Leidinggeven is soms bazig doen

Leidinggeven is soms bazig doen

by | Jun 21, 2026 | Grensoverschrijdend gedrag, Leidinggeven aan teams, Psychologische veiligheid, Teaminterventies, Veiligheid in teams

 

In zijn boek Teamveiligheid beschrijft hoogleraar Leiderschap en Managementontwikkeling Bas Kodden hoe leiders veiligheid in teams kunnen maken of breken. Hij zegt ‘Leiderschap begint waar veiligheid onder druk staat. Precies op dat moment moet een leidinggevende kunnen instappen.’

Wanneer teamveiligheid onder druk komt te staan zeggen mensen soms minder dan je gewend bent, nemen minder initiatief, vermijden risico’s of laten conflicten op z’n beloop. Nu is wat wrijving in de samenwerking niet ongewoon. Sterker nog, een beetje gedoe hoort erbij. Maar als je kleine gedoetjes op z’n beloop laat, kan dat nog weleens grote gevolgen hebben.

Wanneer stap je nu in als leidinggevende? Wat is het goede moment? Je hebt een team hoogopgeleide professionals dus je mag verwachten dat ze eerst zelf het gesprek met elkaar aan gaan. Dat ze kleine conflicten met elkaar oplossen. En dat ze elkaar aanspreken op gedrag dat niet gepast is.

Niet laten sudderen

Dit aanspreken blijkt in teams, ook met hoogopgeleide professionals om allerlei redenen (of een coombinatie daarvan) niet te gebeuren. We noemen een paar redenen die wij vaak terugzien:

  • er zijn geen duidelijke gemeenschappelijke normen, waardoor aanspreken per definitie iets relationeels wordt.
  • het is simpelweg te spannend, bijvoorbeeld omdat het verleden uitwees dat je kop eraf gaat als je collega x feedback geeft.
  • als feedback niet gegeven wordt, pakt de leidinggevende het uiteindelijk wel op.
  • elkaar aanspreken is vrijblijvend. Je kiest zelf of je vind dat het bij je werk hoort of niet.

Dan blijven conflicten sudderen ‘laat maar, Chris en Joyce hebben wel vaker gedoe met elkaar, dat waait vanzelf weer over’, wordt ongewenst gedrag genormaliseerd ‘Ivo is wel vaker te laat, dat weet iedereen toch’ en wordt genoegen genomen met minder kwalitatief werk ‘ik had geen tijd om er echt goed naar te kijken. Ik heb zoveel op mijn bord’.

Als je dan af blijft wachten tot het zichzelf oplost neemt ondertussen de onveiligheid in je team toe. En mensen die zich wél uitspreken voelen zich vaak in de steek gelaten door een leidinggevende die afwacht en niets doet. Leidinggeven aan een veilig team vraagt dat je instapt juist als het spannend wordt. Dat je actief en snel het ongewenste gedrag in het team bespreekt, grenzen stelt en vervolgens ook handhaaft.

Uitzoomen

Om op het spannende moment in te kunnen stappen heb je overzicht nodig. Je wilt je niet helemaal op laten zuigen door de dynamiek van het team. Bas Kodden gebruikt hiervoor de metafoor van de flipperkast. Het is heel verleidelijk om je door de dynamiek in jouw team als een bal te laten rond stuiteren in een flipperkast. In situaties waarin het spannend wordt is het bijvoorbeeld verleidelijk om veel energie te steken in allerlei individuele gesprekken met mensen die spanning ervaren. Voor je het weet wordt je door de dynamiek opgeslokt. Neem wat afstand, zoom uit zodat je achter de flipperkast kunt staan. Dan heb je overzicht en kun je beter beslissen aan welke knoppen je wilt en moet draaien. Ook ga je beter zien wat er tussen mensen gebeurt (ipv in mensen).

Bazig doen

Als leidinggevende hoort bazig doen er af en toe bij. Misschien wel juist als er onveiligheid in je team wordt ervaren. Bijvoorbeeld door dwars door alle spanning heen duidelijk te maken dat aanspreken toch echt bij de functie hoort. Dat het niet vrijblijvend is. Om vervolgens samen te kijken wat daar dan voor nodig is. Makkelijker gezegd dan gedaan, dat bazig doen.

In onze masterclass Bazig doen voor leidinggevenden bleek dat veel leidinggevenden bazig doen behoorlijk lastig vinden. ‘Ik word door mijn team min of meer gedwongen bazig te doen terwijl ik dat niet wil zijn’ of ‘Ik weet dat het bij mijn rol hoort, maar ik doe het liever niet’.

