Kleine stappen met grote impact

Kleine stappen met grote impact

 

“Hoe zijn we hier nu weer opgekomen?” vraagt Marieke.

Ze kijkt even naar Jim.
“Dat weet ik ook niet.” zegt hij.
“We zijn vast weer afgedwaald.”

Er wordt gelachen en volop geknikt.
Iedereen heeft in de gaten wat er aan de hand is.

“Ja, we doen het weer.”

Ik ben aan de slag met een team passievolle professionals
die met veel liefde voor hun cliënten en hun vak aan het werk zijn.

Zo veel passie dat ze soms zelf het spoor kwijtraken.
Ze verliezen zich erin.
Te vaak komen ze in overleg tijd te kort.
Niet omdat er te kort tijd is,
maar omdat ze allerlei zijpaden bewandelen
waardoor bijna elk overleg uitloopt.
Er lekt al een tijd energie op weg,
met de energie lekt ook de passie langzaam uit het overleg.

Zijpaden bewandelen 

Ze hebben daarom tijdens de vorige teamsessie
afgesproken dat ze elkaar scherper
gaan houden op het bewandelen van zijpaden.
Elkaar bij les houden.

Dat blijkt in de praktijk helemaal niet zo makkelijk.
Er is zoveel te vertellen over hun vak en over hun cliënten.

Maar ze beginnen er lol in te krijgen.

Bewust onbekwaam

Vol verve storten ze zich in deze leerfase met elkaar.
Ze beginnen steeds sneller in te zien wanneer ze afdwalen.

Marieke heeft hier talent voor.
Zij heeft snel in de gaten wanneer het gebeurt.
En ze heeft een manier gevonden om dit in de groep te gooien.

“Vinden jullie het eigenlijk oké als ik af en toe roep dat we afdwalen”?” vraagt Marieke.

Bijna iedereen steekt z’n hand op.
Want dat is de snelste manier om te toetsen hebben ze ontdekt.

Alleen Kira aarzelt.

“Ja, wat als ik nu vind dat ik echt iets belangrijks te zeggen heb?”
vraagt ze zich hardop af.
“Ik weet niet of ik dan de ruimte zou voelen om dat te zeggen.
Zeker als jij meteen roept dat we afdwalen.”

Verbreden

Ik vraag of er meer mensen herkennen wat Kira aangeeft.

Ze blijkt niet de enige te zijn.
Ook Tessa en Hakim vinden het ingewikkeld.
“Gaat er geen essentiële inhoud verloren
als we zo gaan sturen op de voortgang?”

“Je kunt er donder op zeggen dat er af en toe essentiële inhoud blijft liggen.” zeg ik.
Ze kijken me een beetje verward aan.
Alsof ze willen zeggen
“jij bent er toch om ons te helpen met oplossingen?”

De realiteit

Ik licht het nog wat verder toe.
“Bij nieuw gedrag uitproberen hoort ook dat je risico loopt.
Mogelijk gaat er ook iets verloren dat heel waardevol voor jullie is.
Het delen van meningen, ervaringen etcetera zal meer begrensd worden.
Geheid ga je daar soms in overdrijven.
Dat hoort bij het leerproces.”

“Dat is waar. Misschien moeten we het gewoon aangaan.” zegt Tessa nu.

“Kunnen jullie een afspraak maken voor het geval
een van jullie denkt dat er belangrijke inbreng blijft liggen?”

“Misschien helpt het als je hardop zegt dat je iets heel belangrijk vindt?”
stelt Kay voor. “Dan weten we dat jij dat graag wilt bespreken.
En kunnen we samen bepalen of en wanneer daar ruimte voor is.
Is dat een idee?”

Kleine stappen vooruit

Samen komen ze tot een voorlopige oplossing.
Ze spreken af om het de komende weken op deze manier te doen.
Over 2 maanden evalueren ze hoe het gaat.

Stap voor stap werken ze aan een beter overlegklimaat.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Blog opslaan als pdf

Hoe krijg je jouw team uit de ja-maar-stand

Hoe krijg je jouw team uit de ja-maar-stand

 

“Teamleden zijn zo voorzichtig.
Ze gaan altijd eerst in de weerstand
als er een verandering wordt aangekondigd.
Het zou zo fijn als ze het eerst eens zouden proberen.
In plaats van meteen commentaar te leveren.” Zegt Edith.

We voeren een intake gesprek met een teamleider
van een team gedreven professionals.
Er is de laatste tijd veel veranderd,
en de komende tijd zal dat niet anders worden.
Edith ervaart nu elke keer weerstand van het team
als ze een nieuwe verandering door wil voeren.
Dodelijk vermoeiend.
Dat zou ze graag anders zien.

