“Ik ben lekker begonnen dit jaar” vertelt Tim, de manager.
Hij is net begonnen in een nieuwe regio en kreeg drie teams onder zijn hoede.
“Ik wil een middag organiseren om aandacht te besteden
aan het thema ‘mét in plaats van over elkaar praten’.”
Hij vertelt dat hij de teams wil mixen voor dit thema.
“Goed voor de binding tussen de teams
en zo krijgen ze allemaal dezelfde basis mee.
“Helaas is er geen budget voor meer bijeenkomsten.
We staan er financieel niet rooskleurig voor.”
Roddel
“Hoe speelt dit thema van over elkaar praten in de drie teams?” vraag ik hem.
“Nou, in één team is er gedoe en daar speelt dit thema vooral.
De andere teams draaien eigenlijk prima.”
“Wat kun je voorspellen als je de teams mixt
terwijl het thema slechts in één team echt urgent is?” vraag ik hem.
Het blijft een tijdje stil.
Dan zegt hij resoluut “Ja, eigenlijk kan ik wel voorspellen
dat in de groepen dan vooral gesproken wordt over dat ene team
en over de mensen die er dan nét op dat moment niet bij zijn.”
“Precies” zeg ik,
“daarmee versterk je juist het bestaande patroon in dat ene team.”
Confrontaties uit de weg gaan
“Dus jij raadt aan de teams bij elkaar te zetten?” Hij kijkt aarzelend.
“Oei, dan ben ik bang dat niemand iets durft te zeggen.
Er zijn namelijk twee teamleden die altijd het hoogste woord voeren.
Zij zwengelen vaak ook de roddels aan.”
“Laat maar gebeuren” zeg ik.
“Dan kunnen we gelijk zien wat er steeds gebeurt in dit team
en daar kunnen we mee gaan werken.
Daar huur je mij toch juist voor in,
om te helpen het ongemakkelijke gesprek met elkaar aan te gaan?”
“Dat is waar” zegt de manager.
“Ik zou je alleen niet aanraden te stoppen na één bijeenkomst.
Eén bijeenkomst zal waarschijnlijk niet voldoende verschil maken,
tenzij jij daarna flink veel tijd investeert in een vervolg dat je zelf begeleidt.
Waarom investeer je niet in één team in plaats van in drie teams?”
“Nou, omdat anders het vergrootglas op dit team komt te liggen” zegt de manager
“Dat gaat allerlei gedoe en vragen geven.”
“Was dat ook je belangrijkste argument om de drie teams te mixen?” vraag ik
“Ja, eigenlijk wel…”
“Mag ik je feedback geven over wat jouw verhaal
en de afwegingen die je maakt bij me oproepen?” check ik.
“Graag juist!” zegt hij.
Bewust uitsluiten
“Het klinkt alsof jij elke confrontatie tussen jou en de teams uit de weg gaat.
Eerst mix je de teams, waardoor het probleem van het ene team mogelijk onzichtbaar blijft.
Dan wil je ze alle drie door eenzelfde soort wasstraat halen.
Mag je ook gewoon hardop zeggen dat de teams niet gelijk zijn?
Dat je dat ene team laat weten dat ze een samenwerkingsprobleem op te lossen heeft,
waardoor je je beperkte budget in hen investeert en niet in die andere teams?
Dat je verwacht dat ze aan de bak gaan om dat probleem op te lossen.
Dat dat niet vrijblijvend is.”
“Maar dan gaan ze vragen of zij het slecht doen in vergelijking met de andere teams…” sputtert de manager.
“Ja, en…? Doen ze het slechter?”
“Ja, in de samenwerking wel.”
“En merken de cliënten daar iets van?”
“Dat zou zomaar kunnen.”
“Dus wat is je antwoord?”
“Dat zij het inderdaad slechter doen dan de andere teams” zegt hij nu resoluter.
“Ja, dat heb ik te doen. Maar ik vind het doodeng.
Ik hou helemaal niet van confrontaties.”
“Dat kan ik me voorstellen” zeg ik.
“Ik denk dat er niemand te vinden is, die confrontaties leuk vindt.”
“Maar het is onderdeel van mijn verantwoordelijkheid…” vult Tim aan.
“Ja, ik ben bang dat je daarvoor tekende toen je manager werd.”
“Het klinkt alsof dat gesprek eerst moet plaatsvinden,
voor welke andere interventie ook” zeg ik.
Ik voel aan alles dat ik deze opdracht niet moet aannemen.
Niet nu althans.
“Poeh, nou dat is wel flink uit mijn comfortzone” zegt Tim.
“Maar ik ga het doen! En ik laat je weten hoe het gegaan is.”
Een week later belt hij.
“Ik heb het hele team bij elkaar geroepen.
Ik ben heel duidelijk geweest” vertelt hij trots
“en het liep anders dan ik voorspeld had.
Niks weerstand.
Het team leek vooral opgelucht over de duidelijkheid.
Er kwam gelijk een ander gesprek op gang over de roddel in dit team.
Over hoe iedereen daar last van had.
Tot mijn verassing heeft dat de lucht enorm geklaard en loopt het nu zoveel beter!” zegt Tim blij.
Hij besluit dus nu geen teamcoaching in te zetten.
Hij weet wat hem te doen staat.
“Ik laat die gelijke behandeling los!
Laat die teams maar weten waar ze beter of slechter in zijn dan de andere teams.”
Lees ook: Teams knappen altijd zo lekker op van duidelijkheid.
Leidinggeven aan teams