Je hoeft natuurlijk niet de hele dag bazig te doen, maar de momenten waarop de teamveiligheid onder druk komt te staan moet je er staan.

Wat helpt is om alvast bedenken wat in jouw team de eerste signalen zijn dat de veiligheid onder druk komt te staan. En ook wat jouw eerste stap dan zal zijn. En nee, dat is niet het voeren van een BiLa. Wij schreven er al eerder over. BiLa’s zorgen meestal niet voor veiligheid in een team of voor beweging in een team. Dus bedenk liever een teaminterventie.

Wil je leren hoe je interventies kunt doen gericht op het hele team, die bevorderend werken voor de veiligheid en groei van jouw team? Doe dan mee aan ons programma Leidinggeven aan teams of laat je on the job door ons coachen.

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht (management)teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).

Egovrij leiderschap

Egovrij leiderschap

by | dec 6, 2023 | Luie teamcoaching, Patronen doorbreken, Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

“Mag ik eens een experiment doen?”

De directeur kijkt er onzeker bij.
Hij kijkt mij vragend aan.

“Tuurlijk”, zeg ik.
“Het is jullie feestje. Niet het mijne.”

Formele en informele rollen in het team

De MT leden staan al een tijdje opgesteld in de ruimte,
aan de hand van de drie informele rollen die we in bijna alle teams terugzien:
trekkers, volgers en rebellen.

Zoals je mag verwachten staat de directeur bij de trekkersrol.
De drie teamleiders Zorg staan tussen de trekkers- en rebellenrollen in.

“Staan jullie open voor een experiment?”
checkt de directeur bij zijn team.

Zodra het team instemt, komt de directeur in beweging.
Hij verplaatst zichzelf naar een volgerspositie.
“Wat gebeurt er met jullie als ik hier naartoe ga?”

Als potentie vrijkomt

Zonder aarzelen lopen de drie teamleiders Zorg naar de trekkerspositie.
Het verschil met waar ze stonden is enorm.
Ze staan trots, rechtop.
Het plezier spat ervan af.
Ze kijken eerst verwachtingsvol en glimlachend naar elkaar,
en daarna schuldbewust naar de directeur.

“Tja”, zegt de directeur, “dit is niet te ontkennen.
Er is zoveel potentie voelbaar als jullie die plek gaan innemen.
En blijkbaar heb ik dan iets te doen.
Ook met mijn ego.”
Iedereen lacht.

Tegelijkertijd is er ontroering.

Over de vrijgekomen potentie
en over de moed die het vraagt
van de directeur om dit experiment aan te gaan.

“Misschien ben ik wel overbodig geworden.” peinst hij hardop.
Hij meent het.

Dat is pas leiderschap.

Ik ben ook overbodig geworden, bedenk ik me op weg naar huis.
Zo fijn.

Ben je leidinggevende of teamcoach en wil je jezelf ook minder belangrijk maken? Het team op de juiste manier in beweging krijgen? In april start de 12e editie van ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact‘

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Hoe stop je de eindeloze discussie in je team?

Hoe stop je de eindeloze discussie in je team?

by | okt 30, 2023 | Patronen doorbreken, Teaminterventies

Het is een veelvoorkomende frustratie voor leidinggevenden: steeds opnieuw dezelfde vragen moeten beantwoorden over een verandering in het team of een nieuwe maatregel. Je geeft keer op keer uitleg en antwoord, maar sommige teamleden lijken de boodschap gewoon niet te willen begrijpen. Dit kan zowel voor jou als leidinggevende als voor het team veel tijd en energie kosten.

“Ik weet niet of dat zin heeft, eerlijk gezegd. Ik heb namelijk al vijf keer uitgelegd hoe het werkt. Dus ik denk niet dat ze het bij de zesde keer wel ineens gaan snappen.” geeft Sylvie aan.

Na afloop van een teambijeenkomst praten Sylvie, de teammanager, en ik nog even na. Het team kwam met het idee om een bijeenkomst te plannen waarin ze alle vragen over de aankomende verandering kunnen stellen. Zodat er daarna geen enkel misverstand meer kan bestaan.

“Is het iedereen duidelijk dat dit rooster sowieso doorgaat?” vraag ik. Sylvie kijkt me enigszins verbaasd aan. “Hoe bedoel je?” vraagt ze.

Als teamleden ruimte voelen

“Nou, het lijkt alsof teamleden nog ruimte voelen om het besluit terug te draaien. Als ze maar lang genoeg vragen blijven stellen dan hoeven ze niet te veranderen. En het lijkt alsof ze denken dat de verandering dan misschien vanzelf verdwijnt.” geef ik aan. “Hoe duidelijk ben je tot nu toe geweest, Sylvie?”