Een voorstel

We stellen voor om te starten met een hele dag met het team.

“Oh, nee hoor dat lukt nooit.” sputtert Edith tegen.
“Ik snap het belang van een dag absoluut.
In een halve dag krijgen we misschien weinig voor elkaar,
maar dat krijgen we echt niet gepland ben ik bang.”

Interessant is dat toch.

Het gedrag dat Edith haar team verwijt laat ze zelf,
weliswaar in een andere vorm, ook zien.
Dat zien we vaker in organisaties.
Patronen die zich op meerdere plekken in de organisatie herhalen.
In dit geval het patroon om voorstellen of ideeën
in eerste instantie af te wijzen.

Het gedrag was er ook al eerder in het gesprek,
realiseerden we ons nu.
Toen ze maar doemscenario’s (“wat als ze….”) bleef opnoemen
in reactie op ons programmavoorstel.
We voelden de energie wegzakken.

Gelukkig hadden we dat op tijd in de gaten.

Patronen herkennen

“Het patroon dat je in jouw team benoemd,
zien we in dit gesprek tussen ons ook terug” geven we aan.

De teamleider kijkt ons verontrust aan.
“Nou, dat maakt me wel heel nieuwsgierig” zegt ze vervolgens oprecht.

“Ik sta bijna op het punt om af te haken voor deze opdracht” antwoordt Léonie.
“We snappen dat je een oplossing wilt voor jouw team.
Maar op het voorstel dat we doen lijk je alleen maar bezwaren te zien.
Je komt met allemaal argumenten waarom het niet zou kunnen.
Je hebt ons nog geen enkele vraag gesteld.
Dat vind ik niet echt motiverend.”

Een beetje ongemak verduren

“Oh, sorry” zegt Edith.

“Enne..” gaan we een stapje verder.
“Is dit niet precies wat jij jouw team verwijt?”

Edith zucht eens diep.
Ze haalt haar schouders op.
Schuift wat heen en weer op haar stoel.

Haar ongemak is duidelijk.

“Tjonge..”

Nieuw gedrag

“Wat zou er gebeuren als jij nieuwe voorstellen zou omarmen?
Zou verkennen welke mogelijkheden er zijn?
Vragen zou stellen?
Voordat je met bezwaren komt.”

“Tja, dat zou mooi voorbeeldgedrag voor mijn team zijn” zucht Edith.
“Ik ga eens kijken wat er wél mogelijk is en of we die dag kunnen realiseren” zegt ze lachend.

Het kwartje lijkt te zijn gevallen.

 

Waar onbehoorlijk gedrag in teams vandaan komt

Waar onbehoorlijk gedrag in teams vandaan komt

 

We begeleiden een team in de crisisopvang.
Ze werken met een pittige doelgroep.
Agressie en escalaties liggen voortdurend op de loer.

In subgroepen hebben ze, met poppetjes een opstelling gemaakt van het team, waarin ze de verschillende rollen binnen het team een plek hebben gegeven.
Eén van de gedragsdeskundigen licht toe waar haar rol zich bevindt.
Ze zet een groot poppetje neer.
Het staat hoger dan de rest.

Op een voetstuk

“Hier word ik regelmatig neergezet.
Ik voel dan een enorm appel vanuit jullie om met de juiste oplossing te komen.
En als het spannend wordt of niet gaat zoals jullie willen, dan gebeurt er dit.”
Ze pakt een ander poppetje en gooit de gedragsdeskundige in de opstelling van haar voetstuk af.

Het leidt vrijwel direct tot her- en erkenning.
“Ja, dat doen we inderdaad.” reageert Linda.
De rest zit er een beetje beduusd bij.

Ongeschreven regels

De dag is nog maar net begonnen en de eerste ongeschreven regel is al helder:
Als het slecht gaat wijzen we naar de gedragsdeskundigen.

Later op de dag gaat het team met ons Spel der ongeschreven regels aan de slag en komen onder andere deze ongeschreven regels naar voren:
Degene die het hardst schreeuwt krijgt hier de meeste aandacht.
Je hoeft een afspraak niet na te komen als je er niet achter staat.
Als het crisis is, mogen we onze emoties (in een overleg met elkaar) de vrije loop laten. Daar zegt niemand wat van.

Op één van de flaps met ongeschreven regels, schreef een groepje teamleden:
Geldt ook voor onze cliënten.

