Niet poepen op het schoolplein

Niet poepen op het schoolplein

Verbeter de aanspreekcultuur

Tijdens een schooloverleg ontstaat een felle discussie over miscommunicatie en verantwoordelijkheid. Martin confronteert de directeur met het gebrek aan actie tegen collega’s die zich niet aan afspraken houden. Tessa neemt zijn feedback serieus en belooft actie te ondernemen. Er blijkt een noodzaak voor minder regels en het verbeteren van de aanspreekcultuur. Ontdek hoe duidelijke feedback en verantwoordelijkheid problemen oplossen.

“Maar heb je het dan niet aan het secretariaat gevraagd?”
vraagt de zorg coördinator verbouwereerd.
“Nee, dat lukte niet want ze waren al naar huis.
Dus toen is het blijven liggen.
Ik dacht dat het secretariaat het na het weekend wel op zou pakken,
maar dat is dus niet gebeurd” zegt Cyril.

We zitten bij een schooloverleg, waar we aanschuiven
om een indruk te krijgen van de samenwerkingspatronen.
Het begint gelijk interessant.

Voor alles een regel

“Misschien moeten we een regel maken voor hoe we
ermee omgaan als het secretariaat er niet meer is” oppert Peter.
“Nou, dat lijkt me een goed idee” zegt Cyril.
“Dan hebben we de volgende keer dit soort misverstanden niet meer.”

Later spreken we de zorg coördinator, Martin.
Hij is witheet.
“Ik word er helemaal gek van!
Iedereen kan toch bedenken dat je niet zomaar iets
last minute moet dumpen op het bureau van het secretariaat
en dan verwachten dat het vanzelf opgepakt wordt?!
Ze was notabene een lang weekend weg.
Dan check je dat toch? Het staat gewoon op het rooster!
Moeten we dan alles uitspellen?!”

“Wat doen jouw collega’s steeds als er iets niet goed gaat?” vraag ik.
Daar hoeft Martin niet lang over na te denken.
“Ze bedenken een nieuwe regel.”
“Zag je het gebeuren?” vraag ik.
“Ze willen echt alles dichttimmeren met regels en afspraken.
We maken toch ook geen regel die zegt
dat je niet mag poepen op het schoolplein?!”
Je kunt ook zelf nadenken, toch?!”

De directeur, die er tot nu toe luisterend bij zit,
schiet hard in de lach.
Martin vindt het niet grappig meer.
Hij kijkt scherp naar de directeur, Tessa.
Alsof hij zegt: “doe eens wat!”

Winst van nieuwe regels

“Wat is de winst van steeds een nieuwe regel bedenken?” vraag ik.
Ik kijk Tessa, de directeur aan.
“Euh, nou misschien omdat je dan misschien niet aanspreekbaar bent?” aarzelt ze.
“Bedoel je: als we steeds nieuwe regels bedenken,
hoeven we het niet te hebben over ons gedrag?” vraagt Martin.
“Ja, precies” zegt Tessa.
“En wat moeten wij daar volgens jou dan aan doen?” vraagt Martin.

“Hmmm”, zeg ik tegen Martin.
“Klinkt alsof jij het antwoord wel weet op die vraag,
maar aarzelt om het te zeggen.”

Verwachting uitspreken

“Ja, nou dat is misschien wel zo” zegt Martin voorzichtig.
“Ik denk ook dat er te weinig aangesproken wordt.”
“Dat ben ik helemaal met je eens!” beaamt Tessa.
Ze kijkt tevreden voor zich uit.

Martin zit er nu bedremmeld bij.

“Tessa, ik zou even checken wat Martin precies bedoelt” hint ik.
“Euh, je doelt toch op onze aanspreekcultuur?”
“Ja, ook” zegt Martin,
“maar ook op jouw rol daarin.
Kees, Cyril en Tanja houden zich stelselmatig niet aan afspraken
en leggen altijd de schuld buiten zichzelf.”
“Ja, dat weet ik toch.
Ik voer ook regelmatig coachgesprekken met hen.” geeft Tessa aan.

“Ja, maar spreek je hen ook echt stevig aan?” vraagt Martin.
Hij is zichtbaar gespannen.
“Maar dat is toch allereerst een taak voor de collega’s?” zegt Tessa opnieuw.

