Herken je dit? Je hebt een medewerker. Laten we haar Marieke noemen. Inhoudelijk ijzersterk. Klanten lopen met haar weg en ze weet dingen die verder niemand in het team weet. Alleen: haar rapportages komen steevast te laat. Teamafspraken lijken voor haar eerder suggesties dan afspraken. Bij het teamoverleg schuift ze steeds vaker niet aan, en als ze er wél is, zucht ze hoorbaar zodra een collega een voorstel doet.

Wat doe jij? Je wilt haar wel aanspreken, maar ondertussen geef je haar deadlines wat meer lucht. Je vraagt haar collega Joost of hij ‘even’ mee wil kijken met die rapportage. Tegen een collega die zich aan Marieke ergert, zeg je dat zij het nu wat zwaar heeft. En als jouw eigen leidinggevende vraagt hoe het gaat, zeg je: ‘Ze functioneert verder zo goed.’

Gefeliciteerd. Je doet aan matrasmanagement.

Die term hebben we overigens niet zelf bedacht. Hij viel tijdens een teamcoaching van een directieteam en we vonden hem meteen megaherkenbaar.

Wat is matrasmanagement?

Matrasmanagement is leidinggeven door op allerlei plekken matrassen neer te leggen. Waar een medewerker dreigt te vallen, ligt al iets zachts klaar. Een collega die bijspringt. Een deadline die stilletjes opschuift. Een gesprek dat ‘binnenkort’ gevoerd gaat worden. Alles om te voorkomen dat de klap voor de medewerker te hard aankomt.

Bij matrasmanagement vermijd je niet alleen het conflict, je organiseert er vaak omheen: werk wordt herverdeeld en afspraken worden opgerekt. Dat gaat meestal zo geleidelijk dat jij en je collega’s het de normaalste zaak van de wereld zijn gaan vinden. Het probleem lijkt opgelost, terwijl het zich alleen verplaatst.

Waarom matrasmanagement voelt als goed leiderschap

Matrasmanagement doe je bijna nooit uit onverschilligheid. Je hebt juist goede bedoelingen. Je wilt loyaal zijn, je hebt compassie met iemands situatie en je waardeert wat iemand wél goed doet. Bovendien: de trein moet door, die deadline moet alsnog gehaald worden. En je hebt ook nog andere mensen om rekening mee te houden. Precies daarom is het zo hardnekkig. Het voelt alsof je goed bezig bent als leidinggevende.

Daar komt bij dat je de prijs van het directe gesprek onmiddellijk voelt, terwijl de prijs van matrasmanagement langzaam en onzichtbaar oploopt. Elke dag dat je het gesprek uitstelt, voelt als een dag zonder gedoe. Totdat het gedoe zich in één keer aandient en midden in je gezicht ontploft.

Te lief, te voorzichtig, te laat: drie vormen van conflictvermijdend leidinggeven

Matrasmanagement zien wij vaak in drie vormen. Meestal heb je een favoriet, maar je kunt ook wisselen.

1. Te lief

Je verpakt je boodschap zo zacht dat hij niet meer aankomt. ‘Misschien is het een idee om iets eerder te beginnen met die rapportage?’ Terwijl de deadline allang verstreken is. Het stoplicht staat al een tijdje op rood en jij noemt het oranje.

Kim Scott noemt dit ruinous empathy: zoveel zorg voor iemands gevoel dat je diegene precies de informatie onthoudt die nodig is om te kunnen veranderen. Aardig bedoeld. Maar helemaal niet aardig in effect. En zeker niet aardig voor de persoon in kwestie.

2. Te voorzichtig

Je wacht op meer bewijs. Nog één voorbeeld. Het juiste moment. Na de vakantie. Als de reorganisatie achter de rug is.

De sociale psychologie heeft hier een naam voor: het MUM-effect (Rosen & Tesser, 1970). Mensen houden minder prettig nieuws liever voor zich, ook als de ontvanger er juist baat bij heeft. Niemand wil de brenger van slecht nieuws zijn. Ook leidinggevenden niet. Sterker nog: hoe beter de onderlinge relatie, hoe groter de neiging om te zwijgen.

3. Te laat

Je grijpt pas in als het team al klaar met haar is, als er een klacht ligt of als er een collega vertrekt die je niet had willen missen. Dan wordt het gesprek dat een kleine bijsturing had kunnen zijn ineens een dossier. En de medewerker voelt zich overvallen, vaak terecht: ‘Waarom heb je dit nooit eerder gezegd?’

Te laat ingrijpen is de optelsom van de eerste twee. Wie lang lief en voorzichtig is, staat op een dag met de rug tegen de muur.

Zelftest: doe jij aan matrasmanagement?

Herken je drie of meer van deze uitspraken? Dan is het tijd om eens rond te kijken op de vloer.

• Ik zeg weleens ‘ze functioneert verder zo goed’ of iets vergelijkbaars.
• Ik vind het goed dat een of meer collega’s structureel werk van een teamgenoot opvangen.
• Ik voer een lastig gesprek vaker in mijn hoofd dan in het echt.
• Ik pas mijn boodschap aan op degene die ik spreek, niet op wat er gezegd moet worden.
• Teamleden komen bij mij klagen over een collega, maar zeggen het niet tegen die collega zelf.
• Ik wacht liever op ‘het juiste moment’.
• Als ik eerlijk ben, ben ik vooral bang voor wat er gebeurt als ik het wél zeg.
• Ik ben bang dat mijn organisatie me niet steunt als ik het gesprek wél aanga. Het gedrag van deze medewerker gaat al veel langer terug en niemand greep ooit in.

Tot slot: wie betaalt de rekening?

Matrasmanagement herken je vaak niet aan wat je doet, maar juist aan wat je níet doet. Het gesprek dat steeds net niet plaatsvindt. Of het gesprek dat wél plaatsvindt, maar met de handrem erop: je stelt vooral coachende vragen (‘Hoe kijk jij daar zelf naar?’) en benoemt nergens hard en duidelijk wat er anders moet. De vraag is dus niet of je een aardige leidinggevende bent. De vraag is wie de rekening van die aardigheid betaalt.

Daarover gaat deel 2: wat matrasmanagement kost voor je team en voor je gezag. In deel 3 lees je hoe je de matrassen weghaalt.

Klaar om de matrassen weg te halen? Volg Bazig doen

Volgende editie: 13, 14 en 15 januari 2027. Bekijk het programma en schrijf je in →

Veelgestelde vragen over matrasmanagement

Wat is matrasmanagement?

Matrasmanagement is een vorm van conflictvermijdend leidinggeven waarbij je als leidinggevende de gevolgen van het gedrag van een medewerker steeds zacht laat opvangen: door collega’s, door opgeschoven deadlines of door uitgestelde gesprekken. De medewerker voelt daardoor nooit de harde vloer.

Hoe herken je matrasmanagement?

Aan drie vormen: te lief (je boodschap komt niet aan), te voorzichtig (je wacht op het juiste moment) en te laat (je grijpt pas in als het al escaleert). Een klassiek signaal is de zin ‘Ze functioneert verder zo goed.’

Waarom is matrasmanagement een probleem?

Omdat het probleem niet verdwijnt, maar zich verplaatst: naar collega’s die werk opvangen, naar het team dat afhaakt en uiteindelijk naar jouw gezag als leidinggevende. En de medewerker zelf mist de informatie die nodig is om te veranderen.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).