“We zouden graag met jullie kennismaken. Ons team bevindt zich op dit moment duidelijk in een stormingfase. We kunnen wel wat hulp gebruiken om hier weer uit te komen. Kunnen jullie ons helpen?”

Een vraag die wij regelmatig krijgen. Veel leidinggevenden hebben immers in een training of opleiding de teamontwikkeling van Tuckman gehad. De termen forming, storming, norming, performing en soms zelfs adjourning zijn aardig ingeburgerd geraakt. Het model van psycholoog Bruce Tuckman vormt één van de bekendste modellen op het gebied van teamontwikkeling. Het wordt dan ook veelvuldig gebruikt. Is dat terecht?

Want vraag aan de wetenschap of teams die fases werkelijk zo netjes, lineair doorlopen, en het antwoord blijkt een stuk genuanceerder dan de meeste trainingen of boeken je vertellen. Bij Firijn gebruiken we het model daarom niet. Dat is geen kwestie van smaak, maar van wat er aan bewijs is.

Waar het Tuckman-model vandaan komt

Een beetje geschiedenis: Tuckman ontwikkelde zijn indeling in 1965, niet op basis van eigen onderzoek naar teams in organisaties, maar door 50 bestaande artikelen te analyseren. Vooral psychoanalytische studies naar therapiegroepen (Tuckman, 1965). In 1977 voegde hij, samen met Mary Ann Jensen, een vijfde fase toe: adjourning, het afscheid nemen (Tuckman & Jensen, 1977). Het model werd nooit specifiek voor teams ontworpen: het woord “team” komt in het originele artikel maar één keer voor. Dat het toch hét teammodel werd, zegt vooral iets over hoe aantrekkelijk het idee van ontwikkeling in fases is. Het zou houvast geven.

Wat er mis is met het idee van vaste fases in teamontwikkeling

Al in hetzelfde jaar als Tuckmans eerste artikel kwam Bales (1965) met een heel ander beeld: geen rechte lijn van fase 1 naar fase 5, maar een cyclisch evenwicht tussen taakgericht en sociaal-emotioneel gedrag, dat steeds opnieuw verstoord en hersteld wordt. Corey en Corey (1987) lieten zien dat fases in de praktijk overlappen en dat groepen regelmatig terugvallen naar een eerdere fase.

In 2007 werd een van de grootschaligste tests van het model tot dan toe uitgevoerd: 321 teams werden gevolgd en bevraagd op kenmerken uit elke Tuckman-fase (Knight, 2007). Uitkomst: forming, norming en performing kwamen wel herkenbaar terug, in die volgorde. Maar storming, dé fase van conflict, werd nauwelijks als aparte, tweede fase herkend. Een meta-analyse van 37 boeken over groepsontwikkeling concludeerde bovendien dat conflict helemaal niet aan één vaste fase te koppelen is, maar in elke fase kan opduiken, steeds met een andere aanleiding (Cassidy, 2007).

Wat wél houvast biedt bij teamontwikkeling

Dat betekent niet dat er niets te zeggen valt over wat een team goed op gang helpt. Onderzoek wijst vrij consistent naar twee dingen: een helder doel met een duidelijke rolverdeling (Goldstein, Heller & Sechrest, 1966), en psychologische veiligheid, kunnen teamleden zich vrij uitspreken, risico nemen, zonder zich onzeker of beschaamd te voelen. Psychologische veiligheid kwam ook als bepalende factor naar voren in het bekende vijfjarige onderzoek van Google onder 180 teams (Rozovsky, 2015).

Dat gaat dus niet over het doorlopen van fases, maar over voorwaarden die er voortdurend moeten zijn ongeacht of een team nu net start of al jaren bestaat.

Hoe Firijn naar teamontwikkeling kijkt

Bij Firijn kijken we daarom niet naar in welke fase een team “zou moeten” zitten. We kijken naar wat er op dit moment speelt in de bovenstroom (wat wordt er gezegd en afgesproken?) en in de onderstroom (wat wordt er gevoeld maar niet gezegd, welke stille contracten spelen er tussen mensen, wat zijn de ongeschreven regels en waar zit groepsdruk op?).

Een team dat al jaren bestaat kan zomaar met “stormingachtige” spanning te maken hebben zodra de samenstelling of de opdracht verandert. En een gloednieuw team kan, met een helder doel en de juiste veiligheid, veel sneller effectief zijn dan een keurig faseschema doet vermoeden. Een vast stappenplan afvinken werkt dan juist averechts: het stuurt je blik naar wat het model verwacht, in plaats van naar wat er ondertussen gebeurt.

Natuurlijk gaan wij graag kennismaken en helpen wij een team uit een stormachtige periode. Niet met het idee om naar een volgende fase te gaan maar veel liever om ze duurzaam te leren hoe ze deze en de volgende keer zelf uit zo’n periode komen.

Herken je dit in je eigen team of MT? We denken graag met je mee — .

Bronvermelding

Bales, R. F. (1965). The equilibrium problem in small groups. In A. P. Hare, E. F. Borgatta & R. F. Bales (Eds.), Small Groups: Studies in Social Interaction. New York: Knopf.

Cassidy, K. (2007). Tuckman revisited: Proposing a new model of group development for practitioners. Journal of Experiential Education, 29(3), 413–417.

Corey, M. S., & Corey, G. (1987). Groups: Process and Practice. Monterey, CA: Brooks/Cole Publishing Company.

Goldstein, A., Heller, K., & Sechrest, L. (1966). Psychotherapy and the Psychology of Behavior Change. New York: Wiley.

Knight, P. J. (2007). Acquisition Community Team Dynamics: The Tuckman Model vs. the DAU Model. Paper, 4th Annual Acquisition Research Symposium, Monterey, CA.

McConnell, D. (2006). E-Learning Groups and Communities. England/New York: The Society for Research into Higher Education & Open University Press.

Peeman, T. (2020). Tuckman, wetenschappelijk onderzocht. Linkedin

Rozovsky, J. (2015). The five keys to a successful Google team. Google People Operations (re:Work).

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384–399.

Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small group development revisited. Group and Organizational Studies, 2, 419–427.

Vroemen, M. (2012). Fasen van teamontwikkeling. Storming met Tuckman. Teamchange

Over Firijn

Firijn ontgrendelt de kracht van groepen.

Er zit zoveel meer in een soepel werkend team. Meer plezier, meer inzet, meer commitment, meer snelheid en vooral: meer resultaat. In omzet, in klanttevredenheid, in prestaties, in efficiency, in kwaliteit. Om dat er uit te halen, moet je soms wél stevig ingrijpen. En dan heb je aan ons een goeie.

In alles wat we doen nemen we de groep als geheel als uitgangspunt – niet het individu. Omdat we geloven dat échte verandering, verandering die blijft, alleen in de onderlinge dynamiek kan plaatsvinden. Het is de interactie die teams kan bouwen en breken.

Firijn coacht teams of helpt jou om teams te coachen.

Ben je geïnteresseerd geraakt? Aarzel in dat geval niet om contact met ons op te nemen. Wij zijn er voor jou, en voor je team(s).