“Ja, maar die doen dat ook!” zegt Martin.
“Maar die gasten zijn niet aanspreekbaar.
Dat heb ik al vaker gezegd.”

Klaar met coachen

Ik zet ‘m maar even op scherp.
“Wat verwacht je nu concreet van je directeur, Martin?”
En tegen de directeur: “Mag hij het even ongecensureerd formuleren?”
“Nou, graag zelfs” zegt Tessa.
“Nou, oké” zegt Martin
“ik vind dat jij je rol als directeur moet pakken
en moet zorgen dat zij niet meer wegkomen met dit gedrag.
Ik vind dat je dat teveel bij het team legt.
Jij bent de directeur.
De tijd van coachen is ook een keer klaar.
Bovendien, de mensen die zich wél aan afspraken houden,
krijgen minder ‘coachtijd’ dan deze mensen.
Ik vind dat een raar signaal.”

Even blijft het stil.

Feedback laten landen

Martin kijkt geschrokken naar Tessa,
met zijn blik checkend hoe deze boodschap gevallen is.

Tessa bedankt Martin voor zijn eerlijkheid
en spreekt af er de volgende ochtend op terug te komen.
Ze moet het even laten bezinken.

Mooi, denk ik.
Dat is een teken dat ze de feedback heel serieus neemt.

De volgende ochtend bedankt ze Martin nogmaals.
“Ik heb niet geslapen vannacht.
Ik vond het confronterend maar ook heel waardevol.
Ik heb wat te doen.
Voordat ze straks echt gaan poepen op het schoolplein.”

Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je jezelf ook minder belangrijk maken? Het team op de juiste manier in beweging krijgen? In december 2024 start de volgende editie van ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Teamcoaching is niet altijd zonder gevolgen

Teamcoaching is niet altijd zonder gevolgen

 

Ik heb een overleg met onze opdrachtgever, het clusterhoofd, en de leidinggevenden van de afdeling die wij begeleiden bij een urgente verandering.

 “Wij hebben ook nog wel een puntje van orde dat we willen inbrengen…” zegt één van de leidinggevenden.

Zo klein en voorzichtig als het geformuleerd is, voelt het juist als iets groots.

 

“We komen nu echt op een kritiek punt qua personeelsbezetting.”

“Oh, vertel?” zegt het clusterhoofd. “Zijn daar nieuwe ontwikkelingen?”

 

Onvoorziene gevolgen

 

“Nou, na de eerste dag met Firijn heeft Maria zich ziekgemeld

en Reggie diende na die dag zijn ontslag in.”

“Oei, dat is niet zo best.” reageert Eveline, het clusterhoofd.

“En nu?” voegt ze eraan toe. Ze laat de leidinggevenden nog even zweten.

Neemt nog geen apen op haar schouder.

 

“Ja, we weten het ook niet zo goed…

Die geplande tweedaagse voor vier teams levert brengt ons wel extra in de problemen.

De werkdruk is al zo hoog!”

 

“Wat stel je nu eigenlijk voor?” vraagt Eveline enigszins geïrriteerd.

 

Schuiven met teamsessies

 

“We weten dat het kort dag is, maar misschien moeten we toch overwegen

de teamsessies door te schuiven?”

 

“Wat vind jij daarvan?” vraagt Eveline nu aan mij.

 

“Nou, los van wat ik ervan vind wil ik jullie vragen

na te denken over de consequenties van de scenario’s die nu voorliggen.

Jullie schetsen wat er mogelijk gebeurt als de sessies door worden geschoven.

Jullie vrezen dat er dan nog meer mensen omvallen of vertrekken, klopt dat?”

 

“Ja dat klopt. Ik denk dat dit een reëel gevaar is.” zegt Yasmine, één van de leidinggevenden.

 

“Ja, dat denk ik ook.” bevestig ik.

 

De scenario’s afwegen

 

“Hou er rekening mee dat er in alle scenario’s mensen vertrekken

of net het laatste duwtje krijgen waardoor ze zich ziekmelden.

Als jullie de teamsessies verplaatsen en dus voorlopig niks doen

om de sfeer en samenwerking te verbeteren,

gaan er mensen vertrekken.