“Hmmm, ik heb vooral antwoord gegeven op alle vragen die er zijn. Ik heb zelfs de HR-adviseur uitgenodigd op een werkoverleg. Het lijkt me dat het wel duidelijk is dat we niet om dit besluit heen kunnen.” geeft Sylvie aan.

“Toch lijkt die boodschap nog niet bij de teamleden te zijn geland.” zeg ik.

“Daar lijkt het niet op.” geeft Sylvie toe.

“En nu?” vraag ik.

“Misschien moet ik nog een keer een vragenuur organiseren zodat echt alle vragen gesteld zijn?” oppert Sylvie.

Iets heel anders

“Oh, eerlijk gezegd zat ik aan iets heel anders te denken “ zeg ik “Het lijkt mij slimmer om nog een keer helder uit te leggen dat deze verandering sowieso gaat gebeuren omdat jullie simpelweg niet anders kunnen.”

“Dat heb ik al zo vaak gedaan” sputtert Sylvie tegen.

“Blijkbaar hebben teamleden dat niet zo opgevat, want anders zouden ze geen ruimte voelen om het besluit terug te draaien. Dat moet je nu elke keer opnieuw uitleggen. Dat lijkt mij erg vermoeiend.” zeg ik.

“Nou inderdaad” zegt Sylvie “Ik ben er eerlijk gezegd wel klaar mee.”

“Dat klinkt als stevige taal. Ik denk dat je jouw team helpt om ook naar hen die stevige taal te spreken.” opper ik.

Duidelijk op de inhoud, zacht op de relatie

“Dus ik moet een beetje de boeman uithangen?” vraagt Sylvie.

“Hmm, ik denk dat het vooral helpt als jij kristalhelder bent in dat die verandering er sowieso komt. Waarna je vervolgens ruimte geeft voor vragen en emoties die dit oproept.”

“Ah, hard op de inhoud, zacht op de relatie. Daar hadden we het laatst op de managementtraining ook over.” geeft Sylvie aan.

“Ik spreek liever over duidelijk op de inhoud en zacht op de relatie. Je kunt namelijk heel duidelijk zijn, zonder perse hard te zijn. Zorg dat je al je wollige en twijfeltaal uit je boodschap haalt. Zodat er geen enkel misverstand over jouw boodschap kan ontstaan. Deze verandering gaat er komen, of teamleden dit nu leuk vinden of niet. Eenvoudigweg omdat dit nodig is in deze fase voor de organisatie.”

Stop met steeds opnieuw uitleg geven of antwoorden

We komen vaker leidinggevenden tegen die moe worden van steeds opnieuw antwoorden moeten geven op vragen over een verandering of ingevoerde maatregel. Elke keer opnieuw uitleggen. Daar gaat veel tijd en energie mee verloren. Zowel van de leidinggevenden als van de teams. Een misvatting die dan makkelijk wordt gemaakt is dat teams er niets van snappen of maar in de weerstand blijven hangen. 

Veel vaker zien wij dat leidinggevenden het patroon van vragen stellen zelf voeden. Door eindeloos ruimte te geven aan die vragen en/of door te voorzichtige boodschappen te geven, die voorzien zijn van allerlei strikken of twijfeltaal. Pas als teamleden de urgentie van de verandering snappen en snappen dat de organisatie niet anders kan of wil kunnen ze toekomen aan een volgende fase. Pas dan is het zinvol om ze vragen te laten stellen.

“Zullen we samen eens kijken naar hoe je die boodschap zo goed mogelijk kunt brengen naar jouw team?” vraag ik.

“Dat lijkt me een slim plan want blijkbaar ben ik voorzichtiger dan ik denk. Ik wil het ook echt even oefenen.” geeft Sylvia aan.

“Slim plan!”

 

 

 

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken.

Meer bereiken met minder energie

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Leiderschap neem je niet

Leiderschap neem je niet

by | okt 9, 2023 | Resultaatgericht samenwerken, Teaminterventies

 

Vol energie staan we met een groep van twaalf mensen klaar voor het cross circuit bij mijn fijne sportschool,
als een van de docenten met een gestrest hoofd op ons af komt:
“Sorry jongens, ik moet weg en de docent die zou komen om les te geven is ziek. Jullie kunnen het circuit zelf doen.”

Beteuterde gezichten.
Iemand pakt alvast haar waterfles en handdoek om te vertrekken.
“Kan iemand de tabata timer en de muziek bedienen?”
De docent kijkt mij verwachtingsvol aan.