Parallelle processen in teams

“Wie herkent dat? Dat er patronen in jullie team spelen die ook in jullie cliëntengroep spelen?” checken we.
Alle teamleden steken hun hand op.
Ze hadden er nog niet eerder bij stilgestaan,
maar nu het benoemd is, is het voor iedereen zo helder als wat.

Het team neemt het gedrag van de cliënten over en vice versa.
Dit fenomeen wordt een parallel proces genoemd.

Parallelprocessen zijn patronen in de interactie,
die zich herhalen tussen twee of meer verschillende groepen van mensen.
Het is vooral bekend uit de klinisch therapeutische setting,
maar in elk team spelen parallelprocessen een rol.

Zo kunnen teams bijvoorbeeld meestal niet harder groeien
dan het managementteam waar hun leidinggevende deel van uitmaakt.
Als daar discussies niet op het scherpst van de snede gevoerd kunnen worden,
gebeurt dat in de laag daaronder doorgaans ook niet.
Gaat het management team groeien,
Dan komt de laag daaronder ook makkelijker in beweging.

Terug naar het crisisteam.
Wat heeft dit team te doen,
nu ze zich bewust zijn van het parallelle proces dat plaatsvindt?

Normaliseren

De eerste stap is al genomen.
Ze realiseren zich dat ze gedrag van hun cliënten overnemen
en mogelijk ook vice versa.

De volgende stap is normaliseren.
Het helpt als het team zich realiseert dat dit een normaal
en veelvoorkomend fenomeen is.
Ze zijn geen raar en afwijkend team.
It comes with the job.

Door te normaliseren neem je mogelijke schaamte weg.
Daardoor is het voor het team makkelijker om zonder al te veel oordeel
naar hun eigen gedrag te kijken.

En dat kijken naar eigen gedrag is noodzakelijk
om parallelle processen ook in de toekomst te herkennen
en steeds weer met elkaar bespreekbaar te maken.

Onbehoorlijk gedrag?

Het herkennen, normaliseren en bespreken is al een grote stap.
Omdat het er toe leidt dat teams zich gaan realiseren
waar het patroon thuishoort: bij de cliëntengroep.
(hoewel het in werkelijkheid gecompliceerder ligt, maar daarover misschien later nog een blog)

Dit crisisteam besloot eerst aan de slag te gaan met deze ongeschreven regel:
Als het crisis is, mogen we onze emoties (in een overleg met elkaar) de vrije loop laten. Daar zegt niemand wat van. Ook niet als het onbehoorlijk wordt.

Ze gaan inhoud en emoties bewuster scheiden.
Letterlijk, door na incidenten eerst ruimte te maken voor emoties
en daarna pas de inhoud te bespreken.
Zo houden ze het bespreken van de inhoud professioneel en begrenst
en hoeft niemand zich geschoffeerd of onveilig te voelen.

Op individueel niveau nemen mensen zich voor
om meer eigenaarschap op hun emoties te nemen.
Dat gaat ieder op zijn eigen manier proberen.
Door eerlijker naar zichzelf te zijn, door zichzelf de ruimte te gunnen na een incident,
door hun emoties eerder hardop te benoemen, door collega’s te helpen en door hulp te vragen.

Bij wie hoort het thuis?

In het groot en in het klein zien we parallelle processen in alle organisaties terug.
Probeer ze te herkennen, te erkennen en erover in gesprek te gaan.
Ga samen na waar de patronen thuis horen
En laat ze daar waar ze thuis horen.

Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

Onderstroom gedoe is soms niet zo moeilijk

 

Miriam kijkt een beetje beteuterd. Ik kijk haar vragend aan.
“Maar dat deel van de afdeling vindt ons gewoon niet slim genoeg, dat is toch duidelijk.
Als wij met ideeën komen dan schieten ze die altijd af.
Zij weten het altijd beter.”

Ik kijk om me heen. En zie wat vragende blikken.
Haar aanname is blijkbaar niet voor iedereen vanzelfsprekend.

Ik ben aan de slag met zes managers van een afdeling die uit twee delen bestaat.
Elke manager heeft een eigen aandachtsgebied en eigen club mensen.
Nu willen ze als managementteam meer samen optrekken.
Dat was onder een vorige afdelingshoofd lastig gebleken,
maar nu hij weg is komt daar ruimte voor.
Ze willen meer afstemmen, op één lijn zitten, meer vanuit één visie werken.
Dat schept voor alle medewerkers van de afdeling duidelijkheid.
Er lijkt nog wel wat oud zeer in de weg te staan.

Aannames toetsen

Terug naar Miriam en haar aanname.
Als dit team meer op één lijn wil komen
lijkt het mij handig om deze olifant op tafel te hebben.
Ik nodig Miriam daarom uit om haar aanname
eens te toetsen bij haar collega’s.