Als jullie de teamsessies wél door laten gaan,

gaan er ook mensen vertrekken of omvallen.

Eens?” vraag ik.

 

“Ja, ik ben bang dat je gelijk hebt.” zegt Yasmine.

 

“De vraag is nu” vervolg ik “Wie zal er in welk scenario vertrekken?”

“Nou dat kan ik wel raden.” zegt het Eveline.

“Als we niks doen, vertrekken juist de mensen die we willen behouden.”

 

Ik vul aan: “Onze ervaring is dat teamcoaching ertoe leidt

dat de juiste mensen onder druk komen te staan.

Heel vervelend gezegd vertrekken dan vaak de mensen die je goed kunt missen.

Op langere termijn knapt het team er meestal enorm van op.

Maar op korte termijn levert kan dat natuurlijk een groter probleem in de bezetting opleveren.

Zijn jullie bereid dat te accepteren als consequentie van dit traject?”

 

“Tja, als je het zo zegt dan hebben we gewoon geen keus.

We hebben dit aan te gaan.” zegt Yasmine.

Misha, de andere leidinggevende, is nog even stil.

“En wij dan?

Wij moeten ook aan onze gezondheid denken.

Voor ons wordt het ook steeds zwaarder.”

 

Onvoorwaardelijke steun

 

“Wat hebben jullie van mij nodig?” vraagt Eveline.

“En van HR?”

“We hebben jullie steun nodig.” zegt Yasmine.

“Die hebben jullie onvoorwaardelijk.” zegt Eveline meteen.

“We staan voortdurend naast en achter jullie de komende tijd.”

 

“Ook als de pleuris uitbreekt?” vraag ik.

“Juist als de pleuris uitbreekt!” zegt Eveline.

 

Overgaan tot actie

 

“Het klinkt ook alsof we naar prioriteiten

en werkverdeling moeten kijken.” gaat Eveline verder.

“Ik stel voor dat we maandag met elkaar gaan zitten om te kijken welk werk jullie voorlopig laten liggen en hoe we dat naar de rest van de organisatie kunnen managen.”

 

“Heel fijn!” verzucht Misha.

“Dat moet echt.”

 

Het voelt alsof we nu echt alle handen op elkaar hebben

om het traject tot een succes te gaan maken.

 

Generatiegedoe

Generatiegedoe

 

“Jullie geven ons steeds het gevoel dat het vroeger beter was dan nu
en daarmee voelt het alsof wij het dus niet goed doen.”
Ze krijgt veel knikkende hoofden ter bevestiging.

Zo scherp is het nog niet eerder uitgesproken.

De jonge garde staat aan één kant van de zaal. De oude aan de andere kant.
Sommige van hen zijn er al vanaf eind jaren 80 van de vorige eeuw.

De mensen van de jonge garde zijn bijna allemaal de laatste 3 jaar komen werken.
Veel van hen zijn ook weer vertrokken,
tot grote frustratie van de mensen die al zo lang loyaal zijn aan deze werkplek
en het enorm belangrijke werk dat er gedaan wordt.

Generatie-eilanden

Al de hele ochtend gaat het in dit team over ‘de eilandencultuur’.
Daarover zijn ze het blijkbaar heel erg eens in dit team.

“Zullen we die eilanden maar eens in beeld brengen?” vragen wij.
“Welke eilanden zijn er allemaal?”
Er ontstaan drie eilanden in de ruimte: oude garde, jonge garde en ‘de leiding’.

Ze doen op elk eiland een rondje omgekeerd roddelen:
Welke aannames en oordelen denken wij dat er over ons leven bij de twee andere eilanden?
We vragen hen om deze op te schrijven.

Dat hoeven we geen twee keer te vragen.
Ze gaan los.

Aannames toetsen

Ieder eiland toets in eerste instantie één aanname.

De oude garde start met een vraag aan de jonge garde.
“Vinden jullie dat wij jullie niet serieus genoeg nemen?”

Na een korte aarzeling, treedt Alex als eerste naar voren.
“Nou, ik ervaar dat eerlijk gezegd niet bij ieder van jullie.”
Hij illustreert zijn feedback met een voorbeeld uit de praktijk.
Twee mensen uit de jonge garde vullen aan.
Nog twee mensen knikken tijdens de inbreng bevestigend.
De rest blijft voorlopig stil.

