionals het vaak
allemaal alleen gaan zitten uitvogelen.
Soms omdat ze vinden dat ze het zelf het beste weten,
soms omdat ze bang zijn om door de mand te vallen.
Er wordt in deze teams in ieder geval keihard gewerkt.
Maar de vraag is of er ook slim wordt gewerkt.

Van jouw probleem een teamprobleem maken

Ik stel Marja daarom de vraag:
“Heb je dit met je collega’s besproken?”

Ze kijkt me even verdwaasd aan.
“Hoe bedoel je?”

“Nou, met je collega verpleegkundigen?
Dit heeft toch ook impact op hun werkzaamheden.” zeg ik.

“Je bedoelt dat we dit in het team bespreken?” vraagt Marja.

“Ja, natuurlijk!”, zegt Steffi, “Dat zou wel slim zijn.
Want als jij op die afdeling gaat werken dan kunnen wij
niet meer op je terugvallen voor het testen van patiënten.
Dus dat gaat ons ook zeker aan.”

De rest van het team knikt instemmend.

Voor het eerst heb ik het idee dat het team zich ook als team begint te gedragen.

Marja slaakt een zucht van verlichting.
Er lijkt letterlijk een last van haar schouders te vallen.
“Dat zou ik wel fijn vinden” zegt ze nog wat aarzelend.

Wanneer je pas echt een team bent

“Dan kunnen we samen de gevolgen voor ons team
en voor de patiënten doornemen.
Samen een besluit nemen of we dit slim vinden, wie het gaat doen en wat we daarvoor moeten laten.
En dat terugkoppelen aan de manager.” zegt Steffi.
Die moet dan beslissen of ze het nog steeds verstandig vindt om een van ons op de afdeling in te zetten.

“Zullen we het nu meteen even op een rijtje zetten?
Dat geeft jou misschien rust, toch Marja?” Winnie pakt voortvarend door.

Wat volgt is een levendig gesprek over de voor- en
nadelen van de inzet van Marja op de afdeling.
Ze komen met elkaar tot een plan dat ze in een
volgend overleg met het MT gaan bespreken.

Bundelen van krachten

De kracht van dit soort teams
is dat ze heel veel zelfstandig op kunnen lossen.
Maar in hun drang naar vrijheid en zelfstandigheid
slaan ze soms door.

Zo wordt er soms door meerdere teamleden aan hetzelfde gewerkt.
Terwijl iedereen klaagt over de hoge werkdruk.
Zonde van de tijd en de energie.

Door met elkaar stil te staan bij wat je als team
samen wilt doen en wat vooral niet
kun je echt de individuele krachten bundelen
en verspilling van tijd en energie voorkomen.

Wil je ook leren hoe je met simpele, luie interventies soms veel meer voor elkaar krijgt in teams? Met minder energie meer bereiken? Kom dan in september naar onze training ‘luie teamcoaching met grote impact’. Klik hier voor meer informatie.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Resultaat boeken door op je handen te zitten

Resultaat boeken door op je handen te zitten

Het belang van een goed contract met je opdrachtgever

“Wat een goed idee!” zegt onze opdrachtgever en afdelingshoofd. “Het lijkt me echt belangrijk dat zij individueel feedback krijgt op haar houding en jullie verwoorden haar houding nu heel treffend. Nemen jullie even contact met haar op voor de volgende teamsessie?”

Mijn ego krijgt een aai. Ik hoor ons ‘ja’ zeggen.
Tegelijkertijd stijgt er een gevoel van onbehagen op. Onrust in mijn lijf.

In de trein naar huis beginnen de alarmbellen te rinkelen.

Wie heeft de aap op zijn schouders?

“Potverdorie”, denk ik bij mezelf, “We zijn er weer ingestonken”

Léonie, mijn collega, denkt er blijkbaar hetzelfde over want even later belt ze me.

“Dit gesprek moeten wij niet naar ons toe trekken.” zegt Léonie.
“Het is een managementtaak. Hij komt er weer lekker mee weg zo.”

We besluiten onze opdrachtgever, het afdelingshoofd, te bellen om de taak terug te leggen.

Rollen expliciet maken

Tijdens deze opdracht zijn we continu bezig de rollen helder te krijgen en te houden.
Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wat trekken wij, als teamcoaches, wel en niet naar ons toe?
(Zie ook onze visie op teamcoaching)

Alles in het afdelingshoofd doet een beroep op ons om voor hem te gaan zorgen.
Zodat hij zelf al die spannende confrontaties niet aan hoeft te gaan.
We worden binnengehaald als helden.

De verleiding is groot om het te gaan doen.
Die spannende coachgesprekken van hem over te nemen, de voortgang in het verbetertraject te houden, de leidinggevende achter zijn broek aan te zitten.

Ze hebben er goed geld voor over om die shit uit handen te geven.
Dat wel. Commercieel aantrekkelijk dus.

Resultaat boeken door op je handen te zitten

We hebben onze opdrachtgever belooft om te hélpen.
Dat doen we niet als we hem in zijn comfortzone laten modderen en we zijn werk overnemen.

Dan gaat hij nooit zijn plek innemen als de leidinggevende die grenzen stelt aan ontoelaatbaar gedrag en die heldere kaders schept; doet wat ie zegt en zegt wat ie doet.

En het team gaat haar verantwoordelijkheid niet pakken als de leidinggevende blijft doen wat ie doet.

Het belang van contracteren

Bij de start van het traject hebben we dit allemaal besproken.
Wat verwachten we van jou als leidinggevende?
Wat verwachten we van het team?
Wat mag je van onze rol verwachten? Wat doen we wel en niet?
En dat we geen toverstafje hadden.
Hij hoefde gezien de complexiteit van de conflicten geen wonderen te verwachten.