Ze denkt er even over na.
“Ik ben benieuwd hoe jij dit ziet?” vraagt ze aan Ben.
“Wat bedoel je? ” vraagt Ben, die niet bij Miriam aan de data-kant zit.
“Vind je ons deel van de afdeling minder slim dan jullie deel?” vraagt Miriam nu.

Wat er gebeurt is interessant.

Het is mooi dat Miriam haar aanname toetst
door een vraag aan Ben te stellen.
Maar ondertussen weet iedereen in die kamer
dat het niet om het antwoord van Ben gaat.

De olifant?

De spanning tussen Miriam en Eric is al de hele dag te voelen.
Eric verschuift even op zijn stoel, maar zegt verder niets.
Ook ik wacht even af.

“Nee, ik vind jullie helemaal niet minder slim.
Jullie kijken wel vaak anders tegen een situatie aan dan wij.
Dus soms is het even zoeken om elkaar goed te begrijpen” zegt Ben.

Miriam knikt opgelucht.

“Weet je nu voldoende?” vraag ik.

Miriam haalt haar schouders op.
“Misschien moet je het iedereen vragen?” suggereert Kyra.

Miriam kijkt haar aan, waarop Kyra bemoedigend knikt.
“Oké, Joost hoe kijk jij er tegenaan? Vind je ons minder slim?”

Stap voor stap

Miriam gaat de spannendste confrontatie nog even uit de weg.
Ik laat het voor nu gaan.
In dit team is het toetsen van aannames een stap vooruit.
Misschien is meteen de spannende confrontatie
opzoeken dan wat teveel gevraagd.
Elke stap is er immers één.

Ook Joost geeft aan dat hij dat helemaal geen issue vindt.
“Iedereen die in deze kamer zit heeft zijn of haar
sporen in dit vak allang verdient.
Anders zat je niet op deze plek en in deze organisatie.
Daar vertrouw ik op.
Dat heeft helemaal niets met slimheid te maken.
Eerlijk gezegd voel ik met Ben en Eric
wel meer binding dan met jullie.
Maar dat lijkt mij niet meer dan logisch.
Als we dat anders willen dan
moeten we daar allemaal in investeren.”

Omdat de spanning nog steeds niet helemaal weg
is kijk ik Miriam nogmaals aan.
Ik vang haar blik maar blijf verder stil.

De olifant op tafel krijgen

Dan zucht ze diep.
Alsof ze moed verzamelt.

“En Eric hoe kijk jij hiernaar?” vraagt ze.
De aarzeling in haar stem is te horen maar de olifant is op tafel.

“Wat fijn dat je het me vraagt.
Daar zat ik al op te wachten.
En nee, ik vind jullie helemaal niet minder slim.
Ik hou ervan om elkaar te challengen.
Om samen te kijken of we nog beter kunnen.
Dat doe ik bijna met alle collega’s, dus ook met jullie.”

Miriam haalt opgelucht adem.
Net als de rest van het team.

“Hmm, dat challengen daar wil ik het dan graag
een keer met je over hebben.” geeft Miriam nog aan.
“Want dat voelt nu vaak eerder als een afkeuring
van wat wij hebben voorgesteld.
Maar wat mij betreft hoeft dat niet in het team,
Dat kunnen we prima bij een kop koffie samen bespreken.”

Dat lijkt Eric een uitstekend idee.

Oogsten van succes

“Hoe was het zo met elkaar het gesprek te voeren?” vraag ik.

“Spannend” geeft Miriam meteen aan.
“Maar ook verhelderend. En eerlijk gezegd lucht het ook op.
Nu weet ik tenminste hoe ze tegen ons aankijken.”

“Is er nu meer of minder spanning in de kamer?” vraag ik.

“Veel minder, gelukkig. ” zegt Kyra.
Ik zie Miriam en ook Joost en Eric knikken. 

Roddelen? Lekker doen.

Roddelen? Lekker doen.

“Ik heb hen gezegd dat ik het echt niet meer wil hebben, dat geroddel.”
zegt de leidinggevende tegen me.
Ze is er klaar mee.

Tijdens een teambijeenkomst hebben de teamleden
heldere normen gesteld over hoe ze willen samenwerken.
Roddelen heeft wat hun betreft geen plek in die samenwerking.

“Misschien moet je eens een vervolg organiseren
waarin jullie afspreken op welke manieren
roddelen wél geaccepteerd is” zeg ik tegen haar.

Ik hoor een vraagteken aan de andere kant van de lijn
dus ik geef wat toelichting.