Wij kijken nieuwsgierig rond of iemand van de oude garde
de logische vervolgvragen durft te stellen:
“Wie ervaart dat nog meer?”
“Ervaar je dat ik jullie niet altijd serieus neem?”
“Wat bedoel je eigenlijk met serieus nemen?”
Deze vragen blijven nu nog achterwege.

We besluiten het zo te laten.
Eerst dit signaal maar even laten landen.

Nu is de jonge garde aan de beurt.
“Vinden jullie dat wij het minder goed doen
dan jullie het ooit gedaan hebben?”

“Nee natuurlijk niet” zegt Roeland vrijwel direct.
“Dat zou toch heel arrogant zijn?”

Carine vult hem aan.
“We hadden het vroeger wel echt heel gezellig
en omdat we elkaar al zo lang kennen
kunnen we lezen en schrijven met elkaar.
Het liep gewoon heel goed.”

Tussen de regels door luisteren

“Ja, maar dit is precies wat wij voelen” zegt Brahim nu fel.
“Dit soort uitspraken horen we zo vaak.”

“Blijkbaar hoor je nog een boodschap,
tussen de regels door, klopt dat?” vraag ik.

“Ja” zegt Brahim.
Een aantal collega’s begint driftig mee te knikken.

“Welke boodschap hoort Brahim volgens jullie?”
Ik kijk de oude garde aan.

“Nou, ik denk dat zij het niet goed doen ofzo?
Maar dat bedoelen we helemaal niet!” zegt Carine.

“Maar dat is precies het gevoel dat ik krijg elke keer als jullie zeggen
dat het vroeger zo goed liep
en dat iedereen toen zijn verantwoordelijkheid pakte.” reageert Marike.
“Het lijkt steeds alsof jullie vinden dat jullie heel hard werken en dat wij lui zijn.”

“Nou, ik merk wel dat jullie beter zijn in grenzen aangeven dan wij.” zegt Charlotte.
“Ik vind dat soms irritant, maar tegelijkertijd ben ik ook jaloers.”
Waar ze precies jaloers op is laat ze in het midden.

Tempo van het team volgen

Wij kijken elkaar aan.
Bemerken ons eigen ongeduld
en realiseren ons dan dat dit het tempo is waarin het team nu beweegt.

Lang niet iedereen kijkt nog kritisch naar zijn eigen aandeel.
De oude garde spreekt nog steeds als één mond.
Man en paard zijn nergens nog genoemd.

Maar er is een begin gemaakt.
Nooit eerder zijn de beelden over en weer zo besproken.
Veel teamleden staken deze dag hun nek verder uit dan ze ooit gedaan hebben.
En de gegeven feedback zal menig teamlid vannacht uit de slaap houden.

Morgen weer verder.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoe stop je de eindeloze discussie in je team?

Hoe stop je de eindeloze discussie in je team?

Het is een veelvoorkomende frustratie voor leidinggevenden: steeds opnieuw dezelfde vragen moeten beantwoorden over een verandering in het team of een nieuwe maatregel. Je geeft keer op keer uitleg en antwoord, maar sommige teamleden lijken de boodschap gewoon niet te willen begrijpen. Dit kan zowel voor jou als leidinggevende als voor het team veel tijd en energie kosten.

“Ik weet niet of dat zin heeft, eerlijk gezegd. Ik heb namelijk al vijf keer uitgelegd hoe het werkt. Dus ik denk niet dat ze het bij de zesde keer wel ineens gaan snappen.” geeft Sylvie aan.

Na afloop van een teambijeenkomst praten Sylvie, de teammanager, en ik nog even na. Het team kwam met het idee om een bijeenkomst te plannen waarin ze alle vragen over de aankomende verandering kunnen stellen. Zodat er daarna geen enkel misverstand meer kan bestaan.

“Is het iedereen duidelijk dat dit rooster sowieso doorgaat?” vraag ik. Sylvie kijkt me enigszins verbaasd aan. “Hoe bedoel je?” vraagt ze.