Een appel

“Ja hoor dat wil ik wel doen,
hoor ik mezelf iets te snel zeggen.”
Fascinerend hoe snel ik aanga als er
ook maar een klein appel op mij gedaan wordt.

De twijfelaars besluiten te blijven hangen.
Nu kijkt de hele groep verwachtingsvol naar mij.
Ik zet de muziek aan.
Eeeuh warming up moet eerst, bedenk ik.
Voorzichtig zeg ik “Zullen we allemaal gewoon even een eigen warming-upje doen?”
Ik heb namelijk geen zin om de leiding te nemen,
en ik verkeer nog in de illusie dat ik daaraan ontkom.

Op de maat van de muziek begin ik wat jumping jacks te doen.
Als ik rondkijk, zie ik dat iedereen met mij meedoet.

Leiding tegen wil en dank

Zo snel gaat dat dus, bedenk ik me verwonderd.
Tegen wil en dank had ik de leiding gekregen,
omdat de groep die leidersrol nodig had op dat moment.

In ons werk met teams zien we dit vaak terugkomen.
Wij noemen die informele leidersrol in groepen en teams de ‘Trekker’
Teamleden denken vaak dat er teamleden zijn die die trekkersrol naar zich toetrekken.
Veel vaker is het echter zo dat mensen die rol krijgen.

Dynamiek in teams

Er is veel interessant onderzoek gedaan
naar de dynamiek in teams.

Zet een willekeurige groep mensen bij elkaar
rond een gezamenlijke opdracht
en het eerste dat de groep doet is op zoek naar één of twee leiders.
Niks zo eng als een dolende groep die nergens naartoe beweegt.
De groep wil daarom zo snel mogelijk helderheid over wie welke rol krijgt.

De eerste die initiatief neemt, krijgt vaak de trekkersrol.
Hoe dat dan precies werkt?
Nou, eigenlijk precies zoals in het voorbeeld op de sportschool.
Als je als eerste initiatief neemt, is de kans groot dat de rest van de groep je daarna verwachtingsvol aankijkt, steeds als er initiatief gevraagd wordt.
Sociale dieren als we zijn, stellen we anderen niet graag teleur.
Dus trekken we het initiatief naar ons toe.

Rollen

Zo ontstaat, vaak al in het eerste uur van de samenwerking,
een dynamiek tussen trekkers en volgers.
Omdat groepen van voorspelbaarheid (= veiligheid) houden,
Blijft die ‘rolverdeling’ over het algemeen voor langere tijd in stand,
als deze zich eenmaal gevormd heeft.

Je bent niet je rol

Welke rol je pakt en/of krijgt,
hangt af van de context en van de groep waarin je aan het werk bent.

Hoe meer je je bewust bent van deze dynamiek in rollen,
hoe meer je ermee kunt spelen.

Bedenk voor een overleg bijvoorbeeld eens
welke momenten van jou meer of juist minder initiatief vragen,
zodat je niet het hele overleg op de achtergrond blijft zoals je dat misschien gewend bent.
Of andersom: dat je het hele overleg initiatieven neemt omdat het anders niet van de grond komt.
Je zult zien: als je die trekkersrol een keertje niet pakt en alle verwachtingsvolle blikken negeert,
staat vanzelf een andere trekker op.

En als je dan besluit wél die trekkersrol op te pakken,
doe het dan met verve.
Dat laatste besloot ik uiteindelijk te doen in mijn sportles.
Ik accepteerde de leidersrol en pakte deze voluit op.
Waardoor ik het applaus aan het einde van de les,
compleet in ontvangst kon nemen.

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken. 

Meer bereiken met minder energie
Een teaminterventie als doekje voor het bloeden

Een teaminterventie als doekje voor het bloeden

by | sep 13, 2023 | Patronen doorbreken, Teaminterventies

 

Ik was leidinggevende van een team opleiders.
De samenwerking binnen dit team verliep niet optimaal.
Discussies liepen nu en dan hoog op,
zeker wanneer het ging over professionaliteit
en wat dit vraagt aan voorbeeldgedrag van de opleiders.

De ene collega vond het bijvoorbeeld niet uit te leggen
dat haar collega behangen met sieraden,
haren los en lange nagels voor de groep stond.
Andere collega’s vonden dit weer geen enkel probleem.

En zo waren er meer meningsverschillen over wat
professioneel inhield en wat absoluut niet.
Ze kwamen er samen niet uit.

Nu was ik net gestart als leidinggevende.
En eerlijk gezegd had ik er nog geen mening over.

