In deel 1 over matrasmanagement maakten we kennis met Marieke. Inhoudelijk is ze ijzersterk, maar haar rapportages komen te laat, ze zucht voortdurend in het overleg en ze is onbereikbaar als het spannend wordt. Haar leidinggevende vangt het op: door met deadlines te schuiven, Joost bij te laten springen en richting de directie relativeert ze het met ‘ze functioneert verder zo goed’.

Dat heet matrasmanagement. En het lijkt makkelijk. Dat is het niet. In deel 2 zetten we de kosten op een rij.

Wat kost matrasmanagement het team?

Je team ziet en voelt alles dat uit balans is, vaak zonder zich daarvan bewust te zijn. Wat gebeurt er bijvoorbeeld vaak in teams waarin één of meer mensen al langere tijd ruimte kregen voor gedrag dat je eigenlijk niet moet willen?

Waarom haken juist goede collega’s af? Volgens de equity-theorie, inmiddels breed onderbouwd (Colquitt e.a., 2013; Breza e.a., 2018), vergelijken mensen voortdurend wat ze geven en krijgen met wat anderen geven en krijgen. Als Joost Mariekes werk repareert en Marieke dezelfde waardering krijgt, voelt Joost dat het niet klopt. Hij herstelt het evenwicht. Niet door harder te werken. Door minder te doen.

Hoe kan één persoon het hele team kleuren? Onderzoek naar zogeheten bad apples (Felps, Mitchell & Byington, 2006) laat zien dat één teamlid dat structureel inzet achterhoudt of negatief gedrag vertoont een onevenredig groot effect heeft op de rest. Het effect is het sterkst wanneer teamleden zelf geen invloed hebben op de situatie. Dan trekken ze zich terug, nemen afstand en verliezen vertrouwen in elkaar. Lees: als jij niet ingrijpt, haken zij af.

Psychologische veiligheid wordt comfort voor één. Amy Edmondson maakt een helder onderscheid. Veel psychologische veiligheid met lage verwachtingen levert geen leerteam op, maar een comfortzone. Wat matrasmanagement doet is nog vreemder: het maakt het veilig voor één persoon en onveilig voor de rest. Wie durft nog te zeggen dat iets niet werkt, als de leidinggevende het zelf steeds toedekt?

Het echte gesprek verhuist naar de koffieautomaat. Wat in het overleg niet besproken wordt, wordt daarbuiten dubbel zo vaak besproken. Waarbij jij steeds vaker onderwerp van gesprek wordt.

Wat kost matrasmanagement jou?

Gezag krijg je niet bij je aanstelling. Je krijgt het, elke dag opnieuw, van je team. En teams testen dat gezag voortdurend, meestal onbedoeld. Elke keer dat er iets schuurt, kijken ze naar jou. Wat doet zij hiermee?

Volgen is voorwaardelijk. Een team volgt je zolang het ziet dat je doet wat nodig is voor het team. Als je zichtbaar wegkijkt bij Marieke, trekt het team daar een conclusie uit. Niet over Marieke. Over jou.

Aan wat of wie ben je loyaal?

Door vooral loyaal te zijn aan één medewerker, ben je dat niet aan de rest en aan de organisatie. En eerlijk gezegd hoe loyaal is het als je Marieke de feedback onthoudt die ze nodig heeft om bij te sturen, terwijl ondertussen haar reputatie in het team afbrokkelt. Ze is nu de laatste die het hoort. Dat is geen bescherming. Dat is haar in een val laten lopen die iedereen aan ziet komen behalve zijzelf.

Systemisch bekeken: wie draagt hier eigenlijk wat?

Wie systemisch kijkt, ziet dat Marieke niet ‘het probleem’ is. Het patroon is het probleem. En jij en het team maken daar deel van uit.

Shifting the burden: hoe de snelle oplossing het probleem vastzet

Peter Senge beschrijft in The Fifth Discipline het systeemarchetype shifting the burden. Er is een probleem. Er is een snelle oplossing die het symptoom wegneemt (Joost springt bij) en een fundamentele oplossing die meer kost (het echte gesprek). Hoe vaker de snelle oplossing wordt gekozen, hoe minder druk er is om de fundamentele oplossing aan te gaan. Erger nog: het vermogen om die fundamentele oplossing te kiezen neemt af. Joost wordt de vaste reparateur. Het team organiseert zich rond het probleem heen. De matrassen worden onderdeel van de inrichting.

Geven en nemen uit balans

Vanuit systemisch perspectief kijken we ook naar de balans in geven en nemen in een systeem (in dit geval het team). Als die in een team structureel scheefligt, gaat het systeem compenseren. Vaak op plekken waar je het niet verwacht: een felle discussie over iets kleins, een sterke kracht die ‘zomaar’ vertrekt, een teamdag waar de energie uit lijkt te lopen.

Voor wie liggen die matrassen er vooral?

En dan nog een eerlijke vraag aan jezelf. De matrassen liggen er vaak niet alleen voor Marieke maar ook voor jezelf. Ze beschermen je tegen het ongemak van het lastige gesprek, tegen haar reactie, tegen het risico dat ze vertrekt en jij met een gat blijft zitten. Dat is menselijk. Maar het helpt om het te zien. Of ze beschermen je tegen gedoe in de organisatie: de HR adviseur en jouw leidinggevenden fluiten je steeds terug als je stevig wilt optreden. Dan liggen de matrassen er ook voor hen.

Matrasmanagement verschuift de last. Van de medewerker naar haar collega’s, van het gesprek naar de koffieautomaat en uiteindelijk van het probleem naar jouw gezag. Hoe je dat patroon doorbreekt zonder hard te worden, lees je in deel 3: Bazig doen, zo haal je de matrassen weg.

Speelt dit patroon ook bij jullie?

In januari start ons programma Bazig doen, waarin je niet alleen leert bewuster en steviger positie te némen maar ook om deze makkelijker te krijgen.

In onze MT-coaching kijken we samen naar parallelle patronen: wat doen jullie in jullie eigen team en wat doet dat met de teams eronder?

Bronnen

• Breza, E., Kaur, S., & Shamdasani, Y. (2018). The morale effects of pay inequality. The Quarterly Journal of Economics, 133(2), 611–663.
• Colquitt, J.A., Scott, B.A., Rodell, J.B., Long, D.M., Zapata, C.P., Conlon, D.E., & Wesson, M.J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199–236.
• Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
• Felps, W., Mitchell, T.R., & Byington, E. (2006). How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.
• Senge, P.M. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).