Als teamleden ruimte voelen

“Nou, het lijkt alsof teamleden nog ruimte voelen om het besluit terug te draaien. Als ze maar lang genoeg vragen blijven stellen dan hoeven ze niet te veranderen. En het lijkt alsof ze denken dat de verandering dan misschien vanzelf verdwijnt.” geef ik aan. “Hoe duidelijk ben je tot nu toe geweest, Sylvie?”

“Hmmm, ik heb vooral antwoord gegeven op alle vragen die er zijn. Ik heb zelfs de HR-adviseur uitgenodigd op een werkoverleg. Het lijkt me dat het wel duidelijk is dat we niet om dit besluit heen kunnen.” geeft Sylvie aan.

“Toch lijkt die boodschap nog niet bij de teamleden te zijn geland.” zeg ik.

“Daar lijkt het niet op.” geeft Sylvie toe.

“En nu?” vraag ik.

“Misschien moet ik nog een keer een vragenuur organiseren zodat echt alle vragen gesteld zijn?” oppert Sylvie.

Iets heel anders

“Oh, eerlijk gezegd zat ik aan iets heel anders te denken “ zeg ik “Het lijkt mij slimmer om nog een keer helder uit te leggen dat deze verandering sowieso gaat gebeuren omdat jullie simpelweg niet anders kunnen.”

“Dat heb ik al zo vaak gedaan” sputtert Sylvie tegen.

“Blijkbaar hebben teamleden dat niet zo opgevat, want anders zouden ze geen ruimte voelen om het besluit terug te draaien. Dat moet je nu elke keer opnieuw uitleggen. Dat lijkt mij erg vermoeiend.” zeg ik.

“Nou inderdaad” zegt Sylvie “Ik ben er eerlijk gezegd wel klaar mee.”

“Dat klinkt als stevige taal. Ik denk dat je jouw team helpt om ook naar hen die stevige taal te spreken.” opper ik.

Duidelijk op de inhoud, zacht op de relatie

“Dus ik moet een beetje de boeman uithangen?” vraagt Sylvie.

“Hmm, ik denk dat het vooral helpt als jij kristalhelder bent in dat die verandering er sowieso komt. Waarna je vervolgens ruimte geeft voor vragen en emoties die dit oproept.”

“Ah, hard op de inhoud, zacht op de relatie. Daar hadden we het laatst op de managementtraining ook over.” geeft Sylvie aan.

“Ik spreek liever over duidelijk op de inhoud en zacht op de relatie. Je kunt namelijk heel duidelijk zijn, zonder perse hard te zijn. Zorg dat je al je wollige en twijfeltaal uit je boodschap haalt. Zodat er geen enkel misverstand over jouw boodschap kan ontstaan. Deze verandering gaat er komen, of teamleden dit nu leuk vinden of niet. Eenvoudigweg omdat dit nodig is in deze fase voor de organisatie.”

Stop met steeds opnieuw uitleg geven of antwoorden

We komen vaker leidinggevenden tegen die moe worden van steeds opnieuw antwoorden moeten geven op vragen over een verandering of ingevoerde maatregel. Elke keer opnieuw uitleggen. Daar gaat veel tijd en energie mee verloren. Zowel van de leidinggevenden als van de teams. Een misvatting die dan makkelijk wordt gemaakt is dat teams er niets van snappen of maar in de weerstand blijven hangen.

Veel vaker zien wij dat leidinggevenden het patroon van vragen stellen zelf voeden. Door eindeloos ruimte te geven aan die vragen en/of door te voorzichtige boodschappen te geven, die voorzien zijn van allerlei strikken of twijfeltaal. Pas als teamleden de urgentie van de verandering snappen en snappen dat de organisatie niet anders kan of wil kunnen ze toekomen aan een volgende fase. Pas dan is het zinvol om ze vragen te laten stellen.

“Zullen we samen eens kijken naar hoe je die boodschap zo goed mogelijk kunt brengen naar jouw team?” vraag ik.

“Dat lijkt me een slim plan want blijkbaar ben ik voorzichtiger dan ik denk. Ik wil het ook echt even oefenen.” geeft Sylvia aan.

“Slim plan!”