Dus ik deed in eerste instantie even niks.

Verhitte discussies

Ondertussen laaide het vuurtje onder de discussie op.
De gemoederen raakten verhit.
Posities werden ingenomen.
Bontjes werden gesmeed.

Een teamcoach als redder

Tijd om in actie te komen.
Ik zocht contact met een teamcoach om ons team te begeleiden.
Zo kon het tenslotte niet doorgaan.

Je kunt misschien al raden wat er gebeurde…
Tijdens de sessie ontstond er verwarring en chaos,
waar de teamcoach ook geen raad mee wist.
De spanningen liepen alleen maar hoger op.
De ene collega gaf de ander scherpe feedback.
Die was daar niet echt van gediend en dreigde op te stappen.
De teamcoach heeft haar binnen kunnen houden.

Maar de collega weigerde nog langer aanwezig te zijn bij deze sessies.
Toen de directeur met haar in gesprek ging, op haar verzoek,
diende ze haar ontslag in.

Gegroeid probleem

Als leidinggevende was het ene probleem
opgelost en het volgende ontstaan.
Het gedoe in het team was nu klaar,
Maar de bezetting was niet meer op orde.
En we waren een kundige en ervaren collega kwijt.

Lekker dan.

De teamcoaching had niks opgelost.
Die had mijn probleem alleen maar erger gemaakt.

Geen quick fix

Als ik nu terugkijk dan had ik kunnen weten
dat een teaminterventie niks zou uithalen.
Waar ik me toen niet van bewust was
was dat ik het probleem en de oplossing uitbesteedde.

Ik hoopte stiekem dat die teamcoach
het teamprobleem voor ons kon fixen.
Maar zo werkt het natuurlijk niet.

Ik had allereerst zelf mijn verantwoordelijkheid moeten pakken
Op het moment dat teamleden er niet met elkaar uitkwamen.

Ze liepen compleet vast in de discussie over normen en grenzen op de afdeling.
Inmiddels waren goede inhoudelijke gesprekken amper meer mogelijk.

Ik had een heldere norm neer moeten leggen
over wat op onze afdeling geaccepteerd was en niet,
zowel in hoe we ons presenteerden
als over hoe we met elkaar om gingen.

Maar dat deed ik niet,
want dat vond ik toen spannend.
Ik wist dat ik tegen flinke weerstand op zou moeten boksen.
En dat elke grens arbitrair zou zijn.

Ik ging gedoe uit de weg.

Echt verantwoordelijkheid nemen

Misschien vond ik die kaders neerleggen niet eens het meest spannend.
Maar als je kaders neerlegt moet je ze ook handhaven.
Dan moet je consequenties verbinden aan
iemand die buiten de kaders gaat.

Ik wist dat dit zou gaan gebeuren
En ik had geen idee hoe ik dat aan moest pakken.

Ik voelde me verantwoordelijk in mijn rol als leidinggevende,
Maar als ik heel eerlijk ben, was ik niet op alle fronten bereid
ook de consequenties te accepteren die kunnen voortvloeien
uit het pakken van die verantwoordelijkheid.

En blijkbaar had ik op dat moment ook
geen collega leidinggevende die mij daarbij kon helpen.
Of ik straalde uit het allemaal wel zelf te kunnen.
Zou ook heel goed kunnen.

Dit klinkt nu allemaal zo logisch.
Toen dacht ik oprecht dat ik goed deed
aan de teaminterventie door een externe partij.
Met de wijsheid van nu had ik hele andere keuzes gemaakt.

Geen doekje voor het bloeden

Nu weet ik dat een teamtraining, teamcoaching
of welk ander traject dan ook nooit ingezet moet
worden als doekje voor het bloeden omdat een leidinggevende zaken uit de weg gaat.

Mocht je een teamtraject in willen zetten als leidinggevende,
bedenk dan of je stiekem zaken uitbesteed aan de teamcoach
of dat je oprecht alles hebt gedaan wat je vanuit jouw rol te doen hebt.

Is het antwoord een volmondige ‘ja’
en zoek je nu nog de handvatten om het team weer een stap verder te helpen,
huur dan gerust een teamcoach in!

 

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.
We hebben een behoorlijk afwijkende werkwijze van de meeste andere coaches.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor je. En voor je team.

Smaakt dit blog naar meer? Wil je meer met teams bereiken met minder energie? De juiste interventies op het juiste moment inzetten? In ons programma ‘luie teamcoaching met grote impact’ ga je meters maken. Klik hier voor meer informatie.

Meer bereiken met minder energie