Belangrijke zaken om op te contracteren voordat je een opdracht aanneemt.

Maar in de praktijk moet je vaak meerdere keren opnieuw contracteren.

Ik bel de leidinggevende op om het patroon met hem te bespreken.

Ik zeg hem dat het voor ons voelt alsof wij ons onderhand meer verantwoordelijk voelen voor het resultaat dan hij.
Dat we hem graag helpen en begeleiden om de noodzakelijke en spannende gesprekken aan te gaan, maar dat hij die moet doen.

Bovendien, vertel ik hem, houdt hij ons alleen aan boord als hij meer prioriteit gaat geven aan dit verandertraject.

Er zit aardig wat spanning in mijn lijf.
“Shit, gaan we dit echt doen?
Het risico lopen dat we opdracht kwijt zijn?”

Maar voor het eerst heb ik het idee dat het landt.
Hij is niet beledigd maar geschrokken.
Geeft aan dat het binnenkomt. Dat hij ons erg graag aan boord houdt.
Dat hij aan de bak gaat. Een paar dagen later belt hij me uit zichzelf op om verslag te doen van een spannend en vruchtbaar gesprek met één van zijn teamleden.

Er zit weer beweging in.

Wil je leren hoe je met of binnen jouw organisatie goed kan contracteren? Zodat voor alle partijen helder is wat hun rol is en ze weten wat ze van jou kunnen verwachten? Binnenkort organiseren we een online training over dit onderwerp: Contracteren, de basis voor goede teamcoaching

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Een teamcoach is geen Eva Jinek!

Een teamcoach is geen Eva Jinek!

Vragen stellen is als teamcoach heel belangrijk. Maar het stellen van veel vragen is geen garantie dat een team ook werkelijk in beweging komt. 

“Kun jij jouw blik ondertitelen, David?”
David kijkt me aan. En haalt zijn schouders op.
De rest van het team richt zich nu naar mij.
Ze zijn benieuwd hoe ik dit ga oplossen.

Vragen stellen

Nu houd ik wel van een uitdaging.
Dus vraag ik David opnieuw:
“Die blik die je net trok kun je die toelichten?”
“Nou gewoon” zegt David.
“Hoe bedoel je gewoon?“ vraag ik neutraal.
“Ik vind het allemaal erg lang duren.” Geeft David aan.
“Wat precies vind je lang duren, David?”
“Nou, dit overleg en het hele proces enzo.”
“Wat zou jij dan willen?” vraag ik.
Het lijkt erop dat we een goed gesprek hebben.
De rest van het team kijkt doodstil toe.

Eva Jinek-alarmbel

Dan gaat mijn Eva Jinek-alarmbel af.

Misschien moet ik die even uitleggen.

De Eva Jinek-alarmbel betekent voor mij
dat ik, als teamcoach, heel veel vragen stel.
Meestal gericht op één persoon uit de groep.
Misschien zelfs wel fantastisch goede vragen.
Dat voelt best lekker, want je voelt dat er zaken worden uitgesproken.

Maar daar help ik het team niet verder mee.

Nu ja, de meningen zijn erover verdeeld.

Hoe je een team wel helpt!

Maar wij vinden dat je een team beter helpt
door ze te leren elkaar die briljante vragen te stellen.

Natuurlijk kun je het best een keer eentje voordoen,
maar daarna moeten ze toch echt zélf aan de bak.

Want anders hebben ze prima gesprekken als jij er bij bent.
Maar zodra jij weg bent worden die spannende vragen niet meer gesteld.
Worden er weer aannames gedaan zonder te checken of die kloppen.
Dan valt het team gewoon weer keihard terug in de oude patronen.
Ze hebben immers niet zelf geleerd hoe ze die op kunnen lossen met elkaar.

Een andere vraag

Zodra ik me bewust ben van de Eva Jinek-alarmbel moet ik hard aan de slag.
Eerst met al die stemmetjes in mijn hoofd
die zeggen dat het stom is dat ik weer in deze valkuil ben getrapt
of dat het wel lang duurde voordat ik het in de gaten kreeg.
Als ik me heb herpakt, gelukkig binnen een paar tellen,
stel ik een andere vraag.

“Wat valt jullie op aan dit gesprek?”

Het blijft stil.

“Dat jij allerlei vragen stelt?” probeert Sheima.
Ik knik.
“Zouden jullie die vragen ook aan elkaar kunnen stellen?” vraag ik.
“Tuurlijk” zegt John stoer.

“Wil je het eens proberen, John?” moedig ik aan.

“Nou, David, ik ben eerlijk gezegd best benieuwd hoe jij kijkt naar
die nieuwe werkwijze die we hebben geïntroduceerd.”

David haalt zijn schouders op.
“Daar wil ik best iets over zeggen.
Ik vind het op dit moment waardeloos.”

“Wat vind je precies waardeloos?” vraagt John door.

Achterover leunen

Wat volgt is een gesprek waarbij teamleden
de één na de andere vraag stellen.
Ik ga steeds verder achterover leunen.
Er worden vragen gesteld in plaats van aannames
te doen of voor elkaar in te vullen.
Langzamerhand komt er steeds meer verbinding.

Ondertussen moet ik wel even verwerken dat ik niet langer nodig ben.
Want een team dat je nodig heeft of lijkt te hebben
is best een lekker gevoel.

Toch weet ik dat dit ze verder helpt.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Wil je meer verhalen en tips over hoe je met minder energie meer uit je samenwerking kunt halen?

Samenwerken voor gevorderden staat boordevol herkenbare teamverhalen, met praktische tips om van elke samenwerking een feestje te maken. Bestel hier de paperback of het e-book.