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Waar teams van opknappen

Waar teams van opknappen

 

 

“Ik doe af en toe wel wat extra’s hoor”, zegt Kristine.
“Ik vind het niet erg om te doen en de cliënten zijn er blij mee.”
Haar collega’s vallen haar bij.

Een enkeling protesteert dat het soms onduidelijk
is voor cliënten als de een iets extra’s doet en de ander niet.
Maar echt tegengeluid is er niet.

Ze zijn het min of meer met elkaar eens dat je best iets kunt doen voor de client dat buiten de afspraken valt.
Voorheen deden ze al die dingen ook al.
Nu mag het ineens niet meer.
Dat raakt de medewerkers in hun zorghart.

“Hebben jullie dit gesprek al vaker met elkaar gevoerd?” checken we.
“Het klinkt van wel.”
“Dat klopt, dit gesprek hebben we al heel vaak gevoerd”, antwoordt de leidinggevende,
die al een tijdje onrustig op haar stoel zit.

Ze heeft lang op haar handen gezeten,
maar dit moment kan ze niet laten lopen.

Duidelijk zijn

“Ik snap dat het een bittere pil is.” zegt ze
“Maar de situatie zoals hij was komt er nooit meer.
Als we blijven doen wat we vroeger deden,
dan kunnen we binnenkort sluiten omdat we failliet zijn.
We krijgen hier simpelweg niet voor betaald.
Dus we kunnen het niet doen.
De werkzaamheden waar we wel voor betaald worden
komen erdoor in het gedrang.”

Ze blijft stil en kijkt rond in haar team.

Teamleden die eerst de boventoon voerden
in het gesprek blijven nu stil.

Een ander geluid

Tot de eerste schoorvoetend begint:
“Ik merk inderdaad dat ik soms te weinig tijd heb,
als ik ook nog gordijnen open moet doen en
bedden recht moet trekken omdat de cliënten
dat zo gewend zijn dan red ik het helemaal niet.
Maar ik vind het vervelend om elke keer die
discussie te voeren. Het zou fijn zijn als we
als team één lijn zouden trekken”.
Een paar collega’s knikken instemmend.

Het gesprek verandert.
Ze praten over wat ze als team nodig
hebben om te zorgen dat ze geen dingen doen
waarvoor ze niet worden betaald.
Al snel staan er mooie dingen op de flap:
goede voorlichting naar nieuw komende cliënten,
heldere afspraken met cliënten en familie,
goede communicatie onderling,
elkaar scherp houden wanneer iemand zich onverhoopt niet aan de afspraken houdt.

Consequenties benoemen

De sleutel van het succes van dit team was

de duidelijkheid van de manager.
Zij maakte klip en klaar duidelijk hoe de situatie nu is
en wat ze van het team verwacht.
Bovendien noemde ze onomwonden
de consequenties van het negeren van de afspraken.

Als ze dit niet had gedaan was een deel van het team erg tevreden geweest
met zichzelf en de extra’s die ze voor cliënten deden.
Met als gevolg dat mensen druk ervaarden,
hun werk niet afkregen en financiën niet klopte.
Dat zou op termijn niet goed gaan.

Teams knappen op

Wij zien teams altijd enorm opknappen van duidelijkheid.
Het biedt ze kaders, grenzen en het bakent het speelveld af
waarbinnen ze kunnen en mogen opereren.

Het geeft veiligheid.
Veiligheid die teams nodig hebben om zelfstandig
te functioneren, beslissingen en verantwoordelijkheid te nemen.

Als je speelveld te groot of onduidelijk is
is het veel lastiger om beslissingen
en verantwoordelijkheid te nemen.
Je bent dan minder in staat om de consequenties
van je handelingen in te schatten.
Waarschijnlijk ben je dan voorzichtiger dan noodzakelijk.

Openheid en veiligheid

Onderzoek van Brené Brown toonde aan dat
hoe duidelijker grenzen worden aangegeven,
hoe groter de empathie en de compassie naar anderen wordt
en hoe meer openheid en veiligheid er wordt ervaren.

Als je als leidinggevende een veilig en open klimaat wilt creëren,
begin dan eens met reflectie op dit punt.
Kijk waar je meer duidelijkheid kan bieden.