“Roddelen uitbannen in een team
dat veel roddelt is haast onmogelijk.”
Ik leg iets uit over de functies van roddelen.

Voordelen van roddelen

Door te roddelen kunnen we leren van anderen.
We horen wat ze verkeerd hebben gedaan en
kunnen zo gebruikmaken van hun ervaring.

Daarnaast is een roddel een snelle manier om
informatie te verspreiden,
misschien wel sneller dan het formele circuit.
Ook zorgt roddelen voor een groepsgevoel.
We roddelen vaker over mensen van een andere groep.
Dit versterkt de onderlinge binding binnen de groep.

Roddelen voelt vaak lekker omdat het een manier is om
je onderbuikgevoel te uiten en te toetsen.
Ben jij de enige die er zo over denkt of zich zo voelt?
Je kunt dingen benoemen die je dwars zitten en
je op die manier emotioneel ontladen.
Heel functioneel dus.

Die voordelen geven teams niet zo makkelijk op.
En dat hoeft helemaal niet.

Anders roddelen

Terug naar dit team, waarin roddelen ook zo zijn voordelen heeft.
Er speelden best wat onderhuidse conflicten in dit team.
En nog steeds speelt er genoeg.

Teamleden die bij gedoe betrokken raken
willen daarover kunnen praten met andere collega’s.
Klinkt logisch toch?

Alleen heeft dit team nog niet de juiste modus gevonden.
Ze stappen in een aantal klassieke valkuilen.
We noemen de belangrijkste.

We zoeken altijd zelfbevestiging

In conflictachtige situaties krijgen we nogal eens feedback.
Dat is niet altijd feedback die strookt met
hoe we naar onszelf kijken (met ons zelfbeeld).
Het effect is dat we er alles aan doen om dat beeld
van ons zelf toch vast te houden.
In de psychologie wordt dit fenomeen ‘self affirmation’ genoemd.

Wat gaan we doen als we informatie krijgen
die bedreigend is voor ons zelfbeeld?
Juist: we gaan shoppen.

Shoppen bij collega’s die ons oorspronkelijke beeld
van onszelf kunnen bevestigen.

Zo ontstaat er disfunctionele roddel.
We gaan praten met collega X
over wat collega Y ons onterecht heeft aangedaan.
We zijn helemaal niet op zoek naar een kritische, andere blik.
We zijn op zoek naar bevestiging.
Onbewust kleden we onze communicatie zo aan
dat we die bevestiging ook krijgen:
“Nou zeg, wat X nou net zei… Vind je dat niet belachelijk?!”
Of meer subtiel: “Vind jij ook dat ik…..?”

Geen slechte intenties

Mocht je denken,
dat ontkennen van informatie die mij niet goed uitkomt
en het zoeken naar zelfbevestiging,
dat doe ik niet.
Guess again…

We doen het allemaal.

Het zijn vaak onbewuste processen.
Er zit geen enkele kwade bedoeling achter.
Al voelt het soms anders.

Kun je er wat aan doen?
Zeker!
Je kunt je bewust zijn van deze valkuil.
Dat helpt al.
Daarnaast kun je met je team afspraken maken over roddelen:
Onder welke voorwaarden mogen wij wel over elkaar praten?

Dat voorwaardenlijstje ziet er in elk team anders uit.
Om je te helpen geven we een voorbeeld.

Voorwaarden voor constructieve roddel

Als we ergens mee zitten en we behoefte voelen om over een collega te praten met een andere collega, dan kan dat onder deze voorwaarden
• We nemen één collega in vertrouwen. Niet meer!
• We zijn ons bewust van de valkuil van ‘zelfbevestiging’ zoeken.
• We spreken respectvol over onszelf én over de ander.
• We geven helder aan met welk doel we de ander in vertrouwen nemen: om de gedachten te ordenen, om advies te vragen, om een feedback gesprek voor te bereiden.
• We zoeken geen bevestiging. Alleen hulp en een oprecht kritische blik.
• Na de constructieve roddel gaan we alsnog met de collega in gesprek over wie het gaat.

Zo’n zelfde lijstje met voorwaarden kun je ook maken
voor de collega’s waarbij aangeklopt wordt.

Kind en badwater

Het team uit dit voorbeeld heeft de ongeschreven regel
‘ons oordeel naar elkaar spreken we niet of indirect uit.’

Ongeschreven regels moet je nooit helemaal om zeep willen helpen.
Koester de voordelen.
En elimineer de nadelen zoveel mogelijk .
Ofwel: gooi het kind niet met het badwater weg.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Boosterdag voor teamcoaches

16 juni 2023